隨著近幾年房地產政策調控的緊縮，社會資源和投資熱錢涌向商業地產，商業地產可謂遍地開花，未來激烈的商業競爭態勢暫且不表。商業地產卻出現了一個怪象：開發商們感嘆“招商難”，而品牌商家也在抱怨“選址難”。而這個怪象卻折射出了商業地產的“同質化”競爭程度。國內商業地產尤其是城市綜合體呈跨躍發展，房地產商、零售商等紛紛加入并在業內取得廣泛共識的將商業部分自持除給企業持續增加穩定的現金流外，還能享有因土地增值或通過后期運營帶來的物業增值的紅利。
正是在這種投資風潮的帶動下，近幾年來國內許多城市人均商業面積已大大突破世界發達國家的標準，按照國際標準，人均占有商業面積1.2平方米為國際的標準參考值，而北京、上海、廣州等一線城市人均商業面積早已經超出了世界發達國家人均商業面積，上海甚至超出了人均2平方米，隨著近幾年商業地產開發商轉戰二三線城市，如今二三線城市同樣也面臨商業地產供大于求的現狀，以云南昆明為例，2011年的1000萬平方米存量攤到400萬主城區人口上，人均商業面積就達到了1.6。
通過上述數據可管中窺豹一斑，商業地產的開發數量業已超出市場需求的隱擾，然而，更可怕的還不是這些，而是“換湯沒換藥”， 他們將重心忙著在做兩件事：第一，融資；第二，買地。而產品研究、項目定位與業態規劃、整體規劃等都被置于次要位置。商業地產開發商依舊按住宅地產的開發思想，把金融擴張、規模擴張放在第一位，認為只要拿到土地，生存和發展都不是問題，只要大規模的復制產品、大規模的投資，因此，國內出現了某些經濟發展落后的縣級城市也出現集中性商業面積逾10萬以上。
如今，在商業地產開發的產品形態一般均由“四菜一湯”構成，即寫字樓+公寓+購物中心+商業街，構成，而作為其核心的集中性商業購物中心的運作模式無非是主力店+次主力店+中小型店中店模式，然而，在國內由于主力店品牌屈指可數，筆者毫不夸張地說，就是閉著眼或扳著指頭就數也就那么幾家可供選擇，而咱們滿懷熱情的商業地產開發商，根本無暇去思考投入運營后的同質化競爭將對項目帶來巨大的經營風險！ 值得一提的是，國內絕大多數的商業地產開發商均由住宅開發商戰略轉型，沿襲了住宅開發的投資短期逐利思想，短期利益、投機心態嚴重，在這樣的形勢下，未來隨著各地商業地產集中性商業紛紛投入運營后，定位同質化，幾乎完全與國內的傳統百貨業一樣，遭遇千店一面的局面。
在國內傳統商業大賣場與百貨店業態日趨飽和、同業態擴張空間有限的情況下，進軍集中性商業購物中心可謂是市場的必然趨勢，因此，商業地產正面臨前所未有的大好機會，同時也將面對前所未有的大挑戰。對于大多數從住宅開發轉型商業地產的開發商而言，商業地產不同住宅產品開發，最大的區別就是商業地產首先要從商業經營的角度去入手考慮，要重點分析市場，前期需要做調研、分析、定位，然后據此做商業規劃設計、業態的定位與組合，以及分析商業管理，商業運營等問題。商業地產對土地、資金、市場、定位、招商、運營、人才等都有著更嚴格的要求，進入門檻也更高！很多企業低估了商業地產領域的難度，認為外聘一二家顧問公司，花高薪聘一二位職業經理人就可“搞定”。殊不知購物中心類型的商業地產不僅需要在前策如規劃設計、市場分析與定位、業態功能及各種軟硬件方面要按市場需求配置，并要能完全滿足開業后期運營數百個商家的經營需求，還要懂經營管理，企業的持續現金流與物業增值的收益更多的體現在后期管理運營上。。。。。。
