“天津社區(qū)居民在消費(fèi)習(xí)慣上，特別是老居民非�？粗氐昝娴目诒惺裁创蛘巯�(huì)在社區(qū)里傳開，這一點(diǎn)是選擇社區(qū)開店的優(yōu)勢(shì)，而外來(lái)的超市缺乏對(duì)市場(chǎng)的了解，失去了人和的優(yōu)勢(shì)。”
從家世界的轟然倒下到易初蓮花退出市場(chǎng)，曾經(jīng)“巨鱷較力、魚蝦惶惶”的天津零售業(yè)，正開始扎進(jìn)大賣場(chǎng)與社區(qū)店兩頭角逐的新時(shí)代。
一方面是大型賣場(chǎng)攜資金、管理優(yōu)勢(shì)步步緊逼，一方面是社區(qū)店的遍地開花，夾在其中的本地超市面臨的困境前所未有。
零售市場(chǎng)沒有永遠(yuǎn)的英雄，見證眾多的花開花落之后，以津工超市為代表的地方企業(yè)在外資連鎖業(yè)的夾縫中正努力實(shí)現(xiàn)著本地化突圍。
“津工超市的存在，使天津本土零售業(yè)看到了希望，”業(yè)內(nèi)人士這樣評(píng)價(jià)天津的超市格局。
突圍
“天津的超市格局在全國(guó)是獨(dú)一無(wú)二的，”中國(guó)連鎖行業(yè)協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)郭戈平曾這樣描述天津超市業(yè)現(xiàn)狀。
數(shù)據(jù)顯示，目前在天津5000平方米以上的大型超市有86家，500平方米以下社區(qū)超市在1000家左右，而500-2000平方米的區(qū)間呈現(xiàn)基本空白的局面。
在業(yè)內(nèi)得到廣泛認(rèn)可的大型賣場(chǎng)、標(biāo)準(zhǔn)超市、社區(qū)店格局在天津少了中間一環(huán)，三足鼎立變成了兩頭角逐，這種格局的形成離不開津工的影子。
6月2日早晨，李斌是在菜市場(chǎng)詢價(jià)中度過的。作為津工超市581店店長(zhǎng)，每天早晨去菜市場(chǎng)逛逛，并了解市場(chǎng)菜價(jià)，這樣的行為已經(jīng)成了這個(gè)年輕人和同事們的“必修課”。
春節(jié)過后，菜價(jià)高企成了所有人關(guān)注的話題，如何為蔬菜定價(jià)也成為天津不少超市撓頭的問題。
面對(duì)一片喊漲之聲，津工表示“蔬菜價(jià)格比市場(chǎng)低10%”，一石激起千層浪。
“津工承諾蔬菜價(jià)格比市場(chǎng)便宜10%，所以每天定價(jià)前都要掌握第一手價(jià)格資料”。李斌對(duì)新金融記者表示。
津工將蔬菜作為突圍切入點(diǎn)，風(fēng)險(xiǎn)同樣存在，除了實(shí)力的支撐和自身靠近居民的優(yōu)勢(shì)，做出降價(jià)承諾背后還要考慮更多的問題。“蔬菜價(jià)格比市場(chǎng)低10%，最開始還考慮會(huì)不會(huì)引起不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)的問題，”津工超市負(fù)責(zé)人說。
主動(dòng)調(diào)低商品價(jià)格，看起來(lái)是自尋死路的做法，其實(shí)津工有自己的算盤。低價(jià)銷售蔬菜并沒有影響津工的利潤(rùn)，相反，通過薄利多銷還帶來(lái)了意外的收獲。事后有人評(píng)價(jià)，沒想到通過低價(jià)蔬菜將顧客吸引進(jìn)店的同時(shí)會(huì)帶動(dòng)其他商品的銷售，失之東隅收之桑榆。
在津工歷史上，夾縫中生存，將蔬菜作為切入點(diǎn)不是第一次。
在200平方米的社區(qū)店里賣肉、賣蔬果，曾經(jīng)被認(rèn)為是不可能完成的任務(wù)，在津工進(jìn)入之前沒有先例可循。是津工的進(jìn)入改變了這一規(guī)則，某著名大型超市在天津有18家大賣場(chǎng)，一天銷售蔬果20噸，平均一個(gè)店一天1噸多，而津工一天銷售蔬果可達(dá)100噸。
