互聯(lián)網營銷正被越來越多的傳統(tǒng)企業(yè)所重視，成為實體企業(yè)的另一個重要的營銷渠道。對于那些已經在線下，成功地建立了實體的銷售渠道和網絡的企業(yè)來說，如何開辟線上渠道，并使之與線下渠道進行有效的整合，是一個棘手的難題。至今為止，在零售行業(yè)，特別是時尚百貨業(yè)，成功地解決這個問題的企業(yè)很少。這正是中國大部分實體零售商，在電子商務領域，止步不前的最根本原因。

有不少國內知名的零售企業(yè)，很早就注意到這個新型的渠道，也投入了大量的人力物力建立了專門的線上銷售部門，但絕大多數都沒有獲得滿意的效果，有些甚至在互聯(lián)網已經全面普及的今天，裁撤了線上銷售部門。

一方面是手中掌握著最多最好的商品資源，另一方面是線上的慘淡業(yè)績，可以說，在線上渠道的擴展這個比賽中，那些零售巨頭輸給了數以萬計的淘寶賣家們。

不是這些巨頭們的實力不夠，也不是這些大企業(yè)的經營能力不行，根本的原因是在對待互聯(lián)網這個新型渠道的認識上，這些企業(yè)的決策者陷入了思想誤區(qū)。

誤區(qū)一： 互聯(lián)網創(chuàng)造了一個不同于線下的市場

    經常遇到很多實體零售的管理者和我抱怨，說他們的商品不適合在網上銷售，他們認為網上的消費群體和實體店的消費全體有很大不同。放在7、8年前，這個分析可能是有道理的，畢竟那時上網的人群還是以年輕人為主；但是今天已經完全不同了。中國的網民已經突破5億，可以說，絕大多數生活在城市里的居民，都是網民。當網民群體，和城市消費主體已經高度重合的情況下，再單獨區(qū)分線上消費者與線下消費者的行為差異，就沒有意義了。

電子商務與網游不同，雖然是通過互聯(lián)網交易，但消費者是實實在在的人，購買的商品是實物，消費者使用這些商品的場景也是在現實生活中。因此對于電子商務來說，互聯(lián)網并沒有創(chuàng)造一個新的消費市場，只不過是在原有的市場中，能讓你的信息傳達到更廣大的范圍而已。

舉個例子來說：一個人如果在生活中，總是喜歡穿名牌西裝，那么他在網上不可能購買個雜牌的西裝；反過來說，一個人如果總是從批發(fā)市場買衣服，不可能想像他上了網就開始穿名牌了。 對于消費者來說，購買方式不可能改變消費需求。真正決定市場定位的，是消費需求，而不是購買渠道。所以我老是告誡那些對上網有顧忌的企業(yè)家們，商品和服務才是真正的競爭力。如果你的商品拿到網上沒有競爭力，那么在線下實體店里，早晚也會遇到市場的打擊。

我曾經在一家連鎖百貨成功的實施了線上線下一體化的銷售，結果發(fā)現線上的品牌占比和線下的幾乎一樣一模一樣。這就說明消費者的選擇習慣并沒有因為渠道的變化而改變。

持有法對觀點的人，往往拿價格數據當作證據，理由是網上的商品的價格普遍比實體的價格低。這其實是一種因果倒置的推斷，網上商品價格低的原因一方面恰恰是因為我們大量實體店的優(yōu)質商品沒上網導致的；另一方面是因為有不少電子商務公司以犧牲利潤為代價換取增長，但這不會是長期的規(guī)則，任何違背市場規(guī)律的商業(yè)模式都將不會長久。淘寶不是開始把重點轉移到TMALL了嗎。TMALL收取商家的各種費用，最終還是會體現反映在消費者購買的價格上。

市場細分是消費者對商品的需求造成的，而不是購買商品的渠道造成的。真正的商品競爭力，在于良好的性價比，而性價比，又取決于企業(yè)的經營能力。線下有秀水和賽特，線上也一定會如此。

