探析永輝超市生鮮高毛利的秘密
賣場(chǎng)面積的50%是生鮮，銷售業(yè)績(jī)的50％是生鮮，員工人數(shù)的50%是生鮮，這就是永輝特色。從2000年開出第一家店起，永輝就將生鮮經(jīng)營(yíng)作為自己的立業(yè)之本、利潤(rùn)之源。永輝將農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)而不是同行作為競(jìng)爭(zhēng)和要予以取代的對(duì)手，在銷售方式、價(jià)格、品種結(jié)構(gòu)、自選方式的開放度等方面進(jìn)行趕超;而低于農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)10％的價(jià)格，是永輝生鮮占領(lǐng)市場(chǎng)的“殺手锏”。傳統(tǒng)生鮮觀念是以提升門店人氣，形成差異化經(jīng)營(yíng)為目的，而永輝將生鮮盈利的觀念引入到現(xiàn)代超市生鮮經(jīng)營(yíng)，通過建立龐大的基地采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)，不斷地向上整合供應(yīng)鏈，使采購(gòu)成本降低；同時(shí)豐富商品結(jié)構(gòu)、優(yōu)化賣場(chǎng)營(yíng)運(yùn)管理，使其生鮮利潤(rùn)的最大化得以實(shí)現(xiàn)。在永輝賣場(chǎng)，幾乎網(wǎng)羅了所有的生鮮品類，豐富的品種，量感的陳列在生鮮區(qū)得到充分體現(xiàn)，真正意義上體現(xiàn)了“用商品說話”。強(qiáng)勢(shì)的生鮮經(jīng)營(yíng)為永輝開拓了市場(chǎng)，奠定了在全國(guó)的領(lǐng)先地位，形成了在業(yè)內(nèi)公認(rèn)的“永輝模式”。

　　追蹤香蕉

　　永輝超市在“香蕉”這一個(gè)單品的經(jīng)營(yíng)上，就充分體現(xiàn)了其經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)：在源頭以較低價(jià)格采摘未成熟的香蕉，通過調(diào)節(jié)香蕉的外部?jī)?chǔ)藏溫度，利用大型冷庫(kù)進(jìn)行人工溫度控制，通過簡(jiǎn)單的制作工藝使香蕉由生變熟，再統(tǒng)一配送到各門店進(jìn)行銷售，在價(jià)格和品質(zhì)上占據(jù)整個(gè)市場(chǎng)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，其利潤(rùn)空間較為可觀。從操作流程來看，可能大家會(huì)更多的關(guān)注其固定資產(chǎn)上的投入和產(chǎn)出是否成正比，但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)的銷售目標(biāo)來看，它的價(jià)值不可估量，一個(gè)單品幾乎可以壟斷整個(gè)市場(chǎng)。生鮮自營(yíng)要想邁出成功一步，必需加強(qiáng)商品的源頭直采，借助品種、品質(zhì)和價(jià)格的優(yōu)勢(shì)，通過減少中間環(huán)節(jié)，人為控?fù)p，不僅使門店在競(jìng)爭(zhēng)中能占據(jù)主動(dòng)，而且可以獲取商品在買與賣之間最大的利潤(rùn)空間。

　　注重細(xì)節(jié)

　　一個(gè)小的細(xì)節(jié)給記者帶來了思考。在日常工作中，工作人員或許會(huì)抱怨有些顧客在購(gòu)買鮮活產(chǎn)品時(shí)，會(huì)因各種原因?qū)⒃讱⒑蟮纳唐冯S意丟棄在賣場(chǎng)，給本來損耗就比較大的水產(chǎn)類別帶來更大的損耗，但卻沒有一個(gè)妥善的辦法來解決它。永輝超市從賣場(chǎng)設(shè)計(jì)之初，就已經(jīng)將此項(xiàng)問題巧妙的解決。在賣場(chǎng)外設(shè)置一個(gè)宰殺間，配備專門人員從事鮮活商品的剖殺，不另外收取任何費(fèi)用。善于創(chuàng)新、人性化的操作方法，不僅能夠滿足消費(fèi)者的需求，同時(shí)也使商品的人為損耗降至最低。

