在考慮企業長遠發展的時候，為什么考慮從自己的企業里發展接班人呢?這還是有道理的。因為這個人從企業里面出來，對企業的文化了解以外，對企業是有感情的。帶著這份感情，再加上一份物質的激勵，使得他有成為主人的可能，他會把這個企業最具有責任心的辦下去。

　　比如說同樣的薪酬，本企業上來的人，或者從外面調進來的人其實是不同的。《基業常青》里著重講過這個問題，企業要想像百年老店一樣傳下去，要從本企業里面發掘更合適的人，道理就在這兒。因為企業的榮辱，當年經過什么樣的艱難困苦一點一滴都會記在心里，這是一種天生的感覺。從這個角度來講，如果是家族的孩子作為大股東、董事長，而管理層從下面打拼上來的感情會更深刻。

　　循序漸進：撒一層土夯實了再撒一層

　　中國話說，“用人不疑，疑人不用”，用人不疑的條件是你得相信他以后才能用人不疑，你不能誰上來以后聽他講情況就用人不疑，這就亂套了。所以聯想有一句話，撒一層土夯實了再撒一層，就是用人的時候不能大幅度進來很多人，一把就把文化沖擊了。還有將來培養出領軍的，拿裁縫為例，進來一個人先給他一塊布，先裁一個鞋墊怎么樣，確實行再給一塊布，做一個短褲，再行再給好料子做西服。很多人出來不是踩鞋墊，已經在外面踩鞋墊，就從褲子做起，如果上來就做西服，也許大家未必放心，未必放心以后也有做法，可以跟蹤時間長一些，有一個監察手段，所以比較注重自己培養。

　　德才并重：如何考察“后腦勺”

　　“領軍一面”的人，或者進到你班子里的人，德才要并重，對德的要求還是很高。為什么呢?因為當你真的要進到班子里面，或者當“領軍一面”的時候，如果不能把企業利益放在第一位，自己在德的方面有問題會讓你造成很多麻煩，讓你吃不下，吐不出去。

　　德很重要，但選人的時候沒法從德開始，當然首先是從業務的感覺做起，下面某一個領域，比如說銷售薄弱換了一個人，銷售能力比較強，連續做了比較高，連續幾個季度要關注他。關注的方式要注意，不能光看業績本身，在聯想強調的是要能干會說，會說不是表達嘴頭多流利，而是說怎么做的，考察這個人有沒有偶然性，有沒有用人胸懷。談了以后還很好就可以提位置，高升，高升以后覺得他可以領軍一面可以做大幅度的調動，原來做業務的不做業務，甚至做管理學院、戰略研究都有可能。

　　其實在這個時候就要360度考察了，我們的話要注意后腦勺了。前面一看很漂亮，后腦勺怎么樣大家未必知道，這時候就要看所謂德的方面研究。德的研究不是跟你如何接觸，要想辦法他對待其他人，其他事，與老板無關的事是怎么對待的，是不是真有做事的基本道德標準、心胸，你所要的基本要求，這些事比較清楚以后，一過也有幾年了，這時候就到“領軍一面”的時候了。