跟爭議重重的劉強東對話是一件很有意思的事情，他的話語中既有蘇北人特有的狡黠與精明，也偶爾間會流露出歷盡重重電商征戰后的傲氣。

IPO：2015年前不上市

記者：你定下了明年季度盈利的目標，京東是不是已經到了百米沖刺階段?

劉強東：其實嚴格意義上說明年實現季度盈利應該是自然的一個結果。盈利并不是我們去追求就能得到的，而一定是自然過程，才可能達到我們最好的結果。到了一定規模，議價能力就有一定提升，毛利率有一定提升，成本才能得到很好的控制，能夠把成本控制在一個非常低的水平，自然而然就實現盈利，這是所有過程共同作用的結果。

記者：你說毛利率達到一定程度，那明年盈利的時候你覺得毛利率大概要達到多少?

劉強東：我們核心財務數字一直是沒有公布。作為非上市的企業，公布了這個財務數字，上市的時候會遇到大麻煩。

記者：有沒有個上市時間表?

劉強東：我們沒有明確地時間表，目前也沒做任何籌備，但有一點可以確定的，我們應該是2013年還是不考慮上市。五年前就確定了這個時間。

記者：不上市，投資人這邊沒有壓力嗎?他們還會那么信任你、支持你嗎?

劉強東：我們跟投資人承諾的就是如果上市也是2015年之后。

記者：跟投資人有明確地條款來規定是吧?

劉強東：對，我們有三年的時間。

記者：那安大略這個基金進來的時候也是這樣的條款嗎?

劉強東：安達略基金是我們的所謂新投資人，要按照新條款，還有五年呢，或更早。我們對今日資本承諾還有三年。

記者：現在這些投資人他們的股份現在沒有做任何的退出嗎?

劉強東：我們股東一直很穩定的。最老的投資人有一點點股票賣給了新的投資人，就是我們新的股東，只是股東之間有些交易，其他股東沒有賣給別人。

記者：不上市的話，資金來源渠道是否有些受限?比如你們的競爭對手蘇寧現在又發債了。

劉強東：我覺得其實沒有什么區別。任何資金都是有成本的，一家公司不可能有源源不斷的、無窮無盡的資金。債也好，股份也好，都要還的。所以我覺得最終拼的還是公司的運營實力，還是成本、效率和用戶體驗這三個參數。

對于京東而言，我們戰略從來沒變過，我們從04年到現在，我們最核心的戰略參數就是成本、效率、用戶體驗。只要我們擁有最低的運營成本，最高的運營效率，最好的用戶體驗，不管面臨哪個競爭對手，線上的還是線下的，我們都能夠有很強的競爭優勢，有很強的生存能力。

技術戰略：全面轉向移動互聯網

記者：我們知道最早京東的后臺支撐系統是你自己開發的。

劉總：現在跟我已經沒有任何關系了。十幾年前那個是我98年創業的時候自己寫的，因為當時那個年代我寫的程序都是只能基于windows的，不是基于互聯網的。所以等我們04年正式做電子商務，我就一行代碼沒寫過。

記者：沒有寫過代碼，但是你對技術工作還是很關注。

劉總：對，每年我會參與大量的工作，包括現在我還是我們內部技術委員會成員之一。

記者：那現在這個技術委員會重點工作是在預算方面嗎?

劉總：我們技術委員會不會牽扯到信息部門、研發部門的具體的管理工作，我們只是附著在信息部門，提供研發的戰略目標，技術的方向，比如到底我們研發部門五年之后的方向是什么，十年之后我們的方向是什么，只提及戰略層面的東西，至于說怎么研發，純技術怎么樣，那不是我們技術員關注的。

記者：京東在技術層面有什么戰略?