商業地產定位的同質化一直是業內的一個隱憂，也是后期運營中的最大障礙！如今國內商業地產項目均急需先解決后期同質化經營的問題。曾取得業內共識的是主題定位獨特的商業地產或許更有競爭力，而市場需要有明確主題定位的商業地產，這樣或許也更有力的吸引投資者、經營戶和消費者。比如石家莊以兒童職業體驗為核心的兒童商業綜合體；如北京藍色港灣歐式商業小鎮那樣體現異國風情的商業街區；如北京前門大街那樣體現中國文化特色的商業圈，比如華東的五洲風情ＭＡＬＬ以專業市場為主題的城市綜合體等。
然而，筆者認為，商業地產主題化定位，如果主要表現在商業建筑整體的主題風格方面或許容易解決，然而，業態的主題定位則說來易實行起來困難較大，主要受國內業態、業種過少，筆者建議，有條件與實力的商業地產開發商可嘗試與國外的一些新型業態企業聯合發展，或效仿萬達、華潤、寶龍等商業地產開發商自已來整合商業地產的產業鏈，或與其它企業聯合投資、整合或兼并某些國內尚比較稀缺業態或業種，從而形成自已的主題商業。目前，國內的業態業種由于太過單一，明顯導致許多商業地產的主題定位‘名存實亡’，進而造成如今許多商業地產開發企業盲目跟風或片面轉向追求所謂的國際“金字招牌”，誠然，某些國際品牌進駐后，的確短期能帶來的智暫的轟動效應，甚至，炒得火的話，也能將部分出售部分的物業銷售帶動起來，同時也為商業項目賺足消費者的眼球。
然而，在光鮮的表象背后，其惡果是國外許多甚至大眾平民普通品牌進入國內后如“孫悟空”般揺身一變，即時成為身價百倍！成為國人的所謂“金字招牌”，如星巴克、H&M、 ZARA等，然事實他們并非良藥。除了付出的代價不菲，要求極低租金、不承擔能耗費用、補貼二次裝修費用等......令商業地產企業不堪重負而背上沉重負擔,進而將這些運營成本轉嫁給其它商戶......
因此，關于商業地產開發的產品趨同質化如何突圍？筆者個人認為，首先，我們有條件與有實力的企業必須重視產業源頭，商業地產企業無論單個還是整體要比國內零售企業的整體經濟實力強得多，在資源投入方面是可行的，我們不能僅僅滿足于安心做一個'收租婆與收租公'的角色，這一點我們也要學習萬達，王健林先生的萬達企業的發展目標是“做一個百年企業”！在商業地產業內許多企業仍幻想著當年房地產的一捶子買賣及暴利，他們恐怕也不在乎是做“一年企業”還是“二年企業”的短命企業，他們的口頭禪是借用鄧小平先生的“能抓到老鼠的就是好貓”，表面看似乎觀念超前、特別務實，企業的本質是盈利嘛，實質就是通過上述操作引進國際金字招牌，銷售物業利益最大化，開發與運營產品是否同質化已不重要，屆時還可再賣掉到最后還可撈一筆走人的思想。但我們是應注重短期暴利？抑或更注重可持續的長期的合理盈利？如此，造成如今業內許多企業不注重長遠發展不重視商業地產產業鏈的建設與資源整合！一味地跟風盲目引進國際“金字招牌”，除“寵”壞了這些西方品牌，更致命地是傷及了市場，給國內一味祟洋媚外的消費觀念導起了更負面的推波助瀾的作用，反過來又影響到我們國內民族品牌的建設及商業地產上游建設的難度。因此，未來我們要擺脫當前業內這種盲目（并非理性）地追求所謂國際光鮮的“金字招牌”，有條件的企業應逐步將重心放在商業地產上下游產業鏈的建設上，如果我們不徹底根除這種浮燥的急功近利心態，商業地產同質化將在未來5-10內不可避免，并將深陷入國際“金字招牌”的陷井中。。。。。。
于2012/05/20
