方法7--責任到人到崗位成本控制法

這是我們最通常使用的方法，在我輔導和調研的企業中，他們常常會把設備維護保養費用、清潔衛生的工具費用、門店后勤保障部門的辦公費用等實行責任到人到崗位的成本控制方法。

這種方法的關鍵是跟蹤，當人們實現或者沒有實現成本目標時該如何獎懲，還有必須不斷提出改進提升的措施，避免成本控制呈靜止狀態。

方法8--源頭成本控制法

在工業系統的成本控制有1:7:21這樣一個比例關系，也就是說在產品的設計階段若是發現一個問題，可能會是原材料選擇問題、合同問題、工藝圖紙的變更等問題，此時更正這個錯誤需要花費1萬元的話，倘若我們拖延到生產階段去解決，此時原材料已加工成半成品、設備均已安裝到位，我們這時的改正成本就會變成7萬元了；如果我們抱著僥幸的心理把它延續到后續的銷售和售后服務階段，那么此時改正錯誤的平均成本將會演變成21萬元，從這里，我們可以看出，越是在源頭采取措施，成本控制的效果也就越好 ，代價也越低。

同樣的原理其實也是很適合零售企業的，比如生鮮經營方面如何從源頭控制成本也就顯得更為重要，我們從永輝在生鮮經營方面的成功經驗中就不難體驗到這一點，在永輝有700多名生鮮采購，而很多同規模的零售企業生鮮的采購員常常只有二三十名，雖然因此永輝在采購人員的成本上付出很多，但是它們在商品采購成本的降低上則要顯著得多得多，從源頭采購來的商品不僅品質好，而且大多時候成本只有后續批發環節的成本的1/5至一半左右，因而永輝獲得了巨大的市場競爭優勢。

方法9--統籌綜合成本控制法

對于那些關聯因素多的項目的成本控制則必須采取統籌綜合的成本控制法，比如門店的防損成本，如果門店的防損純粹從增加人工盯防的角度來控制損耗的話，一定是難以成功的，只有從提高人工防損的意識、增加監控設備的投入、對損耗點的控制流程的不斷完善等等角度來綜合考慮，才可能有效控制門店的損耗及相應的防損成本的。

統籌綜合就是綜合所有的影響該成本項目的因素予以群防群治，實施立體化的成本控制。

方法10--逆向成本控制法

這是一種不降成本反增成本的控制法，我們這里要把握一點的是，這里的絕對成本是增加的，但最終的效果應該是相對成本是降低的，這才是這種方法的出發點和立足點

采取逆向成本控制法要慎重，必須要確認在增加成本以后確實能夠更大幅度地帶動客流量、增加銷售，從而降低單位銷售成本，這才是逆向成本控制法的根本所在。

徽商紅府在發展社區超市和精品超市方面采用的就是逆向成本控制法，比如他們在2009年的時候就要求門店經營蔬果可以虧損80萬元、2010年虧損200萬元，結果蔬果的銷售增長了3-5倍，而到了2011年，由于生鮮的經營量大幅度上升，同時生鮮經營的品牌影響力已經在消費者的心目中樹立了起來，大家都知道買蔬果質優價廉就數徽商紅府，生鮮已經大大地拉動了客流量，蔬果日銷量顯著上升了以后，采購成本迅速下降，因而蔬果經營終于進入比較可觀的盈利狀態。

方法11--效果反推成本控制法

效果反推就是從最終的效果逐步往前推理，來尋求整個成本空間的降低。比如大潤發在2008年前后開發出999元的市場熱銷的電動車就是一個非常明顯的例子，當時市場上電動車的最低價是1200元，而他們經過調研發現，如果能夠開發出1000元以內的電動車，將一定會在市場上熱銷，于是他們找到一家生產廠家，派出一個團隊，跟蹤產品從設計、原材料采購、生產、運輸配送、廣告、銷售、售后服務等全過程，從每個環節去壓縮成本，最后開發出了999元的電動車，銷售額一下子比以前增加了10倍以上，這充分地顯示了效果反推成本控制法的巨大威力。

方法12--精確度累進成本控制法

工業產品中的產品質量能夠不斷提升、產品的成本能夠不斷降低，就是由于統計的精細度在不斷增加，從厘米、毫米到微米再到納米

伴隨我們統計的精細度和精確度的不斷提升，我們的工作質量的提升方向和目標也就越明確，這樣成本改進的空間和速度也就大，比如我們生鮮成本的控制能夠從每月控制到多少、演進到每周控制到多少、再演進到每日、最終演進到每小時、甚至是每分鐘控制到多少的話，那就意味著企業的生鮮成本控制的精度一定是越來越高了。

（《財務管理》全文完）