劉強東：移動互聯網。我們不是因為移動互聯網增長的速度比PC端更快，所以要加快移動互聯網投入，而是我們將移動互聯網定義為未來的一切。不是補充是顛覆。它不是說是電腦的一個齊頭并進的另外一個東西，而我們認為它是未來的一切。

所以我們現在的所有研發，從編程的語言環境，到我們后臺的架構，到應用層、中間層到底層，所有的一切的一切，將來的方向都朝移動的方向走，要符合未來移動的戰略。

記者：我們可以說京東全面轉向移動化嗎?

劉強東：不是立馬的，我們可能也要經過兩三年的時間，但大的方向就是這樣。京東所有的研發都是全面轉向移動互聯網。

記者：那么現在來自移動互聯網的客單價和銷售額大概占多少比例?

劉強東：我們現在銷售額占比不多，也就是5%左右，但是客單量很高。它的客單價是PC的3倍。我們移動的是1000多。

記者：品類上有什么區別嗎?移動端和桌面端的品類。

劉強東：移動端在日百，食品這塊來講移動端的增長速度遠遠超過3C，目前比如3C還是來自PC桌面端這塊，而高端的日百，比方說高端的化妝品、食品，各種包、手表，紅酒，還有一些進口的食品來自移動端越來越多，好多人真的就是，在家看看電視，說說想吃什么，一句話，馬上手機過來。

記者：移動端這些品種的毛利率明顯高于桌面端么?

劉強東：我沒有具體核算毛利率，但我認為區別不會很大。當然成本跟客單量有關系，當毛利率一樣的情況下，你客單量越高，就是越接近于賺錢，否則你毛利率30%，如果客單價只有10塊錢，你沒有意義，因為你單才3塊錢，3塊錢配東西都不夠。你如果賣筆記本，我們毛利率比如說在4個點，5個點，沒關系，賣臺筆記本5000塊錢，4個點200塊錢，我再加上配送我還是賺錢的。所以與盈利有關的不是看毛利率，還是要看客單價這個重要的參數。

記者：我一直以為盈利跟毛利率應該是最強的關聯。

劉強東：你看當當毛利率一度達到20%多，它也沒實現盈利，只實現兩個季度短期的微利，實際上沒有實現真正意義上的盈利，毛利率很高了，但是京東市場盈利的時候，我可以告訴大家，毛利率可能只有10%幾，我們就可以實現盈利，根本不需要20%的毛利率。這主要來自于我們成本價低，還有一個好的客單價。

盈利問題：首先要擴大銷售額

記者：你這兩年也在做很多的品類擴張，在毛利率這塊，你這邊是有什么新的戰略?

劉強東：我為什么一直強調說盈利是自然的一個過程呢?我們不愿意在規模沒到的時候就做跟自己規模不相稱的事情。我們更強調它是一個自然結果。什么意思?你比如說，筆記本，你年銷售額到10個億的時候，跟年銷售額100個億，毛利率就是不一樣。你不管是傳統渠道還是電子商務，還是國美、蘇寧，你一年才有10個億，人家廠商就給你一個返點，你采100億，返點就不一樣了。

所以京東來講我們強調，我做了10億就該拿我10億的毛利率，不去看100億，如果做10億非要達到100億的毛利率，我說那是不健康的，你要么是負了客戶，要么就是欺壓廠商。我們強調，我做了10億，你給我10個億該有的毛利率，我做了100億的時候，100億的規模該有毛利率，我必須要拿到，我也沒必要少。這樣一來，規模不斷擴大，毛利率就自然會不斷提升。

記者：你說的規模擴大等價于營業額?

劉強東：也可以這么說。

記者：所以說我們京東現在優先追求銷售規模的擴大是嗎?

劉強東：因為你盈利其實一方面就是你的毛利率，一方面是成本，我們銷售規模不斷擴大，但是如果你銷售規模不斷擴大，成本失控你還是不能盈利，還有成本。所以開源節流，我們一方面通過規模的不斷擴大，通過運營的提升，來不斷降低成本才能實現盈利。不是說規模不斷地擴大，毛利輕就能賺錢，不是。你要成本失控的話，可能還會一直賠。

未來規劃：京東的四大戰略

記者：你剛才提到移動終端是一個戰略的東西，那么京東未來到底有幾層戰略層面非常關鍵的節點?

