創(chuàng)新管理的要點(diǎn)依然可傳承制度管理、情感管理而分為二類(lèi)，一類(lèi)是由管理的共性而來(lái)的五大要點(diǎn)：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制;一類(lèi)是蘊(yùn)含于五大要點(diǎn)之中的，貫穿于創(chuàng)新管理全程的核心理念：一反二合理。
對(duì)于共有的計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制要點(diǎn)，我想就計(jì)劃的必要性談點(diǎn)看法。
成立于1902年，總部位于美國(guó)明尼蘇達(dá)州的3M公司，堪稱(chēng)產(chǎn)品創(chuàng)新的典范。其獨(dú)一無(wú)二的價(jià)值觀認(rèn)為，創(chuàng)新不是刻意得來(lái)的，無(wú)論誰(shuí)有新的思想，不管那思想聽(tīng)上去多么荒唐，我們都得聽(tīng)聽(tīng)。因而在3M公司幾乎任何新產(chǎn)品構(gòu)想都可以接受。盡管他們是以噴漆工業(yè)為主，但從不排斥其他類(lèi)別的新產(chǎn)品。只要新產(chǎn)品的構(gòu)想能符合公司財(cái)務(wù)上的衡量標(biāo)準(zhǔn)，如銷(xiāo)售增長(zhǎng)、利潤(rùn)等。3M公司生產(chǎn)大到采礦設(shè)備，小到民用膠水等6萬(wàn)多個(gè)產(chǎn)品，而且每年都有200多種的新產(chǎn)品誕生。HP的創(chuàng)始人休利特先生在被問(wèn)到誰(shuí)是他最為崇拜的模范公司時(shí)，不加思索地說(shuō)：“3M公司。你永遠(yuǎn)不知道他們下一步會(huì)推出什么，奇妙的是他們很可能自己也不知道下一步會(huì)推出什么。”
3M公司除要求員工履行規(guī)章制度外，從不對(duì)員工的工作環(huán)境作出限制。尤其難能可貴的是，3M公司還專(zhuān)門(mén)規(guī)定每個(gè)員工有15%的時(shí)間可以用在自己選擇和主動(dòng)提出的計(jì)劃或項(xiàng)目上，即時(shí)貼的發(fā)明就是極其成功的一例。有一天，即時(shí)貼的發(fā)明者席佛在教會(huì)唱歌時(shí)注意到，為了方便找到要唱的歌，唱歌者習(xí)慣把小紙條夾在要唱的地方當(dāng)作記號(hào)，但稍不留神，紙條就飛到地板上，或掉進(jìn)贊美詩(shī)歌本的夾縫中。他由此想到：“如果我在這些夾條上涂點(diǎn)黏膠，不就好了嗎?”他當(dāng)即決定致力于這一新產(chǎn)品的創(chuàng)新。他把濃度不同的黏劑攪拌在一起后涂在紙上，但出來(lái)的產(chǎn)品并不怎么討人喜歡。關(guān)鍵時(shí)刻公司組成了研究小組，全力支持新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，幾經(jīng)周折終于獲得了成功。
3M公司在產(chǎn)品創(chuàng)新上的另一個(gè)被世人所津津樂(lè)道的地方是其對(duì)創(chuàng)新能手的制度激勵(lì)。譬如：約翰也許開(kāi)始只是個(gè)生產(chǎn)一線的工程師，領(lǐng)取這一職級(jí)最高或最低的薪水。一旦他的產(chǎn)品打入市場(chǎng)后，就可提升為“產(chǎn)品工程師”;當(dāng)產(chǎn)品每年的銷(xiāo)售總額達(dá)到100萬(wàn)美元時(shí)，就是“具有充分資格”的產(chǎn)品，而這時(shí)他的職稱(chēng)與支薪等級(jí)都有了重大的改變;等到該產(chǎn)品銷(xiāo)售額突破500萬(wàn)大關(guān)的時(shí)候，他就可以做到整個(gè)產(chǎn)品系列的“工程技術(shù)經(jīng)理”了：假如該項(xiàng)產(chǎn)品再進(jìn)一步破了2000萬(wàn)大關(guān)，就可升格為一個(gè)獨(dú)立的產(chǎn)品部門(mén)，他若是開(kāi)發(fā)該產(chǎn)品的主要技術(shù)人員，這時(shí)就自然成為該部門(mén)的“工程經(jīng)理”或是“研究發(fā)展主任了”。
