4月11日，全球最大消費電子產品零售商百思買(Best buy)表示，公司CEO鄧恩(Brian Dunn)突然請辭，百思買已任命董事米坎(Mike Mikan)為臨時CEO。

　　而就在不久前，百思買公布了一攬子重組計劃，包括關閉50家大賣場，開設100家小型手機連鎖店以及裁員400名。

　　鄧恩離開的顯然不是時候，百思買最新發布的報告顯示，其2012財年四季度凈虧17億美元，折合每股虧損4.89美元。而國際評級機構標普已將其投資信用評級置于觀察狀態，這意味著，標普隨時可能下調該評級至“垃圾級”。

　　對于自己的離職，鄧恩發表聲明稱：“在這家公司工作了28年，每一天都過得很快樂，今天我離開，是為了美好的將來。”

　　唐突離職

　　鄧恩的離職多少有些唐突。就在不久前，在鄧恩的推動下，百思買制定了一系列裁減崗位、削減開支的計劃，其目標是，在2015財年前削減8億美元的預算。針對此計劃，鄧恩表示，“我們打算把部分節約下來的成本用于提供全新改善的用戶體驗，讓價格更有競爭力——這將有助于帶動收入增長。隨著時間的推移，我們預計部分節省下來的資金將轉化成利潤。”

　　而在今年年初，針對一些分析師認為電子商務沖擊百思買的言論，鄧恩撰文予以反擊：“盡管亞馬遜等互聯網零售商近年來快速發展，但百思買并不會注定失敗。”他援引了美國市場研究公司NPD集團近期的一項研究。這項研究顯示，消費者在實體店中購買的電子產品仍占這類產品購買總量的80%，而百思買上一季度的店內客流量也出現上升。

　　鄧恩為百思買辯護的聲音猶在耳邊回蕩，轉眼間，這位為百思買效力28年的“老人”突然離職了。

　　事實上，鄧恩離職背后難以掩飾的尷尬是，其2009年上任以來，百思買的表現可謂差強人意。特別是2010年以后，百思買全球業務處于收縮狀態。2011年初，百思買關閉中國9家門店和土耳其的兩家門店;2011年底，百思買撤出英國市場;在2012財年全年，百思買公司每股虧損達到3.36美元，與上一財年相比，業績大大下滑;而在美國本土，受到亞馬遜、沃爾瑪以及一些新興渠道的沖擊，百思買的市場份額進一步被蠶食。

　　百思買發言人Claire Koeneman表示，鄧恩辭職正值百思買對其個人不當行為的指控展開調查之際。該不當行為涉及其個人操守，但與百思買的經營或財務控制無關。

　　盡管百思買極力撇清鄧恩辭職與百思買業績兩者之間的聯系，但據國外網站Business Journal報道，2009年鄧恩上任后，百思買由前任CEO的“客戶為中心時代”進入鄧恩主導的“無處不在的連接”(ubiquitous connectivity)時代。而這一微妙的戰略變化為百思買后來的發展埋下了伏筆。

　　多重沖擊

　　“百思買還在嗎？我們都以為它關門了！我們只去Fry's。那兒每周都有促銷，很便宜，一到周末收銀臺前都排長隊!”美國洛杉磯當地居民的這番話讓馬濤大吃一驚。

　　馬濤是歐洲某貨架企業的中國區市場負責人，該企業主要為一些大型零售商供應貨架等設備。2月28日，馬濤來到洛杉磯，他請一位當地居民做向導，帶他參觀當地的零售店。

　　于是這位洛杉磯當地居民便跟他說了上述一番話。這位向導口中的Fry's全名叫做Fry's Electronics，是一家1972年創立于美國加州的桑尼維爾市的家電大賣場，目前擁有數十家門店。

　　在這位向導的帶領下，馬濤發現，與百思買相比，這家兩萬多平方米的家電賣場從陳列到設計更具人性化和富有趣味，在該門店的中心位置還設有一個小咖啡館，這是其他家電賣場所不具備的。另外，具有特色的是，Fry's入口醒目位置掛著一塊標牌，上面寫著“We watch internet price(我們監控著網上的價格)”。言下之意是，我們的價格也不比網上的價格更高。馬濤從當地消費者口中得知，同樣屬于家電賣場，Fry's比百思買的品類更齊全。

　　馬濤告訴《中國經營報》記者，從業務的層面，更能體會到百思買市場的下滑。“我2009年進入公司，當時百思買是我們公司的第二大客戶，如今下滑到五名之后。”

　　Fry's只是蠶食百思買市場份額眾多對手中的一個。而如亞馬遜這樣的電子商務渠道的迅猛發展對百思買這樣的傳統零售商造成了更加深遠的影響。“電子商務對傳統零售模式的沖擊不可避免。”在4月11日召開的2012年聯商網大會上，聯商網董事長龐小偉告訴記者。

　　　加拿大皇家資本市場(RBC Capital Markets)分析師Scot Ciccarelli在3月19日的筆記中寫到：消費者并不需要一個特別的第三方零售商——例如百思買，只要他們已經知道要買什么，他們可以在網上找到最低的價格。百思買所銷售的大部分商品——平面電視、視頻游戲、影音碟片 ——消費者在哪里都可以買到。

　　不僅僅是Fry's和亞馬遜這樣的新生渠道，沃爾瑪這樣的“老對手”對百思買的沖擊也相當大。“其實百思買和沃爾瑪很相似，而沃爾瑪的優勢在于，它還銷售除了電器之外的百貨和食品，這對帶來關聯銷售非常有意義。”家電業專家王二水對本報記者表示。

　　戰略保守

　　“百思買發源于美國中西部的明尼蘇達州，具有美資企業的保守和謹慎的基因。”中國家用電器商業協會副秘書長吳咸建對記者表示：“戰略上的保守使得它失去了很多機會。”

　　家電業專家王二水對這一觀點表示贊同。“以中國市場為例，百思買很早就開始研究中國市場，不過，2006年并購五星電器之后，百思買在中國的動作遲緩。”

　　百思買在戰略上的保守還體現在創新不足。“2004年我曾訪問過百思買總部，客觀來講，當時它的門店設計、陳列和運營水平都是不錯的。不過，從現代零售業的理念和門店陳列來講，百思買缺乏趣味性和關聯銷售。具體來說，百思買會將同一尺寸的電視按照不同品牌陳列在一起，方便客戶對比選擇，這在當時是不錯的辦法。但現在來講，百思買更應該體現一種趣味和關聯的陳列方式。讓消費者有更多時間留在門店里，而不是買完東西就走。”王二水表示。

　　“很多零售商都在進行創新，比如蘇寧的門店開始嘗試引進化妝品和美食，增加產品的關聯度。而百思買卻沒有多少改進。”王二水告訴記者。

　　另外，從商品數量來講，百思買也逐漸暴露出單一化的缺點。“百思買大賣場的SKU(庫存量單位)一般是幾萬種，但是在日本，一些家電賣場的SKU達到了20萬種。”

　　而另一方面，百思買“以顧客為中心”的優良傳統也逐漸變了味。《福布斯》專欄作家Larry Downes曾經撰文講述了在加州皮諾爾市(Pinole)的百思買門店，購買光盤時遇到被“強行推銷”百思買自有品牌點播內容服務平臺(CinemaNow)的一次不愉快購物經歷。