　　以消費(fèi)者需求為核心，不斷創(chuàng)新，注重每一個(gè)細(xì)節(jié)，最大限度減少自營(yíng)工作中人為的商品損耗，確保商品利潤(rùn)的最大化，這是永輝成功的一個(gè)秘訣。

　　營(yíng)運(yùn)管理

　　自營(yíng)的核心是營(yíng)運(yùn)，這一點(diǎn)在永輝得到充分的證實(shí)。在相對(duì)完善的采購(gòu)體系建立以后，賣場(chǎng)的營(yíng)運(yùn)尤為重要，從商品的訂貨、陳列、定價(jià)、銷售、損耗控制、信息反饋等環(huán)節(jié)反映出門店的經(jīng)營(yíng)能力及業(yè)績(jī)。永輝單獨(dú)成立了生鮮營(yíng)運(yùn)部，由40人的團(tuán)隊(duì)專門負(fù)責(zé)對(duì)門店?duì)I運(yùn)做出指導(dǎo)，有為門店收集訂單及審核的訂單組，有對(duì)門店經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析的數(shù)據(jù)分析組，有收集門店反饋信息的信息處理組，有負(fù)責(zé)巡店及市場(chǎng)調(diào)查的指導(dǎo)組等等，每個(gè)部門分工明確，確保了門店經(jīng)營(yíng)工作的順利開展;賣場(chǎng)生鮮經(jīng)營(yíng)是其門店生鮮部的組織核心，在定貨、定價(jià)、促銷等方面，均由生鮮經(jīng)理負(fù)責(zé)，而生鮮經(jīng)營(yíng)的培養(yǎng)是其人才培養(yǎng)的核心，據(jù)了解，生鮮經(jīng)理的流動(dòng)性相對(duì)較低，異地新店開業(yè)，生鮮經(jīng)理均是永輝本土培養(yǎng)的精英，由此可見，永輝對(duì)生鮮營(yíng)運(yùn)及專業(yè)人才的重視。

　　四大亮點(diǎn)

　　一、專業(yè)的源頭直采機(jī)制是生鮮經(jīng)營(yíng)的起點(diǎn)和關(guān)鍵。永輝的采購(gòu)是一個(gè)近130人的團(tuán)隊(duì)，他們分散在生鮮的不同類別，在各個(gè)單品的采購(gòu)上，專業(yè)且分工細(xì)致的采購(gòu)團(tuán)隊(duì)為門店生鮮商品價(jià)格優(yōu)勢(shì)提供了保障，是永輝生鮮模式的第一個(gè)亮點(diǎn)。

　　二、完善的后臺(tái)建設(shè)是保證生鮮贏利的基礎(chǔ)。永輝建立了自己的蔬菜基地，其生產(chǎn)的自有品牌的蔬菜通過各賣場(chǎng)的風(fēng)冷柜進(jìn)行銷售，提升毛利空間;在當(dāng)?shù)氐乃�果批發(fā)市場(chǎng)設(shè)立兩個(gè)攤位，30人的采購(gòu)隊(duì)伍除了定點(diǎn)采購(gòu)全國(guó)水果外，還對(duì)其他商家進(jìn)行批發(fā)銷售，牢牢地掌握了商品價(jià)格的話語權(quán)。在永輝，有大型專業(yè)的豆制品生產(chǎn)加工廠、熟食生產(chǎn)加工、活魚配送基地、冷凍品中轉(zhuǎn)配送中心、水果儲(chǔ)存配送中心、蔬菜種植基地、香蕉培育中心等等。正是這樣完善的后臺(tái)保證了門店充足的貨源和差異化經(jīng)營(yíng)，是永輝生鮮模式的第二個(gè)亮點(diǎn)。