我之所以不惜筆墨地將3M公司的創(chuàng)新之道呈現(xiàn)出來(lái)，是因?yàn)樗苋菀资刮覀儺a(chǎn)生一個(gè)錯(cuò)覺(jué)：企業(yè)對(duì)員工的創(chuàng)新不應(yīng)加以事先的計(jì)劃管制，一切聽(tīng)任員工去自由發(fā)揮，創(chuàng)新什么完全憑他們的興趣和機(jī)緣巧合說(shuō)了算。的確，3M公司是這樣做的，并且取得了長(zhǎng)期的成功。但是否由此就可以得出創(chuàng)新不需要計(jì)劃的論斷了呢?否!我們?nèi)羯约恿羯駝t不難發(fā)現(xiàn)，3M公司與其說(shuō)是一家生產(chǎn)制造型公司，倒不如說(shuō)她更像是一家風(fēng)險(xiǎn)投資公司，或者是一個(gè)新技術(shù)產(chǎn)業(yè)孵化基地。試看3M公司的創(chuàng)新重點(diǎn)主要是放在創(chuàng)新文化、創(chuàng)新環(huán)境的培育和創(chuàng)新能手的制度激勵(lì)上;放在千方百計(jì)地去點(diǎn)燃員工創(chuàng)新的激情、調(diào)動(dòng)員工的創(chuàng)新積極性上。至于員工創(chuàng)什么樣的新，則不作過(guò)多的限制。只要符合公司有關(guān)的銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)指標(biāo)即可，就能被公司立項(xiàng)、投入生產(chǎn)和銷(xiāo)售。
如果有誰(shuí)還能進(jìn)一步從中脫穎而出，做大規(guī)模，達(dá)到獨(dú)立產(chǎn)品部門(mén)的設(shè)置門(mén)檻，公司將立馬給他搭建更加廣闊的舞臺(tái)。這與典型的風(fēng)險(xiǎn)投資手法不是大同小異嗎?所不同的只是風(fēng)險(xiǎn)投資不管員工的創(chuàng)新和創(chuàng)新成功后的生產(chǎn)銷(xiāo)售，而3M公司卻有效地將創(chuàng)新、風(fēng)險(xiǎn)投資、生產(chǎn)銷(xiāo)售融為一體。
既然3M公司有著迥然不同于一般企業(yè)的創(chuàng)新機(jī)制，那她的創(chuàng)新之道就難以作為其他企業(yè)效法的榜樣。事實(shí)上，絕大多數(shù)企業(yè)都有著明確的市場(chǎng)定位和產(chǎn)品研發(fā)目標(biāo)，同時(shí)，資源也是十分有限的。如果不能在事前對(duì)創(chuàng)新給予必要的計(jì)劃管制，僅僅是盲目地向3M公司學(xué)習(xí)，一切任由員工去天馬行空，那不但不能集中資源做重大的創(chuàng)新，而且也要因?yàn)槿鄙倭?M公司特定的機(jī)制，帶來(lái)創(chuàng)新活動(dòng)的效率低下和資源的極大浪費(fèi)。所以，我主張?jiān)谄髽I(yè)的創(chuàng)新上，特別是重大的技術(shù)、產(chǎn)品創(chuàng)新，或者在事關(guān)全局的管理變革上，一定要有事前的計(jì)劃管制，要始終堅(jiān)持將計(jì)劃作為企業(yè)創(chuàng)新工作的第一步，有的放矢。至于通常的小改小革、合理化建議，雖不用詳細(xì)的計(jì)劃管制，但大略的方向性引導(dǎo)也必不可少。否則，一樣要廣種薄收，得不償失。
