我打與其說是與競爭對手作戰，還為如說是跟顧客作戰——賣場里有大量的商品，顧客并未關注過其價格，你為什么么要傷害它們創造的利潤?
　　
　　顧客如何看待超市的價格?他們如何對價格做出反應?
　　針對這些問題，我們對顧客進行了超市購物行為調查。通過問卷調查、深度訪談以及實地觀察等方法，共取得樣本120份。我們希望通過數據對問題進行更理性的分析。
　　
　　顧客對上次購買商品的價格還有記憶嗎?
　　
　　顧客覺得某超市商品價格是高是低?這取決于他對以前所購買商品價格的記憶，或者來自對幾家店的對比。
　　那么他們是否能夠準確記得以前所購商品的價格呢?調查結果如圖1所示，“幾乎不記得”和“記得很少”的顧客占46％。
　　但此次被調查者中，上次購買時間在三天內的占了66％。顧客一般在下次購買同類商品時才作比較，其間隔周期遠大于我們在調查中所限定的周期，因此可以推斷，對于購物周期比較長和不經常購買的商品，顧客對價格的記憶度是較低的，“記得很少”和“幾乎不記得”的很可能會超過半數，價格不敏感型的顧客更是如此。
　　那么如果顧客購物頻率較高呢?請看下一個調查項目。
　　
　　顧客能記住經常購買商品的價格嗎?
　　
　　“記得很少”和“幾乎不記得”的顧客比例迅速下降到29％。
　　可見，對于經常購買的商品，購買周期短，頻率高，顧客就容易對商品價格形成較強的記憶準確度。
　　顧客對經常購買商品價格的記憶準確度，是顧客確定一家超市價格高低的重要依據。那些處于社區周圍的超市，居民購物頻率較高，就要注意某些商品的價格形象了。
　　在中小型超市與大賣場競爭成功的案例中，其策略包括：選址比大店更貼近社區(這是必要條件)；在供應商管理上，與生鮮食品等購買頻率快的商品供應商保持非常緊密的合作，甚至自己在城市郊區開辦農場，從而大幅度降低供應鏈成本，形成價格優勢。
　　如此一來，顧客便會覺得：這家超市雖然小，可那幾項常用的東西挺便宜的，每次購物先去它那里看看；如果能在那里購齊就結束購物，實在不行再到大店去。
　　
　　顧客會在不同超市間比價嗎?
　　
　　競爭導向定價的一個假設就是：顧客經常比較不同超市的商品價格，從而選擇價格最優的。
　　實際情況是否如此呢?
　　我們的調查發現，只有35％的顧客會經常在不同超市間進行價格比較，而比例高達65％(34％少比較，31％不比較)的顧客不會經常在超市間比價。他們容易產生習慣性購買，或在認定某一超市價格低廉后就很少進行超市間的價格比較。
　　選擇“經常比較”的這部分顧客主要是40歲以上的家庭主婦。她們大部分人不會僅對某一超市情有獨鐘，而是“鐘情”于某幾個超市，經常比價，但多數局限于經常購買的商品。當然，她們也有時間去比較。
　　
　　顧客心目中的超市價格形象是如何成的?
　　
　　既然多數顧客對超市的選擇具有某種慣性，那么如何讓顧客認定某家超市就是最優選擇呢?這取決于顧客對超市價格形象認知的形成。
　　我們的調查發現，顧客對一個超市整體價格的認定，大多源于對自己關心的商品在不同超市間的價格比較，這部分顧客占68％。
　　而通過其他方式，比如比較盡可能多的商品、看超市的廣告海報和打折幅度，則分別只占14％、3％和15％。而這些人中的32％為價格敏感型顧客，很難形成店鋪忠誠。
　　這說明大多數顧客在購物時真正留意的只是自己關心的商品，倘若商場能夠把握各顧客群體的心態，“聚焦”于他們關心的商品進行價格調整，超市的價格形象會更突出。
　　像剛才說的那些成功的中小超市，幾乎都是由幾名經驗豐富的員工或店長，摸清了本社區顧客到底對蔬菜、水果、肉品中的哪幾樣特別關注。
　　但我們還是要特別強調，一定要努力把這些高手的經驗總結成可以復制的內容。同時，要借助于銷售數據分析和社區調研，來增加、落實典型商品的范圍，以擴大戰果，或保證跟上社區人口變化的趨勢。
　　
　　總結：低價的誤區
　　
　　在中國大部分市場，包括零售商或業務相似的企業(如餐飲店)，管理者大都在一開始便沉湎于自我良好的心態中，認為“我這里就可以定這樣的價”。而一旦對面出現了拼價格的競爭對手，馬上緊張地跟隨對手價格，毫不放松。
　　這兩種情況，來自兩個價格策略：
　　成本導向定價：以進價加目標利潤確定價格3
　　競爭導向定價：調查競爭對手的價格，有針對性地跟進價格。
　　現在由于市場競爭激烈，后者較為常見。但這兩種方式都較少考慮顧客的直接感受，走入了誤區：
　　1．認為顧客是完全理性的經濟人。
　　什么叫“經濟理性”，就是始終追求以最小代價獲得最大收獲，也就是要對比算計自己的投入和產出。但由上述調研可見，大部分顧客在購物后，沒辦法記住哪怕是購物單上一半商品的價格數字，也就是說：他們沒辦法進行計算和對比。
　　與此相反，顧客在購物時出現大量非理性的行為。舉個例子，大部分顧客進超市前，對購物清單和購物金額的上限沒有計劃。
　　2．認為顧客對超市之間的價格對比很熟悉。
　　事實上，大部分顧客根本記不得上次購買的商品價格，也很少刻意在各超市間進行價格比較。比較，對于顧客來說成本太大——只有超市管理者才知道所有商品的價格，而一般顧客最多記得50~200種。這種信息不對稱其實給超市帶來很多打擊競爭對手的機會。
　　3．粗放管理，分散自己的戰斗力。
　　即便是非常著名的零售商，都出現過這樣的情景：老總大手一揮，“給我把2000種商品的價格降下來!”，接著店長指著食品部經理的鼻子，“給我把你們部門的價格降下來!”
　　在技術上完全可以實現單品管理的今天，還采取這樣的管理模式實在可悲。因為我們與其說是與競爭對手作戰，還不如說是跟顧客作戰——賣場里有大量的商品，顧客并未關注過其價格，你為什么要傷害它們創造的利潤?
　　在最關鍵的一些商品上使用低價策略(它們所占比例可能很小)，才不會打亂采購部門、物流部門和倉儲部門的作業規劃，才能把所有精力集中于小部分商品上，最后才有可能憑價格、促銷、服務等組合拳打贏對手。