　　三、采取全品類自營(yíng)的模式。自營(yíng)不是單純的自采自銷，對(duì)于有技術(shù)要求的類別，則需要采取技術(shù)加盟的形式實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化，如熟食、面點(diǎn)。通過尋找專業(yè)的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，以按銷售扣點(diǎn)的方式來支付勞務(wù)工資，來彌補(bǔ)某些自身技術(shù)能力的不足，而原料采購(gòu)、價(jià)格制定、庫(kù)存管理均由永輝自己來完成，因此在確保核心采購(gòu)優(yōu)勢(shì)等前提下，實(shí)現(xiàn)了資源的整合，體現(xiàn)其操作的靈活性。

　　四、完整的人員配置，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)默F(xiàn)場(chǎng)管理和服務(wù)是實(shí)現(xiàn)銷售的根本。在永輝，每個(gè)員工都在各自崗位上充分發(fā)揮自身能力，賣場(chǎng)售賣氛圍濃烈。這是永輝生鮮模式的第四個(gè)亮點(diǎn)。

　　生鮮經(jīng)營(yíng)是個(gè)系統(tǒng)工程，體現(xiàn)的是采購(gòu)、配送、門店等部門綜合經(jīng)營(yíng)管理能力。只有提升門店“賣”的能力，才能讓采購(gòu)更大程度發(fā)揮“買”的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)通過“買”的優(yōu)勢(shì)進(jìn)一步是升門店“賣”的能力。


永輝超市：生鮮經(jīng)營(yíng)獨(dú)門武器

一個(gè)擁有三百多人的采購(gòu)團(tuán)隊(duì)常年駐守分布在全國(guó)的二十余個(gè)農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)基地；為了采購(gòu)新鮮的水產(chǎn)品，永輝的采購(gòu)船可以直接開到海上與捕魚船對(duì)接；在福建的一些永輝店鋪，早晨五點(diǎn)半就開門迎客，只為將新鮮的食品第一時(shí)間提供給顧客……

　　不少超市生鮮經(jīng)營(yíng)毛利為零甚至負(fù)毛利，在他們費(fèi)力不討好、賠本賺吆喝的尷尬情形下，永輝超市股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱“永輝”)生鮮經(jīng)營(yíng)的毛利卻能達(dá)到了16％，令業(yè)內(nèi)人士稱奇。

　　在北京的幾家店鋪里，永輝不少生鮮商品基本能和菜市場(chǎng)持平，甚至更低。在如此低廉的價(jià)格下，永輝是如何創(chuàng)造出生鮮經(jīng)營(yíng)的高毛利？

　　真功夫在店外

　　直采是永輝生鮮經(jīng)營(yíng)最大的優(yōu)勢(shì)。永輝不怕費(fèi)時(shí)也不怕費(fèi)力，剔除層層加價(jià)的中間批發(fā)商，對(duì)生鮮商品直接采購(gòu)。永輝的采購(gòu)得力于采購(gòu)員十年的“內(nèi)功”培養(yǎng)，這個(gè)采購(gòu)團(tuán)隊(duì)目前已相當(dāng)成熟。

　　“通常會(huì)有老采購(gòu)員‘傳幫帶’徒弟幾年，擁有豐富經(jīng)驗(yàn)的老采購(gòu)員們?cè)谏�鮮管理、蔬果種植和水產(chǎn)養(yǎng)殖都是半個(gè)專家，而新手多來自各個(gè)門店，從搬貨車到理貨環(huán)節(jié)，他們業(yè)績(jī)突出并經(jīng)過層層挑選。”永輝超市北京區(qū)總經(jīng)理彭華生告訴記者。

　　永輝采購(gòu)員需常年駐扎在產(chǎn)品基地，一個(gè)超過三百人的采購(gòu)團(tuán)隊(duì)常年在全國(guó)20余個(gè)農(nóng)村基地尋找貨源，他們同當(dāng)?shù)剞r(nóng)民打成一片，形成了豐富的專業(yè)知識(shí)，在跟農(nóng)民訂貨時(shí)能非常準(zhǔn)確地給出單價(jià)。這些采購(gòu)員一直上溯到源頭的農(nóng)田、果園、養(yǎng)殖場(chǎng)和漁船上。如果發(fā)現(xiàn)哪個(gè)果園果子不錯(cuò)，他們會(huì)把整個(gè)果園包下來，然后親自采摘，對(duì)水果進(jìn)行等級(jí)分撿。采購(gòu)海鮮商品時(shí)，永輝會(huì)直接把采購(gòu)船開進(jìn)海中向捕魚者直接采購(gòu)。