有一點(diǎn)需要作特別指出：我們有關(guān)企業(yè)創(chuàng)新要進(jìn)行事前的計(jì)劃管制的論斷不能和專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)劃上等號(hào)，尤其是從企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)講。專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)是將企業(yè)的業(yè)務(wù)限定在某一個(gè)行業(yè)的范圍內(nèi)，不允許越雷池一步，而針對(duì)創(chuàng)新進(jìn)行事前的計(jì)劃管制中雖然也包含了對(duì)創(chuàng)新方向的限制，但這種限制可以是一個(gè)行業(yè)也可以是幾個(gè)行業(yè)。即使是一個(gè)行業(yè)，仍存在一個(gè)時(shí)效的問(wèn)題。這種計(jì)劃管制的時(shí)間只對(duì)被管理的特定的創(chuàng)新活動(dòng)和特定的戰(zhàn)略規(guī)劃期有效，不是長(zhǎng)期的、普遍適用的，更不是永遠(yuǎn)的。
對(duì)于蘊(yùn)含于共有的五大要點(diǎn)之中的一反二合理理念，我繼續(xù)分別開(kāi)來(lái)講。
何為反?漢語(yǔ)言文學(xué)中用來(lái)形容創(chuàng)新的成語(yǔ)有革故鼎新、破舊立新、吐故納新、推陳出新、不破不立等，這里存在著一個(gè)顯而易見(jiàn)的共性，也就是所有的鼎新、立新、納新，都是建立在對(duì)故、對(duì)舊、對(duì)陳、對(duì)傳統(tǒng)的或革或破或吐或推之上，先有對(duì)故、對(duì)舊、對(duì)陳、對(duì)傳統(tǒng)的懷疑和批判，乃至徹底的否定，再有鼎新、立新、納新的空間。一切的故、舊、陳，固然不能說(shuō)成是全盤(pán)皆錯(cuò)，一無(wú)是處，至少那陳年的老酒、老醋之類(lèi)還是越陳越香的，但若缺少了一顆對(duì)它們的懷疑和批判之心，視一切現(xiàn)存的、眼前的為完美無(wú)缺與永遠(yuǎn)不朽，則肯定大錯(cuò)特錯(cuò)。世上沒(méi)有絕對(duì)的永恒的真理，任何事物都是一分為二的暫時(shí)的，都是矛盾的對(duì)立統(tǒng)一體，都能從它的對(duì)立面、反面、側(cè)面、另外的方面找到改革創(chuàng)新的可能。所以，我們的反指的是反觀、反思、反問(wèn)、反聽(tīng)、反省、反常、換位思考、換個(gè)角度看問(wèn)題、襟懷坦白的批評(píng)與自我批評(píng)、反駁、反其道而行之，而非反感、造反、謀反、反悔、反復(fù)無(wú)常。老子的“反聽(tīng)之謂聰，內(nèi)視之謂明，自勝之謂強(qiáng)”也有相近的意思，只有聽(tīng)得進(jìn)各種意見(jiàn)，包括反對(duì)自己的意見(jiàn);只有主動(dòng)地解剖自己，查找自己的不足;只有自己革自己的命，自己改掉自己的毛病的人，才能不斷地獲得新知和新生，才算得上真正的聰明和強(qiáng)者。
反既是創(chuàng)新的起點(diǎn)，也是創(chuàng)新的手段。作為起點(diǎn)的反，貴在持之以恒。一次適時(shí)適當(dāng)?shù)姆矗荒墚a(chǎn)生一次成功的創(chuàng)新，誕生一個(gè)相對(duì)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品或一場(chǎng)效益顯著的管理變革。但一方面新產(chǎn)品、新管理并不會(huì)一蹴而就，至高無(wú)上，依然有反思、反觀、反問(wèn)、反省的反面;另一方面市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求于企業(yè)的創(chuàng)新也是長(zhǎng)期的、持之以恒的、無(wú)止境的。
如此，企業(yè)就不能畢其功于一反，而要一而三，三而再的反。每反一次，得到一個(gè)新產(chǎn)品，新產(chǎn)品接下去反，反出更新的產(chǎn)品，越反越新，越反越精美，越反越興旺。這種持之以恒的反在哲學(xué)上表現(xiàn)為由肯定到否定，到否定之否定，至否定之否定之否定，螺旋式上升，創(chuàng)新中成長(zhǎng)。活到老，否定到老，生命不息，創(chuàng)新不止。
