□ 本報記者 馮磊

　　作為全球500強，歐洲第一、世界第三大家裝建材零售商，百安居在中國的日子并不好過。

　　雪上加霜的是，前不久，百安居南京大橋店關門謝客，這已經(jīng)是百安居在南京關閉的第三家門店，目前僅剩雨花店一家獨撐。而百安居在華門店數(shù)量也從鼎盛時期的64家銳減至如今的39家。

　　曾經(jīng)滿面春風的百安居何以落得如此境地，難道外資零售商進入中國市場后就摸不著門道?還是百安居在華想另類出位?

　　多米諾效應

　　自2009年以來，百安居似乎陷入了一個無法自拔的漩渦，閉店效應猶如多米諾骨牌一樣傳導開來。

　　2009年5月，百安居哈爾濱店停止營業(yè)。以此事件為標志，百安居碰倒了第一張多米諾骨牌，從那時候起，百安居在華潰敗之勢便一發(fā)不可收拾。僅過十余天，沈陽店停止營業(yè)，百安居正式撤離沈陽;隨后，北京、上海、天津、成都、青島等地共計22家門店先后停止運營。其中，包括百安居在華購地自建、無需承擔任何租賃費用的南京棲霞店。

　　自此，百安居在華從鼎盛時期的64家縮減至如今的39家。

　　所有關店事件的矛頭直指門店虧損。

　　資料顯示，百安居經(jīng)過2006年和2007年的高速發(fā)展后，2008年百安居在華銷售便下降24%，虧損高達5200萬英鎊，折合人民幣約5.18億元;2009年百安居中國銷售額又下滑16.9%，再次虧損2030萬英鎊;2010~2011年財報顯示，百安居中國市場仍處于大幅虧損的狀態(tài)，這已是百安居在中國連續(xù)第四年虧損。

　　即便如此，據(jù)了解，百安居中國母公司翠豐集團仍然決定對剩余門店縮減面積，以應對門店虧損的事實。

　　尷尬定位

　　在位于北京四季青店百安居，記者在衛(wèi)浴產品區(qū)域內看到，各種品牌云集到一起，除了市面上認知度較高的TOTO、美標和科勒品牌外，混雜在這一區(qū)域內的還有一些二、三線廠商產品，知名品牌產品的優(yōu)勢并不顯現(xiàn)。

　　而記者通過走訪位于北京西四環(huán)中路的紅星美凱龍家具建材廣場后，據(jù)某衛(wèi)浴品牌負責人介紹：“公司為百安居和紅星美凱龍?zhí)峁┑漠a品是不同的，百安居賣場所售產品的種類和型號較單一，而這里的產品種類較多。由于產品型號不同，價格也就有所區(qū)分，這樣就消除了同一公司品牌下產品的競爭問題。”

　　由于百安居是賣場模式，所有進場的產品品牌都一視同仁，沒有等級之分，所以品牌的優(yōu)勢也無從談起，類似于百思買和萬得城模式。而在紅星美凱龍家具建材廣場內，基本是廠家自主經(jīng)營，屬于“精品店中店”的經(jīng)營模式，廣場集展示、服務、交易、體驗為一體，利于品牌效應的顯現(xiàn)與疊加，而且直接與消費者發(fā)生交易，其提供的售前、售中和售后服務就更為直接和徹底。

　　另一方面，百安居銷售渠道的優(yōu)越性無法體現(xiàn)。

　　有業(yè)內人士表示，英國百安居的商業(yè)模式，只有“大型超市零售”一種。它的定位，是給愿意自己動手組裝家具和裝修房屋(DIY)的人提供便利。因為英國勞動力成本高，因此人們普遍愿意自己動手裝修房屋。隨著DIY觀念普及，百安居逐步將這一業(yè)態(tài)推廣至歐洲各地。

　　但是在中國，一切都不一樣。由于中國勞動力便宜，顧客喜歡把建材買回來，請施工隊伍裝修，百安居賣場里的產品明碼標價，不能討價還價，顧客自然會覺得遠遠不如建材市場可以討價還價的誘惑力來得大。而建材市場里的產品，價格都由各個攤位的老板自己說了算，可以討價還價，只要有得賺，攤主基本上都會賣，這是百安居做不到的。

　　業(yè)內人士表示：“中國建材家居市場多以攤位制市場業(yè)態(tài)形式存在，即以個體攤位租售為主的建材零售市場，是中國建材流通的主要渠道之一。”

　　掙扎中前行

　　“自從進入中國后，百安居的戰(zhàn)略定位就沒有清晰過。”長期關注百安居的行業(yè)專家馬文瑞表示，百安居剛到中國時，主要是以銷售建材產品為主，之后由于價格與各地廉價的建材賣場相比優(yōu)勢并不明顯，為了迅速地擴大市場份額，便將裝潢業(yè)務作為輔助店內銷售的一種手段，而后來把重心直接放在裝潢業(yè)務上。

　　百安居本是一家具有相當規(guī)模的建材連鎖超市，但本末倒置的發(fā)展模式讓其逐漸陷入“死局”。

　　“結果是，跨國建材零售巨頭和國內眾多中小家裝公司成為競爭對手，這不僅削弱了其作為零售賣場的渠道優(yōu)勢，也把自己的市場越做越窄。”馬文瑞說。

　　中國政法大學特許經(jīng)營研究中心李維華博士曾表示：百安居中國的尷尬在于，雖然其學到了蘇寧、國美通過非產品差價進行盈利的模式，但其還遠沒有學會那份渠道為王的“手腕”，“畢竟，對于渠道商而言，供應商才是源頭，比起店面盈利能力不強等問題，供應商的評價或許更為重要。”

　　記者多日連線百安居中國上海總部電話，但是電話始終無人接聽。

　　事實上，在2009年觀點風波之后，百安居開始實施改造門店的“T計劃”以實現(xiàn)自身救贖，以此來改變頹勢。事后證明，通過“T計劃”改造過后，百安居原來門店的店面布局、內部流程、銷售重點，甚至連店面人員都發(fā)生了改變，如門店的主色調由橙色換成了紫色，門店里開辟了更多的空間用于展示產品。

　　但是近幾年，百安居似乎并沒有實質性的大動作，是否已經(jīng)發(fā)展到疲軟階段，還是主動放棄中國市場，還要看百安居高舉的“棋子”落入哪個格子里。