誤區(qū)二：互聯(lián)網渠道成本低

前不久和一個媒體的朋友交流，他堅持認為線上銷售的價格必須比線下低，理由是：“因為電子商務成本低”。

“電子商務不需要實體店，節(jié)省了大量成本，當然應該降價”, 他說。

但是親自運營過電子商務的人都知道，電商的技術系統(tǒng)、拍照編輯、倉儲、物流、還有巨大的廣告宣傳支出，已經使得任何一家單純的電子商務公司的運營成本遠高于實體零售企業(yè)。再加上為了圈錢，不惜放棄利潤來換取銷售的增長速度，就早就了國內電子商務企業(yè)的虧損怪圈。

任何理解零售業(yè)的人都知道，實體店的店址，對今后經營業(yè)績有決定性影響。其實就是因為不同的店址，決定著不同的客流。門店的租金或購買成本就意味著客流的成本。而電子商務也一樣，需要向門戶網站和搜索引擎買客流。目前看來，購買網絡客流的成本與銷售比例，遠遠高于實體店。在這種情況下，還以低于線下的價格來銷售，就很容易理解為什么做到幾百億規(guī)模的電子商務公司還不賺錢了。

誤區(qū)三：網絡營銷與實體經營割裂化

正是由于受到前兩個誤區(qū)的影響，很多傳統(tǒng)企業(yè)在規(guī)劃電子商務時遇到了無法回避的難題，就是如何避免線上業(yè)務沖擊線下業(yè)務。我遇到很多的知名品牌零售商都在為這個問題苦苦求解。

在沒有得到完美的解決辦法之前，所有觸網的企業(yè)都采取了一個最簡單的辦法。就是將線上業(yè)務與線下業(yè)務割裂開來。比如我前一陣遇到一個服裝企業(yè)，他們告訴我，為了不造成線上業(yè)務對線下分銷體系的沖擊，他們決定在線上重新注冊一個品牌來運營。還有一個國內著名的運動品牌，他們在線上線下銷售不同的商品。最徹底的是手里沒有商品的百貨商場，為了進軍電子商務，干脆單獨注冊一個公司。

這幾種辦法，都是基于一個邏輯思路，即：線上價格必須低于線下價格——又要保護線下業(yè)務不被影響——于是另起爐灶，單打鼓另開張。

這種做法的直接結果就是多渠道營銷變成了多元化經營，甚至多元化投資。我就曾勸那些獨立注冊電商公司的傳統(tǒng)企業(yè)，不如直接收購個B2C網站更合適。

渠道之間如果沒有整合，不僅不能加強企業(yè)的核心競爭力，還會企業(yè)的資源削弱原有的競爭力。把乘法做成了加發(fā)，甚至減法。打個形象的比方，一個傳統(tǒng)的企業(yè)就像一部賽車，互聯(lián)萬就像一臺殷勤，如果給賽車加裝一臺引擎，就會跑得更快，從而在競爭中取勝。可是如果不能打破一些錯誤的假設。于是就只能為了這個引擎再單獨造一輛賽車，而這兩輛賽車都沒把握在競賽中取勝。

多渠道營銷的核心價值，就在于能否把不同的渠道，整合到一個核心的產品和服務上來。我們常說的把勁擰成一股繩，也是這個意思。

在這方面，其實有很成功的例子。比如銀行業(yè)，不論你是通過柜臺、ATM機、電話銀行還是網銀，你存的錢和獲得的利息是一致的，銀行為此給客戶提供了更多的選擇更高的水平，；例如可以24小時的不打烊。

我曾在北京一家連鎖百貨企業(yè)，幫助他們建立了線上線下的整合營銷系統(tǒng)，顧客可以通過網站，以同樣的價格購買實體店陳列的商品；供應商也不需要為網站和實體分別備兩批貨。在沒有大規(guī)模廣告的情況下，系統(tǒng)上線不到一年，線上銷售就達到了線下10%的比例。