作為手段的反，貴在制度保障。在組織中倡導(dǎo)批評(píng)與自我批評(píng)無(wú)疑是一個(gè)不錯(cuò)的理念，但實(shí)際做起來(lái)卻很難，批評(píng)別人難，自我批評(píng)更難。為什么呢?因?yàn)槲覀儦v來(lái)喜歡講人情、講面子，你不講我，我怎么好意思講你?我不講你，你也不會(huì)講我，所以你好我好大家好，一團(tuán)和氣了事;因?yàn)槲覀儧](méi)有制度的保障，僅僅是依靠個(gè)人的主觀自覺(jué)，誰(shuí)又愿意自爆家丑?家丑不可外揚(yáng)嘛，除非迫不得已，政治上被打倒，靠邊站，不得不自我批評(píng)。作為企業(yè)創(chuàng)新手段的反思、反觀、反問(wèn)、反省也不能免俗。反自己定下的制度、自己開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品，既可能礙于視角，自己看不到自己的毛病，也可能限于自我手術(shù)效應(yīng)，自己下不了手;反別人定下的制度、別人開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品，會(huì)丟不下上司、同事的臉面，創(chuàng)新雖好口難開(kāi)呀!怎么辦?只有靠制度，制度就不同了，制度是剛性的、一視同仁的、必須執(zhí)行的，你不反別人，別人一樣要反你;你磨磨蹭蹭不肯反自己，別人可不客氣，于其被動(dòng)，不如主動(dòng);靠把外部的競(jìng)爭(zhēng)制度移植到企業(yè)內(nèi)部，像在宏觀的市場(chǎng)層面那樣，在員工、崗位、部門(mén)之間，確立起鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)、鼓勵(lì)反思、反觀、反問(wèn)、反省的制度，反得好的受獎(jiǎng)賞，不能反不肯反的遭淘汰。
制度的功效是長(zhǎng)期的，因而以制度作保障的反也是持之以恒的。
何為合理?合理的要求分兩種，第一種是創(chuàng)新的產(chǎn)品、制度本身要合理，要合于自然之理和社會(huì)之理。譬如創(chuàng)新的產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)技術(shù)可行性如何?能否進(jìn)入大批量投產(chǎn)?產(chǎn)品性?xún)r(jià)比高低?消費(fèi)者到底感不感興趣?又如創(chuàng)新的制度有無(wú)借創(chuàng)新之名，行保守之實(shí)?可操作性怎樣?有無(wú)與國(guó)家的法律、法令相沖突之處?員工有什么樣的反應(yīng)等等?反雖然是創(chuàng)新的起點(diǎn)和手段，但反不等于創(chuàng)新，由反而來(lái)的產(chǎn)品、制度要經(jīng)得起嚴(yán)格、嚴(yán)密、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮侠硇郧笞C，經(jīng)得起市場(chǎng)和企業(yè)管理實(shí)踐的檢驗(yàn)才行。反與合理的合二為一，才能稱(chēng)得上真正的創(chuàng)新。
第二種是對(duì)創(chuàng)新的管理要合理，要合于企業(yè)創(chuàng)新工作的規(guī)律。我們以夯實(shí)企業(yè)創(chuàng)新工作的基礎(chǔ)為例，其規(guī)律性的方面有創(chuàng)新環(huán)境的營(yíng)造、自尊自信自主自強(qiáng)精神的培育和創(chuàng)新興趣求知欲好奇心的激發(fā)、創(chuàng)新知識(shí)技能的學(xué)習(xí)及創(chuàng)新機(jī)制的建立。
首先看創(chuàng)新環(huán)境的營(yíng)造，主要通過(guò)不遺余力地向員工灌輸創(chuàng)新的理念、在公司上下鼓勵(lì)冒險(xiǎn)并寬容失敗、確保知識(shí)信息傳遞的順暢與共享來(lái)達(dá)成。