業(yè)內(nèi)有觀點(diǎn)認(rèn)為，社區(qū)店銷售蔬菜，量小，損耗大，毫無(wú)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。對(duì)此，津工有自己的看法，“顧客進(jìn)店買菜的同時(shí)，可以帶動(dòng)其他商品的銷售，總體上的利潤(rùn)并不會(huì)減少。”
除此之外，調(diào)動(dòng)員工積極性同樣重要。在津工銷售新鮮蔬菜，50%的利潤(rùn)留給門店作為集體獎(jiǎng)金，這刺激了店員減少生鮮傷損的積極性。每天賣不完的菜，店員不會(huì)扔掉，甚至搬到街邊，3元、2元地賣，賣2元他們可以提1元。“好的機(jī)制，可以擴(kuò)大邊際利潤(rùn)。”津工超市負(fù)責(zé)人表示。
事實(shí)上，在面積200平方米的超市銷售鮮肉和蔬菜，津工也曾經(jīng)對(duì)這塊雞肋反復(fù)琢磨，并繳納了不菲的學(xué)費(fèi)。做蔬果，賠了500多萬(wàn)元，賣豬肉最初兩年賠了600多萬(wàn)。
痛定思痛，津工發(fā)現(xiàn)：“機(jī)制比技術(shù)重要，好的機(jī)制可以讓400多個(gè)大肉工在分割肉的時(shí)候更科學(xué)、更負(fù)責(zé)，分得好，肉就可以賣貴點(diǎn)，分差了，好肉也只能便宜賣。”
正是這種獨(dú)特的生意經(jīng)，使津工在夾縫中實(shí)現(xiàn)了突圍， 2010年，只在天津發(fā)展、只做社區(qū)店的津工，門店達(dá)到456家，年銷售15億元，增長(zhǎng)14.2%。這其中鮮肉和蔬菜銷售額達(dá)3.5億元，利潤(rùn)達(dá)到了2200萬(wàn)。
成長(zhǎng)
在天津零售市場(chǎng)上，津工這個(gè)小字輩，見證了市場(chǎng)不斷的起伏跌宕。對(duì)津工來(lái)說，找到自身的生存之路，實(shí)現(xiàn)夾縫中突圍不是第一次也不會(huì)是最后一次。
是對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)促進(jìn)了津工的成長(zhǎng)。
1997年，對(duì)天津零售業(yè)是一個(gè)與眾不同的年份，生于憂患的津工一落地就面臨著激烈的競(jìng)爭(zhēng)。這一年，除出身于天津總工會(huì)合作社的津工超市第一家門店開業(yè)外，另一家著名超市企業(yè)家世界也開始發(fā)力，并將上萬(wàn)平方米大賣場(chǎng)作為主打。
2003年底，沃爾瑪天津第一家店開門納客，至此家樂福、沃爾瑪、歐尚，麥德龍等大品牌悉數(shù)進(jìn)入津門，第一輪暗戰(zhàn)開始。而此時(shí)，曾經(jīng)在天津叱咤風(fēng)云的家樂危機(jī)開始逐漸顯現(xiàn)，并最終走向了被收購(gòu)的末路。
到2004年底，津工門店發(fā)展到 200家，覆蓋上到5000平方米大賣場(chǎng)，下到100多平方米的小門店全業(yè)態(tài)形式。最大單店年銷售額近一個(gè)億，悶頭發(fā)展的津工突然發(fā)現(xiàn)，“狼來(lái)了。”
短兵相接之下，劣勢(shì)立顯。“走大型賣場(chǎng)之路需要巨大的資金投入，而這對(duì)津工是不可能完成的任務(wù)，在這方面無(wú)法與大型連鎖企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。”談起當(dāng)時(shí)的情景，雖然今天看來(lái)“沒必要與家樂福較勁，就是要比他們貴，憑借地利優(yōu)勢(shì)消費(fèi)者會(huì)接受的。”對(duì)當(dāng)時(shí)的情景，津工超市董事長(zhǎng)盧代盛至今耿耿于懷。
危機(jī)面前，走正確的路比正確地走路更重要，轉(zhuǎn)型已然成為當(dāng)時(shí)的津工不得不面對(duì)的難題，能否尋找到真正適合的經(jīng)營(yíng)之路考驗(yàn)著津工。
事實(shí)上，不僅是津工，對(duì)中國(guó)所有的本土連鎖企業(yè)來(lái)講，如何與狼共舞一直是道繞不過去的坎兒。2005年初，上海聯(lián)華就曾經(jīng)提出，要加快傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)超市的調(diào)整改造，向社區(qū)店轉(zhuǎn)變，津工采用的是同樣的方式。
