華為總裁任正非近期撰寫一篇內(nèi)部文章《一江春水向東流》，文章回顧了任正非的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，表達了自己面對未來的種種擔(dān)憂和堅定信心。不過，最讓大家感興趣的，卻是文章里談到了華為接班人的問題。他說，“相信華為的慣性，相信接班人們的智慧。”
去年，曾有傳聞稱，任正非為了讓兒子任平順利接班，以10億元人民幣的“分手費”逼走公司董事長孫亞芳。隨后華為予以否認(rèn)，孫亞芳也確實沒有離開華為。
現(xiàn)在任正非寫文章談到接班人問題，他沒有在文章里說將來誰會接替他的位置，而是大談“團結(jié)就是力量”，董事會成員輪流擔(dān)任CEO等等，似乎華為的制度將按照孫悟空的那句名言來設(shè)計――皇帝輪流做，明年到我家。
我們只能猜測文章的含義，卻無法向任總本人證實。因為，幾乎從來沒有一家媒體能夠采訪到任正非。
文章摘要
公司草創(chuàng)
個體戶想組織千軍萬馬
只有組織起數(shù)十人、數(shù)百人、數(shù)千人一同奮斗，你站在這上面，才摸得到時代的腳
成立之初
聽任“游擊隊長”發(fā)揮
我那時被稱作甩手掌柜，不是我甩手，而是我真不知道如何管
1997年后
公司內(nèi)部“諸侯相爭”
我請人民大學(xué)的教授們，一起討論一個“基本法”，不知不覺中“春秋戰(zhàn)國”就無聲無息了
本世紀(jì)初
我理解了那些高管為什么自殺
把你聚焦在太陽下烤，你才知道CEO不好當(dāng)。反復(fù)烙餅，把多少優(yōu)秀人才烙糊了，烙跑了……
2002年
公司差點崩潰了
我有半年時間都是噩夢，夢醒時常常哭。這段時間孫董事長團結(jié)員工，增強信心，功不可沒
2004年
八位領(lǐng)導(dǎo)輪流執(zhí)政
他不得不削小他的屁股，否則就達不到別人對他決議的擁護。公司的山頭無意中在這幾年削平了
今年
輪值CEO制度
每個輪值CEO走偏了，下一輪的輪值CEO會及時去糾正航向，使大船能早一些撥正船頭
我是在生活所迫，人生路窄的時候，創(chuàng)立華為的。
在創(chuàng)立華為時，我已過了不惑之年……而我進入不惑之年時，人類已進入電腦時代，世界開始瘋起來了，等不得我的不惑了。時代已經(jīng)沒時間與機會，讓我不惑了，前程充滿了不確定性。我剛來深圳還準(zhǔn)備從事技術(shù)工作，或者搞點科研的，如果我選擇這條路，早已被時代拋在垃圾堆里了。我后來明白，一個人不管如何努力，永遠也趕不上時代的步伐，更何況知識爆炸的時代。只有組織起數(shù)十人、數(shù)百人、數(shù)千人一同奮斗，你站在這上面，才摸得到時代的腳。
我創(chuàng)建了華為公司，當(dāng)時在中國叫個體戶，這么一個弱小的個體戶，想組織起千軍萬馬，是有些狂妄，不合時宜，是有些想吃天鵝肉的夢幻。
在華為成立之初，我是聽任各地“游擊隊長”們自由發(fā)揮的。其實，我也領(lǐng)導(dǎo)不了他們。前十年幾乎沒有開過辦公會類似的會議，總是飛到各地去，聽取他們的匯報，他們說怎么辦就怎么辦，理解他們，支持他們，聽聽研發(fā)人員的發(fā)散思維……像玻璃窗上的蒼蠅，亂碰亂撞……也許是我無能、傻、才如此放權(quán)，使各路諸侯的聰明才智大發(fā)揮，成就了華為。我那時被稱作甩手掌柜，不是我甩手，而是我真不知道如何管。今天的接班人們，個個都是人中精英，他們還會不會像我那么愚鈍，繼續(xù)放權(quán)，發(fā)揮全體的積極性，繼往開來，承前啟后呢?……相信華為的慣性，相信接班人們的智慧。
到1997年后，公司內(nèi)部的思想混亂，主義林立，各路諸侯都顯示出他們的實力，公司往何處去，不得要領(lǐng)。我請人民大學(xué)的教授們，一起討論一個“基本法”，用于集合一下大家發(fā)散的思維，幾上幾下的討論，不知不覺中“春秋戰(zhàn)國”就無聲無息了……從此，開始形成了所謂的華為企業(yè)文化，說這個文化有多好，多厲害，不是我創(chuàng)造的，而是全體員工悟出來的。
我不是為了抬高自己，而隱起來，而是因害怕而低調(diào)的。真正聰明的是十三萬員工，以及客戶的寬容與牽引，我只不過用利益分享的方式，將他們的才智粘合起來。
公司在意志適當(dāng)集中以后，就必須產(chǎn)生必要的制度來支撐這個文化，這時，我這個假掌柜就躲不了了，從上世紀(jì)末，到本世紀(jì)初，大約在2003年前的幾年時間，我累壞了，身體就是那時累垮的。身體有多項疾病，動過兩次癌癥手術(shù)，但我樂觀……那時，要出來多少文件才能指導(dǎo)，約束公司的運行，那時公司已有幾萬員工，而且每天還在不斷大量地涌入。你可以想象混亂到什么樣子。我理解了，社會上那些承受不了的高管，為什么選擇自殺。問題集中到你這一點，你不拿主意就無法運行，把你聚焦在太陽下烤，你才知道CEO不好當(dāng)。
