絕大部分便利店應該開在小區，以小區的住家戶為主要的消費者。實踐證明，社區生鮮加強型便利店，是便利店業態中銷售和贏利能力最強的一種，也是便利店發展的主要方向。

一個普遍的說法是，便利店是社會經濟和人們收入水平發展到一定階段的產物。此外，有人說，人均年收入達到3000美金，便利店可以得到很大的發展。2004年和一個企業家談到這個問題時，我說，不能機械地照搬和看待這個問題，我們中國經濟發展是帶有跨越式特點的，我不知道這個說法是誰提出來的，可能是臺灣人創造的，但可以肯定的是，內地便利店的入門標準可能要比這個標準低，等到達到這個標準時再動手的話，小心到時別人已經把地方占完了。

從2004年到現在，七年時間過去了，便利店當下正發展得紅紅火火，但我卻總是以憂慮的眼光在看，因為我所接觸和觀察到的便利店系統，單店的銷售和贏利能力都很差。單店銷售贏利能力差的系統，即使發展得比較快，也會成為無源之水，無本之木，最終可能都會出問題。這是很多連鎖店快速發展、突然倒塌的事實反復驗證了的。

高度雷同的便利店

1.千篇一律的便利店形象。

我們看到的多數便利店，都有一個從7-Eleven變形或者變色來的門頭，有的干脆連這些也不改變，只是把LOGO變一下。店鋪的面積一般在100平米以內，里面的布局基本是門口一個收銀臺兼服務臺、煙酒柜，加上白色或者粉色的墻壁，靠近頂部一條或者幾條裝飾線，墻面上做幾幅廣告畫。

2.高度雷同的商品結構。

煙酒、休閑食品、方便食品、飲料、個人衛生用品、書刊雜志、調味品，構成了我們所看到的便利店主要的七大商品結構。從商品選項上看，單品構成、價格帶都是十分接近，且片面追求高毛利。

3.都在推服務。

電話卡銷售、充值、公用電話、開水服務等，都想以多種便民服務來增加盈利點。

4.銷售水平低。

很多系統的便利店，單店日銷售在3000元以內。

銷售無法提升的原因

分析了很多體系的便利店后，我們發現，影響便利店銷售提升的原因有：

1.顧客無法進行有效地企業識別，無法從形象、商品、服務上認識其中的不同，也無法產生消費忠誠度。

2.定位不準確，違反了店鋪營銷“三位一體”原則。用同樣的商品針對不同的顧客，如果什么人的錢都想賺到，反而會使自己無法適應顧客的基本要求。

3.拾遺補缺的商品結構，必然帶來拾遺補缺的銷售，把便利店作為大賣場的補充角色，所以也只能吃人家的剩飯。

4.選址在一、二類街道的便利店，無法承擔高額的房租，即使有較好的銷售，盈利能力依然不強。

5.沒有吸引力的商品的便利店，強調服務是單腿走路，必須首先讓店鋪和商品有吸引力，服務才能錦上添花。

社區生鮮加強型化的“三位一體”定位

    針對我們研究的結果，我們在不同的連鎖系統進行了便利店生鮮化改造的大膽嘗試。

首先，我們要確定便利店“三位一體”的定位。

1.顧客：我們的便利店主要是為誰開的？誰是主要的消費者？我們認為，絕大部分便利店應該開在小區，以小區的住家戶為主要的消費者。

原因是：小區住家戶對于便利店依賴程度要更高，購買量也較大；小區附近的街道多屬于三、四類街道，房租比較便宜；小區居民可以成為店員，不僅人力成本低，而且有很好的廣告效果。

2.商品：以小區居民需求量最大、購買頻率最高的商品為主，也就是定位于顧客的剛性需求。所以，肉、蛋、奶、蔬菜、水果、米面糧油、副食調味、中西面點等應成為我們商品結構中的重頭戲。不要避開大賣場的商品結構，而是抓住其中最吸引顧客的商品去做，這叫做迎難而上。我們要做大賣場的取代者，降低顧客去大賣場購物的頻率，分流它的客戶，而不是做大賣場的補充，由此從根本上改變便利店商品結構定位的思路，以剛性需求和便利性需求商品相結合。