劉強東：我們大的目標是三年之后整個京東公司信息系統架構都會基于移動互聯網。建立從應用端到中間層到底層的數據庫，包括底層的存儲這一塊，但是它都會建立在云的基礎上。未來京東沒有PC和移動互聯網的概念。

記者：除了云計算，京東還有什么戰略目標?

劉強東：未來可以說京東有四大塊，一大塊就是我們自營的電子商務業務，這是我們一個主線。第二大塊是我們開放服務業務，把我們pop部門、倉儲的開放，包括配送的開放，包括支付的開放，包括售后服務的開放，甚至未來維護中心的開放，我們全面開放。第三大就是我們整個京東的金融業務。金融業務我們跟阿里又不一樣，因為阿里它不是以供應鏈服務公司，它是平臺公司，而京東是供應鏈服務公司。我們更多的是技術渠道的供應鏈服務公司，所以我們競爭的第一步圍繞著供應鏈來展開的，比如針對供貨商我們有供應鏈的金融業務，明年對POP賣家我們會有重要的一個企業金融計劃，通過京東金融信譽向銀行拿到貸款，把貸款發到我們賣家手中去。

記者：阿里今年也提出了數據、金融、平臺的戰略。你拿什么跟他們競爭?

劉強東：我們的數據質量比阿里的更好，更干凈，因為沒有什么刷信譽，沒有那種水貨、假貨。我們所有的交易數字可以說更加地干凈。

記者：你現在最重點關注在哪塊?

劉強東：四大塊沒什么重點或不重點的，從戰略層面這是公司未來的戰略業務，但是從運營角度來講，都不是我負責的，所以我沒有什么側重不側重的。

記者：那你會給四塊要有一個分配，就是每塊貢獻多少銷售額，貢獻多少利潤，現在有設定目標么?

劉強東：沒有。我向來不愿意去設定一個財務指標。

記者：那你分析這四塊將來在京東收入中各占多少比重呢?

劉強東：很多業務都是剛開始，我們沒進行測算，我們京東追求的目標，就是成本、效率、用戶體驗，我們先把用戶體驗做好了，這四塊業務都做到用戶體驗最好，最有價值，至于他能賺多少錢，他該賺多少錢就能賺多少錢，不需要我們追求，賺不了這些錢你非要追求賺這么多錢，你一定為達到財務指標，要做很多不好的事情，所以很多公司都是為了純追求財務指標倒閉的。

記者：再說一下，你個人在這四塊業務上投入的精力比例你有個分配嗎?

劉強東：對我來講主要公司戰略文化，還有用戶體驗這塊，所以這四塊其實跟我也都沒什么多大關系。

記者：都是你已經授權下去，他們負責去了?

劉強東：對。都不是我主動推動，所以我也沒有一個什么時間的分配。

記者：那這四塊分別是哪一位高管在負責呢?

劉強東：我們體系不是按照業務線來分的，我們還是按照我們運營的體系來分。你比如說數據肯定是信息部來負責，金融我們還是成立一個金融集團。

記者：你沒有明確的一個組織架構，就是哪個高管做這一塊?

劉強東：沒有，我們不是事業部制，沒有事業部。

與阿里競爭：集貿市場不等于電商未來

記者：剛才提到阿里巴巴，你怎么看待兩個公司的競爭?