我人生中并沒有合適的管理經(jīng)歷……不可能有產(chǎn)生出有效文件的素質(zhì)，左了改，右了又改過來，反復(fù)烙餅，把多少優(yōu)秀人才烙糊了，烙跑了……這段時間的摸著石頭過河，險些被水淹死。
2002年，公司差點崩潰了。IT泡沫的破滅，公司內(nèi)外矛盾的交集，我卻無能為力控制這個公司，有半年時間都是噩夢，夢醒時常常哭。真的，不是公司的骨干們，在茫茫黑暗中，點燃自己的心，來照亮前進的路程，現(xiàn)在公司早已沒有了。這段時間孫董事長團結(jié)員工，增強信心，功不可沒。
大約2004年，美國顧問公司幫助我們設(shè)計公司組織結(jié)構(gòu)時，認(rèn)為我們還沒有中樞機構(gòu)，不可思議。而且高層只是空任命，也不運作，提出來要建立EMT(Executive Management Team)，我不愿做EMT的主席，就開始了輪值主席制度，由八位領(lǐng)導(dǎo)輪流執(zhí)政，每人半年，經(jīng)過兩個循環(huán)，演變到今年的輪值CEO制度。也許是這種無意中的輪值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成長。輪值的好處是，每個輪值者，在一段時間里，擔(dān)負(fù)了公司COO的職責(zé)，不僅要處理日常事務(wù)，而且要為高層會議準(zhǔn)備起草文件，大大地鍛煉了他們。同時，他不得不削小他的屁股，否則就達不到別人對他決議的擁護。這樣他就將他管轄的部門，帶入了全局利益的平衡，公司的山頭無意中在這幾年削平了。
經(jīng)歷了八年輪值后，在新董事會選舉中，他們多數(shù)被選上。我們又開始了在董事會領(lǐng)導(dǎo)下的輪值CEO制度，他們在輪值期間是公司的最高的行政首長。這比將公司的成功系于一人，敗也是這一人的制度要好。每個輪值CEO在輪值期間奮力地拉車，牽引公司前進。他走偏了，下一輪的輪值CEO會及時去糾正航向，使大船能早一些撥正船頭。避免問題累積過重不得解決。
我們對未來的無知是無法解決的問題，但我們可以通過歸納找到方向，并使自己處在合理組織結(jié)構(gòu)及優(yōu)良的進取狀態(tài)，以此來預(yù)防未來。死亡是會到來的，這是歷史規(guī)律，我們的責(zé)任是應(yīng)不斷延長我們的生命。
千古興亡多少事，一江春水向東流，流過太平洋，流過印度洋……不回頭。
本地聲音
應(yīng)該分開家族利益和公司利益
華為公司總裁任正非寫的一篇標(biāo)題是《一江春水向東流》的文章。昨日被媒體瘋轉(zhuǎn)，這篇文章回顧了任正非的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，表達了自己面對未來的種種擔(dān)憂和堅定信心。成都數(shù)碼廣場董事長唐立新在讀過這篇文章后，表達了他自己的看法。
輪值CEO制這種做法有好有壞
“這篇文章其實還是很能引起我們的共鳴的，任正非這個人比較開放，在企業(yè)文化的出發(fā)點上來說，我非常認(rèn)同，我公司就沒有我家里一個人。而對于任正非文章中提到的輪值CEO制度，我認(rèn)為這種制度應(yīng)該一分為二的來看待，不能一概而論。”唐立新說。“其實這種做法有好有壞。好處就是企業(yè)一般不會出太大的問題，整個企業(yè)的發(fā)展都會比較穩(wěn)當(dāng)，而且企業(yè)內(nèi)的高管的積極性也可以被調(diào)動起來。壞處就是頻繁的輪換，可能會給造成公司沒有一個穩(wěn)定的發(fā)展方針，甚至是沒有一個連貫的政府。”
讓有能力人去做是為公司利益
唐立新說：“任正非在文章中提出的重點并不只是輪值CEO制度，對于華為未來的接班人問題，他提到了接班人們。其實一個公司的接班人，不一定就是要留給自己的家人。公司的發(fā)展需要優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，而領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是任人唯賢，不一定說位子要留給自己的家人。我覺得應(yīng)該明確分開家族利益和公司利益，家族只要按照股份分紅利就對了，管理應(yīng)應(yīng)該讓有能力的人去做，這才是為了整個公司的利益。”
讀后感
為輪值CEO制度鳴鑼開道？權(quán)力傳子的告天下書？
既然不能直接去問任正非，大家就只能猜測他心里的想法。關(guān)于他寫的這篇文章，有人說，這是在為華為公司的輪值CEO制度鳴鑼開道；可是還有人說，這是任正非要把權(quán)力傳給兒子的一紙告天下書而已。任正非對這些議論也許毫不在乎，不過《創(chuàng)業(yè)家》雜志社社長牛文文卻認(rèn)為，華為的一舉一動，必須考慮社會公眾的觀感。
（來源：中國經(jīng)濟網(wǎng))）