3.店鋪：為了保證達成我們的商品結構，要能夠拿出店鋪的一半面積從事生鮮食品的經營。因此，店鋪就不能太小，比如30-50平米的店鋪就不符合要求，基本應在100-200平米之間。

實際上，街邊的店鋪，50-100平米的租金價格是比較高的，再大一點的店鋪，均價反倒有所降低。我們選的基本上都很靠近小區，房租也比大街上低一些的店鋪。我們的店鋪選擇標準，極大地降低了經營的風險。

我們給這種便利店的定位，叫做——社區生鮮加強型便利店。從這個名字上，也反映了顧客、商品、店鋪“三位一體”的原則。

生鮮化改造的關鍵點

生鮮經營，不要說在便利店，就算在很多大型綜合超市，也是難以掌握的。為了解決這個問題，我們納爾森的每個項目組都配備了很強的生鮮方面的人才，這就為生鮮化改造奠定了基礎。

生鮮化改造的成功，更多的是依靠委托方的勇氣和決心。生鮮是一個很高投入的項目，在我們建議下，委托方都成立了專門的生鮮采購或者生鮮小組，購買和添置了配送車輛，有的還專門購買了冷藏車，部分生鮮商品代理和自營。這其中是有很大付出和代價的。

掌握生鮮經營技巧，是生鮮化改造的關鍵。很多連鎖企業想做生鮮，但是因為缺乏技術而裹足不前。

當我們面對全國有名的一家生鮮為特色的超市競爭時，我們提出了產地采購。我們的老師帶著采購一起跑蔬果基地，結果拿到了比對手更新鮮、更低價的商品，投放到便利店中，改變了居民對于便利店生鮮商品價格高、品質差的認識。

為了解決肉類自營后分割師的缺乏，我們一方面幫助委托方尋找和面試分割師，另一方面，派出有經驗的分割師傳授分割技術，提高門店人員分割和銷售的技巧，同時，幫助經營人員針對損耗進行分析和解決。

自制熟食是一個很吸引人的產品，但是我們的自制熟食一開始看上去不是很吸引人，為了提高自制熟食的水平，我們通過開展熟食制作的勞動競賽，從中涌現出了熟食制作的能手，然后把這些能手編制成員工內訓師，再去傳幫帶。群眾里面有英雄，來自內部的培訓更容易接受。

對于原有的商品結構，也做了很大的調整。在滿足顧客剛性需求的出發點上，對于商品結構進行了大幅度的優化，砍掉了很多與定位不符的商品，商品結構更加清晰和有針對性。

同時，因為區位的不同，也有一些差異化的商品。比如在學校附近的一家店鋪，會設置針對學生的商品；在醫院附近的店鋪，會設置很多禮品和營養品禮盒。

經過一段時間的改造，從生鮮不能自營，到了肉類、蔬果、中心面點、熟食等都能自營，自營帶來了很多好處。

改造后的便利店，無論從店鋪形象還是經營水平，都有了很大的提升。因為突出了社區生鮮加強型便利店的定位，滿足了顧客的真實需求，受到了顧客極大的歡迎。

尤其是生鮮商品，對于顧客吸引力非常強。既然在家門口可以買到新鮮的蔬菜、水果、肉類等，何必再去大賣場和自由市場呢？每天每時每刻，店鋪里川流不息的顧客是對于店鋪改造最大的認可。在銷售最好的商品里，生鮮商品占比50%以上。

不少便利店配備了兩臺收銀機，還是忙不過來，天天顧客排隊結賬。

有家店鋪雖然沒有做裝修的改造，只是商品結構調整，在門口市政長期施工的影響下，銷售不降反而有所提升。而所有完成整體改造的店鋪，銷售都呈現數倍的增長。在同行競爭中，變得更“生猛”，在顧客面前，變得更“鮮活”。

此外，委托方上上下下的經營信心和水平得到了很大的提升。以前畏懼競爭對手的，現在變得不怕了；以前準備放棄便利店的經營的，現在則要大力拓展便利店了。

因為便利店本身已經具有極強的集客能力和贏利能力，那么就為不斷地完善便利店的服務功能打下了良好的基礎。

通過實踐證明，社區生鮮加強型便利店，是便利店業態中銷售和贏利能力最強的一種，也是便利店發展的主要方向。

我把它總結為一句話：便利店經營，得生鮮者得社區，得社區者得天下！

本文已經發表于《店長》12年第3期