我將創(chuàng)新的理念理解為一致地追求不一致。一致的意思是每個(gè)員工都要努力地創(chuàng)新，不一致的意思是追求與現(xiàn)有產(chǎn)品、管理的不相同的地方。創(chuàng)新的理念似乎已深入人心，因?yàn)樗械钠髽I(yè)、所有的人都在起勁地講、不厭其煩地講，再講已成多余，其實(shí)未必。講得多僅僅是一種表象，絕大多數(shù)的講還停留在光說(shuō)給別人聽(tīng)、光說(shuō)不做、光說(shuō)不能融入制度、光說(shuō)不允許手下去做的地步，這樣的說(shuō)還不能稱(chēng)之為理念，要能成為名副其實(shí)的理念，除說(shuō)外，更要念念不忘，銘心刻骨，付諸于行動(dòng)。
世界上有很多類(lèi)似于美國(guó)硅谷的高新技術(shù)園區(qū)，像英國(guó)的、日本的、臺(tái)灣的、中國(guó)大陸的不勝枚舉，但真正成功的能和美國(guó)硅谷相提并論的卻迄今也沒(méi)有。
問(wèn)題的根本不在資金、政策，而在那種浸透到高新技術(shù)園區(qū)血液中的冒險(xiǎn)精神和失敗者環(huán)境。高新技術(shù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力、生命力是創(chuàng)新，創(chuàng)新首先靠鼓勵(lì)冒險(xiǎn)，冒險(xiǎn)就意味著失敗，而且是有著很高概率的失敗;失敗需要寬容，沒(méi)有對(duì)失敗者的寬容就沒(méi)有冒險(xiǎn)家在創(chuàng)新道路上的前赴后繼，當(dāng)然也就沒(méi)有創(chuàng)新成果的紛至沓來(lái)。看看我國(guó)的失敗者環(huán)境吧!我國(guó)的失敗者環(huán)境無(wú)疑是世界上最為險(xiǎn)惡的、最不可理喻的失敗者環(huán)境：失敗者既要承受冷嘲熱諷、幸災(zāi)樂(lè)禍，又要當(dāng)心落井下石，內(nèi)心還要永久地沉重地壓上一個(gè)巨大的負(fù)罪感!如此的失敗者環(huán)境不能不令我們憂心忡忡。
企業(yè)的創(chuàng)新過(guò)程，同時(shí)也是知識(shí)信息的再加工、再創(chuàng)造過(guò)程。因而，企業(yè)不只要收集、積累有用的知識(shí)信息，更重要的是將有用的知識(shí)信息放到一個(gè)能夠?yàn)閺V大員工所共享的平臺(tái)上去傳播、交流和碰撞，使之迸發(fā)出靈光一閃的智慧火花，推動(dòng)創(chuàng)新的誕生。企業(yè)內(nèi)影響知識(shí)信息傳遞的障礙通常有個(gè)人意識(shí)的、組織制度的、部門(mén)利益的、企業(yè)內(nèi)不當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)的、在保密的名義下形成的等，企業(yè)必須將所有妨害知識(shí)信息傳遞的障礙逐一地找出來(lái)，并加以徹底的消除，知識(shí)信息的暢通無(wú)阻和充分利用才是可能的。不然，只能是管理者的一廂情愿。
其次看自尊自信自主自強(qiáng)精神的培育和創(chuàng)新興趣求知欲好奇心的激發(fā)。室外觀光電梯的創(chuàng)意據(jù)說(shuō)是由一位毫不相干的外行率先提出的。如果這事是放在中國(guó)企業(yè)，起碼會(huì)遭遇兩方面的問(wèn)題。一方面身為一竅不通的外行會(huì)擔(dān)心受到專(zhuān)家們的白眼而欲言又止：“人家那么多的專(zhuān)家都百思不得其解的難題，我一個(gè)外行懂個(gè)啥，我如果不自量力的信口開(kāi)河一番，怕不被他們冷嘲熱諷，何苦自取其辱來(lái)著?”另一方面，身為學(xué)有專(zhuān)長(zhǎng)的內(nèi)行會(huì)出于維護(hù)自尊的考慮而對(duì)此不屑一顧：“我們專(zhuān)家都束手無(wú)策的事兒，你一個(gè)外行能有啥辦法?你也有資格講話，湊什么熱鬧!”我們說(shuō)“反”是創(chuàng)新的起點(diǎn)，但什么又是“反”的起點(diǎn)呢?