坐賈行商。作為一名零售人，我更傾向于后者。但是，據(jù)我多年的觀察，我所認識的店長們則更傾向于前者。
08年年中，我所任職的某家電連鎖巨頭連鎖店營運機制調整時，身為營運手冊總編的我，曾提出：“取消店辦(公室)，把店長趕出去。”
一時間一片嘩然，連平日開口便尊稱我為“老師”的弟子們，也“揭竿而起，群起而攻之。”是以，我不得不收回提議，“按部就班”的完成在我看來過于寬松，甚而官僚化的《連鎖店管理手冊》。
不過，時隔三年，我至今認為店長：應是行商而不是坐賈，應該站在賣場里走到賣場外，而不是“人在辦公室，心在九天外”。
眾所周知，在開店競賽背景下，“店與店比肩接踵，客與客貨比N家”的連鎖店隔墻而居，貼身肉搏的競爭白熱化階段，無論是占據(jù)著商圈流量優(yōu)勢的城市店，還是門可羅雀的城郊店，更毋庸說偏居一隅的鄉(xiāng)鎮(zhèn)店，都面臨著忠誠顧客群下降，隨機顧客群逼搶激烈，成交率日漸走低的“前所未有”壓力。
所以，我至今主張，取消店長辦公室，城市店店長站在賣場里，城郊店店長走到賣場外，走到社區(qū)里，鄉(xiāng)鎮(zhèn)店店長則應該采取三三制，三分之一時間在店里接待顧客，三分之時間到城里了解信息，另外三分之一的時間則應該“上山下鄉(xiāng)”，深入到田間村口，開展“老鄉(xiāng)營銷”。
在我們的店長抱怨，“采購不行，價格比對手高”，“位置不好，顧客被對手攔截”，“員工太差，臨門一腳欠缺”等等時，我們是不是反思過，“坐而言之未若起而行之”的道理?但是，坐慣辦公室里的你，還能有勇氣傳承“行商”前輩們“擔箱挑擔，走街串巷”的激情么?
所以，我最不喜歡我的學生在我巡到的他的店時，向我抱怨，雖然他們信任我，喜歡把心里話告訴我。但是，我有時候內心獨自悲哀，有時候則直言了當?shù)呐u道：“坐在店里，只會抱怨，非我之道，誤我所傳，皆非我門下弟子”，更多的時候我一言不發(fā)，走出店辦，或迎賓，或站柜，做 “一日迎賓員(營業(yè)員)”。所以，當我離開某公司時，令我遺憾的是喜歡抱怨的“坐店們”還是很多，使我欣慰的是喜歡站柜的“站店們”也有不少。
不過，對于核心商圈的城市店店長而言，站店是必要的。但是，對于城郊店(社區(qū)店)或者縣鎮(zhèn)店店長而言，則遠遠不夠。
07年4月，我在蘇中某地掛職，分管某家電連鎖當?shù)胤止静少彙⑦B鎖店、市場企劃工作。當?shù)鼐偶业昝嬷校_在市區(qū)副商圈的二店，最令我“揪心”。到任后，幾次巡店，該店店長都被我“堵”在店辦里。盡管我臉色陰郁，但每次我的這位學生都會不失時機的向我表忠心：“領導，9個店長里，就我是你的嫡傳弟子。所以，以后有什么事，領導，我一定挺你!”
直到有一天，我忍無可忍。“下次再讓我看到你‘窩’在店辦，休怪我不記師徒之情，第一個開刀的就是你!”我甩下一句話，也把我這個非常喜歡的弟子，甩在他發(fā)號施令的店辦發(fā)呆。
時隔三天，我這位學生下屬打電話過來。“領導，我在**鎮(zhèn)，今天收獲很大，2萬份DM全發(fā)出去了。周五晚我們店**鎮(zhèn)團購，領導您能來么?”“我肯定會到場，而且我會把七大品類采購部長給你帶過去，現(xiàn)場調價。”我按捺住內心的高興，“裝作”例行公事般的回答他。
還記得那晚的團購，還記得我和我的學生，還記得店員們看到一位老總，三位部長級干部抬著坐在輪椅上的顧客上樓梯時，詫異的表情;還記得凌晨12點，我們才把那位貌不驚人，衣著樸素的“輪椅顧客”抬下樓梯，把這位12萬套餐大戶抬上“寶馬”的情形。怎么能夠忘記你呢?得我真?zhèn)鳎鄤儆谒{的弟子。怎么能夠忘記你們呢，戰(zhàn)斗到凌晨一點，仍然精神抖擻的戰(zhàn)友們呢?
成功不可復制，但經驗則可傳承。所謂連鎖的真諦。在我看來，那便是個人經驗上升到集體經驗，集體經驗升華到標準流程的嬗變過程。我把這位弟子下放到郊縣的三家門店輪崗掛職，也就是在這個過程中，他把“縣區(qū)店”變成“縣鎮(zhèn)店”，把員工們由“販夫”改造成“走卒”，提出“三三制”的縣鎮(zhèn)店店長工作法則。
店者，廣而占之。站者，立而占之。非廣無以為店，非站無從以占。并非否認門店商品陳列、POP設計、門店演示等現(xiàn)場活性化管理在提升門店集客力方面的重要性，也不否認店員訓練、督導、培訓對提升顧客忠誠度的重要性，而是強調作為一名好的店長，行動力除了表現(xiàn)在制度流程的執(zhí)行方面，更應該體現(xiàn)在運動型的工作方式上。