　　永輝有一批員工懷揣現(xiàn)金配合前端采購(gòu)員，一旦生意談妥立刻付賬。

　　上海商學(xué)院教授顧國(guó)建認(rèn)為，永輝超市變“坐商”為“行商”，成功地保證了低成本采購(gòu)。

　　永輝還投入大筆資金支持農(nóng)業(yè)，訂單農(nóng)業(yè)是永輝董事長(zhǎng)張軒松大力推廣的方式，這樣各地的農(nóng)產(chǎn)品都能進(jìn)入永輝超市。為了讓農(nóng)民放心，永輝會(huì)先墊付農(nóng)資或給出收購(gòu)保底價(jià)，把一批貨全包下。

　　“在永輝，行業(yè)的‘毒瘤’拖欠貨款現(xiàn)象不會(huì)出現(xiàn)。我們生鮮產(chǎn)品是沒有賬期的。有時(shí)候，為了預(yù)訂一些產(chǎn)品，我們甚至?xí)�預(yù)付一些費(fèi)用。”永輝總經(jīng)理張軒寧告訴記者。

　　永輝發(fā)現(xiàn)，成本更低的方式是自建基地，所以早在2003年永輝就自建了蔬菜、養(yǎng)殖基地和糧食加工廠。雖然自產(chǎn)產(chǎn)品所占比例不多，卻能讓采購(gòu)員更清楚行情，在談價(jià)時(shí)能做到心中有數(shù)。在北京地區(qū)，永輝雖然只有四家店，但也有一支二三十人的專業(yè)采購(gòu)團(tuán)隊(duì)。

　　永輝對(duì)異地店鋪的生鮮供應(yīng)鏈摸索出三級(jí)管理體系：一是根據(jù)全國(guó)的基地資源，在全國(guó)范圍對(duì)門店商品進(jìn)行配置；二是省級(jí)、區(qū)域性的配置，由地區(qū)和海鮮產(chǎn)品的批發(fā)商組成；三是當(dāng)?shù)刭Y源，以當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)貿(mào)市場(chǎng)和農(nóng)場(chǎng)基地作為補(bǔ)充。在北京，所有生鮮都是直營(yíng)，采取基地配送，一些易于儲(chǔ)藏的商品從總部基地配送，而海鮮產(chǎn)品則由原有的合作伙伴供貨，在店內(nèi)養(yǎng)殖。永輝在北京另有兩個(gè)采購(gòu)基地，位于大興和南沙窩。多種采購(gòu)路徑的優(yōu)化配置，保證了不論是大興的西瓜、平谷的桃還是山東的蘋果和梨，抑或是福建的海鮮，都能及時(shí)進(jìn)入永輝的門店。北京的門店大部分生鮮也是產(chǎn)地直接采購(gòu)的。

　　拿到別人拿不到的貨,是直采的一個(gè)很大價(jià)值，也讓永輝獲得了巨大的盈利空間。在低價(jià)采購(gòu)成本體系中，物流也是重中之重。在福建，永輝的物流車隊(duì)幾乎一天到晚在路上，通常貨物被直接運(yùn)到福州近郊的配送中心，再配送到各個(gè)門店。由于店鋪比較密集，100余部車都有固定路線，節(jié)省下不少成本。永輝還用頻繁配送保證產(chǎn)品質(zhì)量，海南的荔枝通常凌晨運(yùn)貨，被稱為“水菜”的葉菜是在晚上或凌晨發(fā)到超市，然后需要盡快地挑揀和扎捆，每一步都不能放松。

　　店內(nèi)也有一本經(jīng)

　　同樣的蔬菜如何在賣場(chǎng)進(jìn)行販賣也是有相當(dāng)講究的。當(dāng)超市企業(yè)都在進(jìn)行前端供應(yīng)鏈整合時(shí)，永輝則通過后端賣場(chǎng)經(jīng)營(yíng)管理來突圍生鮮經(jīng)營(yíng).