“反”的起點(diǎn)在于對(duì)員工自尊、自信、民主、平等精神的培育和創(chuàng)新興趣求知欲好奇心的激發(fā)。道理很簡(jiǎn)單，一個(gè)員工如果連基本的自尊都沒(méi)有，自己不相信自己，怎么可能有勇氣去反思現(xiàn)有的管理和反觀現(xiàn)有的產(chǎn)品呢?或者說(shuō)員工雖然有很強(qiáng)的自尊、自信，創(chuàng)新興趣濃厚，求知欲旺盛，好奇心強(qiáng)，但企業(yè)管理層藐視員工，不肯以民主、平等的態(tài)度對(duì)待員工，員工即使充滿了反的愿望，也沒(méi)有反的機(jī)會(huì)。我國(guó)歷來(lái)缺少對(duì)平民百姓的尊重，人民長(zhǎng)期匍匐于封建專(zhuān)制的淫威之下，自尊、自信精神嚴(yán)重匱乏，更談不上普世的民主平等觀。遠(yuǎn)的大的不談，近的小的就有一個(gè)所謂的“知名”教授，竟以企業(yè)員工與管理層在地位、權(quán)力、待遇上不可能做到完全一樣為理由，否定在企業(yè)確立公正、平等的必要性，他甚至認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該把員工當(dāng)狗看才對(duì)。如果他的說(shuō)法能夠成立的話，那么，天底下所有的統(tǒng)治者都可以把人民當(dāng)狗，他的校長(zhǎng)也可以把他當(dāng)狗。我們“知名”教授的認(rèn)識(shí)尚且如此，更遑論一般的平民百姓了。離開(kāi)了自尊、自信、民主、平等的員工，企業(yè)要想成為當(dāng)之無(wú)愧的創(chuàng)新主體，也屬癡心妄想;推而廣之，在國(guó)家的層面，若沒(méi)有國(guó)民自尊、自信、民主、平等精神的長(zhǎng)足提高，那種寄希望于在未來(lái)十年二十年的時(shí)間內(nèi)把中國(guó)建成創(chuàng)新強(qiáng)國(guó)的想法，也一樣的不切實(shí)際。
再次看創(chuàng)新知識(shí)技能的學(xué)習(xí)及創(chuàng)新機(jī)制的建立。企業(yè)員工的工作績(jī)效大致取決于兩點(diǎn)：想不想干和能不能干。想不想干與企業(yè)的考核、分配、用人機(jī)制有關(guān)，企業(yè)能做到按勞分配、獎(jiǎng)勤罰懶、優(yōu)勝劣汰、公平公正，讓員工感到有奔頭的話，自然想干;能不能干與后天的學(xué)習(xí)培訓(xùn)有關(guān)，企業(yè)有健全完善、針對(duì)性強(qiáng)、注重實(shí)效的培訓(xùn)體系，有濃烈的學(xué)習(xí)氛圍，使員工熟練掌握各種為工作所必須的知識(shí)技能的話，自然能干。
想不想干和能不能干的道理也適用于員工的創(chuàng)新。“想不想創(chuàng)新”我們姑且不談，“能不能創(chuàng)新”也就是創(chuàng)新者知識(shí)技能的多少，對(duì)創(chuàng)新績(jī)效的影響表現(xiàn)在一方面有價(jià)值的創(chuàng)意的誕生需要很強(qiáng)的觀察能力、分析能力、想象力、跨專(zhuān)業(yè)知識(shí)與系統(tǒng)集成的能力和一系列的方法技巧;另一方面一個(gè)新鮮的創(chuàng)意最終要想成為一個(gè)優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，中途會(huì)碰到各種始料未及的困難，解決這些困難要看創(chuàng)新者有無(wú)相關(guān)的知識(shí)技能。創(chuàng)新者所掌握的知識(shí)技能越多，且融會(huì)貫通的能力越強(qiáng)，創(chuàng)新成功的可能性則越大，反之則越小。通過(guò)企業(yè)的培訓(xùn)來(lái)使員工獲得從事創(chuàng)新所需要的知識(shí)技能不失為一條有效途徑，況且現(xiàn)代的創(chuàng)新理論、方法與工具也正是一門(mén)可以傳授、系統(tǒng)掌握的科學(xué)。因此，我覺(jué)得把員工創(chuàng)新知識(shí)技能的學(xué)習(xí)培訓(xùn)作為企業(yè)創(chuàng)新工作的基礎(chǔ)之一是恰如其分的。