津工人意識(shí)到，“離顧客越近，離競(jìng)爭(zhēng)越遠(yuǎn)。”從2004年底開始，津工開始了第二次成長(zhǎng)，實(shí)行抓小放大，向社區(qū)逐漸靠攏。而這正好號(hào)準(zhǔn)了天津市場(chǎng)的消費(fèi)脈搏，將津工推上了快車道。
“天津居民、特別是老居民非常看重店面的口碑，有什么打折消息會(huì)在社區(qū)里傳開，這一點(diǎn)是選擇社區(qū)開店的優(yōu)勢(shì)，而外來(lái)的超市缺乏對(duì)市場(chǎng)的了解，失去了人和的優(yōu)勢(shì)。”津工超市負(fù)責(zé)人說。
當(dāng)時(shí)，天津官方數(shù)據(jù)顯示，快速消費(fèi)品的銷售額是每人一天12元，10元的食品和2元的用品，1000～1500戶居民每天必定產(chǎn)生24000～36000元的消費(fèi)，這不是個(gè)小數(shù)目。津工社區(qū)生意由此開始。
集中精力發(fā)展社區(qū)店之后，津工利潤(rùn)快速增長(zhǎng)，從2005年300多萬(wàn)利潤(rùn)開始至2010年，5年之內(nèi)利潤(rùn)增長(zhǎng)了10倍。
進(jìn)入社區(qū)，避免了與超級(jí)大賣場(chǎng)之間的競(jìng)爭(zhēng)，選擇居民區(qū)這片藍(lán)海。津工的“麻煩”并沒有因此減少，這一次對(duì)手是央企華潤(rùn)。
“關(guān)掉大店，挺進(jìn)社區(qū)，在當(dāng)時(shí)也有些不得已的意味，沒想到歪打正著，為津工指明了發(fā)展之路。”盧代盛說，“不光我們發(fā)現(xiàn)了這個(gè)市場(chǎng)，華潤(rùn)萬(wàn)家也將注意力集中到了這個(gè)領(lǐng)域。”
如果說與家樂福等大型超市的競(jìng)爭(zhēng)還屬于虛晃一槍的話，與華潤(rùn)的較量則完全是真刀真槍的實(shí)戰(zhàn)。
2007年底，華潤(rùn)萬(wàn)家第一家店開在尖山，地址選擇在津工隔壁，并且以價(jià)格戰(zhàn)開始，展開了對(duì)津工的進(jìn)攻。“為了吸引顧客，華潤(rùn)的價(jià)格定得很低，雞蛋的價(jià)格從3.8元降到了2.5元，一天內(nèi)價(jià)格調(diào)整7、8次。”津工超市負(fù)責(zé)人介紹說。
雖然同為社區(qū)店，津工和華潤(rùn)的實(shí)力完全不成比例。2010年，華潤(rùn)萬(wàn)家銷售額718億元，而津工只有15億元。一個(gè)是全國(guó)布局財(cái)大氣粗的央企大哥，一個(gè)是深耕本土的天津小弟，競(jìng)爭(zhēng)結(jié)果卻超出了所有人的預(yù)料。
統(tǒng)計(jì)顯示，目前天津超市業(yè)的門店數(shù)在1000家左右，除86家大型超市外，90%以上超市是以便利店的形式存在，其中津工456家，華潤(rùn)260家，名列前兩位，除去大型門店，津工在社區(qū)店的數(shù)量和銷售收入上都領(lǐng)先于對(duì)手。
轉(zhuǎn)變
夾縫中生存，突出大賣場(chǎng)重圍，實(shí)行服務(wù)化轉(zhuǎn)變的生存方式，成了津工的第二步棋。
滿足社區(qū)居民的需求，“津工還有什么不能做的”成為必須面對(duì)的問題，“津工最終目標(biāo)是做服務(wù)業(yè)，一種生活型社區(qū)現(xiàn)代服務(wù)業(yè)”津工超市負(fù)責(zé)人表示，以社區(qū)為中心，津工的服務(wù)藍(lán)圖正在逐漸展開。
“遠(yuǎn)親不如近鄰”也許更能表明社區(qū)店存在和發(fā)展的價(jià)值：居民把大賣場(chǎng)比作長(zhǎng)輩，偶爾去“看望”一次；社區(qū)店是鄰居，天天都要見面。如何盡量滿足居民的多種需求，是津工追求的目標(biāo)，也是津工區(qū)別于其他超市的獨(dú)特之處。