劉總：其實兩個模式很難去比較，本質的業務模式完全不一樣，追求的目標完全不一樣。它追求的肯定是海量的流量，海量的賣家，海量的產品，京東追求的是成本、效率和用戶體驗。GMV阿里比我們大。

記者：有一個現象，阿里促銷的時候，它各家店鋪都在發短信給我們，我一天能收到十幾條短信，京東也有自己的POP平臺，但是我沒有收到哪個POP平臺商家給我發的短信。

劉總：因為我們不允許。我們不允許賣家去給用戶發短信，發郵件，如果發，也是京東公司統一的一個端口，而這個端口我們要根據客戶的選擇，你必須自己選擇說允許我發才能發，不發我們就永遠不給你發，你收到所有郵件都是你允許的，你隨時可以取消。

所以我們一切都是用戶體驗，而不是集貿式，集貿式它能用到一切是把產品賣出去就OK了，至于客戶什么感受，它不在意。比如你進個小商品批發市場，進個菜市場，或許趕集，每個小攤位都這樣，努力把產品賣掉就OK了。他不講究什么空調什么舒適，有沒有擁擠度，他們都是追求越擁擠越好，所有的集貿市場都是人越多越好。但是你要正規的商場，國美、蘇寧、沃爾瑪，將來我們京東強調，客戶你進來的時候什么感受，你要進來推不動了，人碰人，不舒服了，這是我們不能允許的。那對我們來說用戶體驗不好了，所以追求目標不一樣，導致的結果也不一樣。

記者：限制這么多，你的POP平臺用什么跟阿里競爭?

我們服務的目標、服務的形式、合作形式都完全不一樣。我們還是以用戶體驗為核心，所以現在我們遠遠沒到要沖銷售額，沖交易額的時候，我們現在系統還不完善。因為剛做第二年，所以我們現在還在不斷地研發系統，跟賣家金融要取得各種數字，我們現在引入這些賣家，做這些銷售額，其實都是基于測試。

我們真正發力要明年的下半年，要第三季度之后，我們POP賣家才能真正發力，到那時候受到我們有幾個核心性能，第一，我們后端的所有的功能，賣家的各種工具，不低于天貓和淘寶的后臺，這樣賣家的體驗會更好，能夠節約大量賣家的時間，提高他們運營的效率。第二就是說我們要亞洲1號，亞洲1號要有很多店商業建成的時候，亞洲1號一天不建成，我的倉庫空間有限，自營都塞滿了，就沒有能力把大量倉庫開放給我們的合作伙伴，他們的用戶體驗跟淘寶其實沒什么區別，都是通過快遞公司去發。

而我們要等亞洲1號建成之后，把優質賣家產品逐步引入到我們的物流體系中去，到那時候賣家真正實現把他的品牌做好就可以了，保證他產品的品質，讓消費者認可他的品牌。至于說什么入庫，怎么出庫，怎么打包，給客戶送貨，怎么收款，賣家全部不用管了，而現在我們也大幅降低我們的成本、費用、收費標準，讓賣家以很低的成本就可以享受京東商最好的物流配送服務，到那時候賣家給客戶帶來的用戶體驗就跟天貓完全不一樣。

記者：你就是想用用戶體驗來跟阿里競爭是嗎?

劉總：我覺得所有互聯網企業競爭都是用戶體驗�，F在電子商務前十年只是初期階段，其實業態形態遠遠沒到說，哪個業態好，哪個業態不好，現在很多人說，什么雙十一，190億，天貓就勝出了，遠沒到那時候。就像80年代你去所有的各個縣城，各個城市，包括北京，你去動物園，你去紅橋市場，哪兒都是人。這時候你說，未來一定屬于集貿市場，他勝了，你看，為什么?因為從北京到縣城到農村到鎮上都是集貿市場。

結論并不能這么下，這個現象只是說，每個行業不同的歷程什么模式就會占據什么主流位置。十年前亞馬遜被罵得一塌糊涂，差點被趕下臺了，十年前最牛的是Ebay。所以就是說，每個新興的行業在發展的初期、中期和晚期它的業態都不斷地進行變化。

記者：那你的意思，京東應該是比阿里更高級的業態是嗎?