創(chuàng)新機(jī)制之于企業(yè)創(chuàng)新工作的必要性有如制度保障之于“反”，無(wú)需再述。我只想借此將我早先就“合理對(duì)抗的創(chuàng)新機(jī)制”的表述向讀者諸君作個(gè)簡(jiǎn)要的介紹。
合理對(duì)抗的創(chuàng)新機(jī)制可表述為：給企業(yè)的每一部門(mén)、車(chē)間負(fù)責(zé)人配備一名集舉錯(cuò)、創(chuàng)新、叫板職責(zé)于一體的對(duì)手。這個(gè)對(duì)手不是部門(mén)、車(chē)間主管的副手，不屬于行政管理人員的序列，不具有管理職能，和一般員工一樣，有他的日常工作。其專(zhuān)有的舉錯(cuò)、創(chuàng)新職責(zé)是通過(guò)他在工作中的觀察與思考來(lái)履行。不過(guò)，這樣的對(duì)手畢竟不同于一般員工，他的文化素質(zhì)、創(chuàng)新能力、業(yè)務(wù)技能要高于一般員工，是員工群眾中的佼佼者。因而，他除享有一定待遇外，還享有履行職責(zé)所必須的權(quán)利，如查閱內(nèi)部資料權(quán)、列席有關(guān)會(huì)議等。他的舉錯(cuò)、創(chuàng)新、叫板職責(zé)具體有三：(一)負(fù)責(zé)對(duì)本公司、部門(mén)、車(chē)間現(xiàn)行規(guī)章制度、標(biāo)準(zhǔn)定額、操作規(guī)程、技術(shù)、工藝設(shè)計(jì)文件中的缺陷及執(zhí)行中的存在問(wèn)題、日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理、現(xiàn)有產(chǎn)品、新品開(kāi)發(fā)、技術(shù)攻關(guān)中的失誤進(jìn)行查找列舉;(二)針對(duì)上述不足，在調(diào)查研究、虛心聽(tīng)取同事意見(jiàn)、集思廣益的基礎(chǔ)上，獨(dú)立思索，積極創(chuàng)新提出改進(jìn)的意見(jiàn)措施;(三)作為對(duì)手，在年終歲首的干部考評(píng)競(jìng)爭(zhēng)中以自己的特色管理、創(chuàng)新方案與部門(mén)、車(chē)間現(xiàn)任主管競(jìng)爭(zhēng)、叫板。對(duì)手產(chǎn)生的途徑多種多樣，不拘一格，可以是員工毛遂自薦，也可以是他人舉薦，或是從經(jīng)常的合理化建議征集中、內(nèi)部技術(shù)市場(chǎng)招標(biāo)中發(fā)現(xiàn)，但不管是何種形式都有必要經(jīng)考核擇優(yōu)上崗。對(duì)篩選取出來(lái)的對(duì)手，要實(shí)行嚴(yán)格的汰劣制度，每年的淘汰率不得低于30%。相應(yīng)的對(duì)部門(mén)、車(chē)間現(xiàn)任主管也要保持一定的汰劣比例，以20%左右為宜，如此既能保持企業(yè)行政管理隊(duì)伍的穩(wěn)定與連續(xù)，又使對(duì)抗真正做到頂真碰硬，而不至流于形式，徒有虛名。
如果說(shuō)對(duì)抗尚有其殘酷、非理性的一面，令人生畏，那么給對(duì)抗加上合理的限制，使對(duì)抗具有規(guī)范性、公正性、有益性，則使對(duì)抗為現(xiàn)代企業(yè)所樂(lè)于接受。規(guī)范性是指對(duì)抗的方式方法、評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)事先用一整套規(guī)范進(jìn)行調(diào)節(jié);公正性是指對(duì)抗規(guī)則的制定，對(duì)抗雙方孰優(yōu)孰劣的評(píng)判都是公開(kāi)、公平、公正的;有益性是指對(duì)抗以有益于企業(yè)的發(fā)展為原則。