交電費(fèi)是每個(gè)家庭必須面對(duì)的問題，方便成了第一要求。憑借遍布天津的456個(gè)門店，津工開展的代收電費(fèi)業(yè)務(wù)一推出就取得了不俗的業(yè)績(jī)，2010年7月20日正式啟動(dòng)這個(gè)項(xiàng)目以來(lái)，每天都有數(shù)千個(gè)新增客戶，目前已有28萬(wàn)個(gè)家庭固定在津工交電費(fèi)，占到整個(gè)天津市場(chǎng)的40%。
代賣火車票，每天在1萬(wàn)張左右，占到天津預(yù)售火車票的30%以上，每年手續(xù)費(fèi)收入1500萬(wàn)元……
“津工的五大方面都要圍著社區(qū)來(lái)做，在社區(qū)超市基礎(chǔ)上，社區(qū)廚房、社區(qū)物流、社區(qū)養(yǎng)老、社區(qū)服務(wù)，社區(qū)一站式是我們的目標(biāo)。”盧代盛對(duì)新金融記者說。津工把整個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行梳理、完善，最后形成了自己的商業(yè)模式——一站式社區(qū)服務(wù)。
在代收電費(fèi)、代繳罰款、代賣火車票等基礎(chǔ)上，津工的“不務(wù)正業(yè)”又開始向社區(qū)廚房和社區(qū)服務(wù)發(fā)展。
在津工看來(lái)，一方面，市場(chǎng)需求來(lái)自于中國(guó)人口結(jié)構(gòu)的變化趨勢(shì)：獨(dú)生子女階層的成長(zhǎng)和人口老齡化的加快，為業(yè)務(wù)的開展提供了豐厚的土壤。獨(dú)生子女廚房操作能力極差，而老齡化使4+2+1的家庭模式產(chǎn)生眾多的社會(huì)問題，首當(dāng)其沖的是如何解決一日三餐問題。
另一方面，全國(guó)零售業(yè)年均增長(zhǎng)12%，而餐飲業(yè)年均增長(zhǎng)16．9%，將餐飲與零售集合，無(wú)疑津工的優(yōu)勢(shì)是明顯的。津工社區(qū)廚房提供的主、副食品均為成品或半成品，顧客購(gòu)買后在家庭廚房里只需要做簡(jiǎn)單的加工即可食用。社區(qū)廚房與社區(qū)超市結(jié)合經(jīng)營(yíng)，基本可以替代家庭廚房。
“社區(qū)服務(wù)市場(chǎng)是一片藍(lán)海，可以避免大型賣場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)吸引顧客進(jìn)店次數(shù)，津工未來(lái)的店面都將開展家庭廚房等業(yè)務(wù)，全方位滿足社區(qū)需求。”盧代盛強(qiáng)調(diào)。
實(shí)際上，社區(qū)服務(wù)與市場(chǎng)需求來(lái)自于維護(hù)家庭日常生活所需的大量服務(wù)性事務(wù)，把這些事務(wù)由分散辦理轉(zhuǎn)為集合在一個(gè)平臺(tái)上，既方便顧客又降低顧客成本和服務(wù)成本。津工擁有的社區(qū)超市是最好的平臺(tái)。
提升顧客消費(fèi)體驗(yàn)，交通銀行已經(jīng)開始在津工安裝ATM機(jī)，每一家店都可以變成一個(gè)銀行……
社區(qū)物流，與美團(tuán)網(wǎng)合作，可以將訂單直接打包送到門店，并且可以送貨上門……
“每一項(xiàng)業(yè)務(wù)單獨(dú)做的話都不會(huì)有利潤(rùn)，根本做不起來(lái)，但是，集成到津工就可以順暢完成。”盧代盛對(duì)津工的模式信心滿滿。服務(wù)和集成，已然是津工最重要的密碼。在此基礎(chǔ)上，津工未來(lái)藍(lán)圖已然規(guī)劃完成，5年之后，總計(jì)店面800家，年銷售收入25-30億元。
“如何轉(zhuǎn)變是津工的難題，作為本土企業(yè)，整個(gè)企業(yè)的員工素質(zhì)還需要提高，服務(wù)意識(shí)還要加強(qiáng)，對(duì)津工來(lái)說這需要時(shí)間。”津工超市負(fù)責(zé)人表示。
（來(lái)源：新金融觀察報(bào) 記者 彭俊勇）