劉總：我不想得出這個結論，我只是說，電子商務前十年只是發展的一個初級階段，在初級階段結束的時候絕對不可能，我既不能說京東業態就能好，我說的時候也不是說阿里就一定好，我認為現在所有的下結論都沒有意義，我也不會下任何結論。

記者：你說要用用戶體驗去跟別人競爭，但我們也知道一個著名的論斷，再高的品牌忠誠度可能也沒有一塊錢的降價來得威力大�，F實狀況中消費者去比價的話，會發現有時候京東的價已經不是最低，有可能會為這個去選擇別的商家，那你對這種，就是這種以殺價來去搶你市場的行為你怎么應對?

劉總：第一，如果誰價格比我們低是因為他成本比我們做得低了，我們會很關注。但是如果說它成本沒有我們低，只是價格比我們低，標低1塊錢，我們就不看了，因為你是不可持續的。

記者：只是一家不可持續，以今年的市場情況來看，我們看到的基本上可以說是圍攻京東，易訊降半價，下個月蘇寧降，再下個月當當降，我不知道為什么，你有沒有覺得就是今年大家全都在針對你。

劉總：但結果是什么呢?結果是京東公司超額完成任務，結果并沒有說我們銷售額完不成了，銷售額下降了。

記者：這個是結果，原因你有沒有想過?為什么大家會來圍攻你。

劉總：這個我覺得，所有人競爭都圍繞著行業龍頭老大，不可能跟第二名打，你排第十，你也不能圍繞第二名打，你用不著第一名，我們是行業第一。淘寶，淘寶是幾百萬賣家，每個小賣家很小，你不能跟淘寶小賣家打吧，真正超級大賣家只有京東，我們唯一的一個超級大賣家，你自然而然把我們當成競爭對手很正常。你要進入這個行業，你也不可能瞄準國美、蘇寧打，沒有意義，你一定瞄準了行業老大打。

記者：那也就是說，我剛才說這種以低價來搶市場的行為，是大家亂拳打死老師傅?

劉總：亂拳打我們很多年了，也不是今年。

倉儲建設：亞洲1號耽誤在拿地上

記者：你剛才說到亞洲1號，這個倉庫我們都非常關心，本來應該今年就落成了，但是現在好象剛開工不久，你有沒有正式的原因披露一下。

劉總：主要就是政府方面的原因，因為這兩年政府宏觀調控，對土地就是說，不像過去走招標化的手續，程序很簡單，跟地方政府達成買賣土地合同之后，一兩個月就招標化了，現在各種審批手續非常非常復雜，而且審批流程很長，我們土地拿的都比預期晚了很多。

記者：主要是卡在拿地這一塊?

劉總：對，因為我們兩年前拿土地的時候正好是國家開始宏觀調控收緊的時候，政府都拍胸脯說，沒問題，三個月之內土地一定給你，結果一弄一年才給，拿到手里面。這個過程并不是說我們有哪兒違規或者不對的地方，而是說國家一調控完都這樣，不分你什么，只要拿土地的使勁卡，使勁托，就是不想給你。

記者：自建這個東西有沒有可能像外界說的那樣，會占用大量的資金，會導致我們運行的時候會有一些障礙，一些不順暢的地方?

劉總：占用資金為什么就有障礙，就不順暢了?你只要有足夠的資金，有錢就投好，沒錢就租好了，非常簡單。每一個公司不同的判斷，有的希望就是說輕資產，有的希望重資產，它只是對未來不同的判斷，不同的發展模式罷了，也不能說誰好誰不好。其實我們現在中國人動不動一提，就一叫問問誰好誰不好，這個很多時候是沒有那么好和不好的。真的，它只是每個公司有不同的預期，不同的判斷，不同的環境。你要有200億，你肯定希望自建，你如果賬上就十幾億肯你們讓你自建也建不起來，你只能租。所以不同發展階段作出的決策不一樣。今天亞馬遜租別人，也許現在他們在美國都在買地自己建，十年前亞馬遜在美國也租別人，現在都自己買了。所以每個企業不同的發展階段有不同的戰略。沒有什么好和不好，對和錯。