永輝前端供應(yīng)鏈做到了低價(jià)，后端賣場(chǎng)也有一本經(jīng)

“在永輝，全國(guó)所有門店的信息都是聯(lián)網(wǎng)的，如果有產(chǎn)品是負(fù)毛利，通常有兩種原因：?jiǎn)纹范�量不�?duì)，或損耗比較大。”張軒寧認(rèn)為，單品定量要根據(jù)實(shí)際銷售量進(jìn)行預(yù)估，而損耗則要通過有效的管理和陳列來實(shí)現(xiàn)。

　　永輝的新鮮蔬果一般在早上10點(diǎn)左右進(jìn)店，生鮮保鮮期較短，損耗是所有商品中最高的，這就需要一個(gè)準(zhǔn)確的進(jìn)貨量。

　　永輝的采購(gòu)員十分專業(yè)，他們會(huì)根據(jù)銷售確定進(jìn)貨，除了供應(yīng)當(dāng)天銷售外，還要存出第二天新貨沒來之前的貨量，永輝有非常先進(jìn)的冷鏈設(shè)備，能保證生鮮經(jīng)過整夜仍像昨天一樣鮮。比如魚的配送，從捕撈開始到門店全程供氧，而魚基本是不離水的，保障了魚的鮮活，也大大降低了損耗。

　　生鮮商品進(jìn)店后，降低損耗尤為重要，隨時(shí)理貨是永輝控制損耗的重要方法。每一種生鮮都不會(huì)一次擺放很多，蔬果只放薄薄的一層，但看上去也很充足；豬排骨一次只擺放5塊左右，然后根據(jù)銷售情況現(xiàn)賣現(xiàn)補(bǔ)；鋪冰貨架上擺的魚只放一排,隨缺隨補(bǔ)以延長(zhǎng)保鮮期，在這樣一種標(biāo)準(zhǔn)化的程序下，永輝的生鮮損耗率僅為3％。

　　“一天之中你無論什么時(shí)候來，都會(huì)買到新鮮的蔬果。”永輝魯谷店店長(zhǎng)告訴記者。

　　永輝注重生鮮商品精細(xì)化經(jīng)營(yíng)，它通過其他賣場(chǎng)并不關(guān)注的微小細(xì)節(jié)來降低損耗。永輝規(guī)定，粗莖芹菜每棵都扎一圈膠帶，以減少顧客翻撿時(shí)的磕碰;香芹類蔬菜在頭尾兩處用細(xì)膠帶各扎一圈，捆成僅有乒乓球粗細(xì)的一小捆。任何一種果蔬哪怕被挑得稍微亂了一點(diǎn)，戴著手套的理貨員馬上就會(huì)跑來一個(gè)一個(gè)重新擺齊，即使再熱的夏天，理貨員們也帶著厚厚的線手套，以免手重把果菜磕出疤痕。

　　永輝的低損耗得益于生鮮理貨員極其認(rèn)真和敬業(yè)的工作精神。他們隨時(shí)在崗，基本沒有空閑時(shí)間，眼睛緊緊得盯著自己負(fù)責(zé)的貨物，隨時(shí)掐掉泛黃或壞掉的菜葉，隨時(shí)把貨品擺放整齊，使果蔬永遠(yuǎn)保持著最佳的品相。這種一絲不茍既贏得了口碑，也大大降低了損耗。

　　在福建永輝超市，清晨5點(diǎn)半就開門迎客了，這樣老人鍛煉完就可以順道進(jìn)超市。永輝超市在經(jīng)營(yíng)上的細(xì)節(jié)考慮為永輝贏得了不少顧客。

永輝的生鮮經(jīng)營(yíng)：謀在細(xì)節(jié)，成在細(xì)節(jié)。