近日，南都周刊記者走訪順豐便利店，發(fā)現(xiàn)這家自去年7月以來開始跨界經(jīng)營的中國物流巨頭，已在深圳開出20家門店。每店不足10平米，由零售區(qū)、快遞區(qū)組成。業(yè)內(nèi)人士推測其或模仿UPS，深圳為其試點，每分部所覆蓋轄區(qū)幾乎都有布點，以關外新選址為主，“選在人口密集，能覆蓋到周圍一公里以內(nèi)的居民區(qū)”。
你一個快遞業(yè)驃騎將軍，一頭撞進心頭小鹿亂跳的便利店大姑娘懷里，意欲何為？
順豐做便利店，近乎盲人摸象。筆者聯(lián)想到三個人，三個國家及店鋪文化。
第一個人，美國總統(tǒng)奧巴馬。前幾天發(fā)表演說，“在削減部分軍費，今后靈活作戰(zhàn)，不放棄同時打贏兩場戰(zhàn)爭的軍事力量……”他臨場倒忘了伊拉克之累，為維護世界超級大國地位，搶到戰(zhàn)略能源與別國處置權，但那些成千上萬的年輕寡婦、老者背后向他要年輕的丈夫與兒子是否令他不安？這還是贏嗎？
順豐做快遞，已到年收百億元級別，固然難得，但尚非其公司獨特優(yōu)勢不可復制或整體服務上乘；本質(zhì)上，仍然是因為業(yè)內(nèi)其他本土同行正在發(fā)展中，而國際同行尚未完全適應中國市場。順豐基業(yè)的最終考驗，依然有賴于無數(shù)一線員工的整體素質(zhì)與服務意識。此時兵分兩路，風險驟增無疑。
第二個人，星巴克全球副總裁、大中華區(qū)總裁王金龍。2003年一度轉任上海良友金伴便利店公司總裁，高管團隊7人組里有5位外籍人士，努力創(chuàng)新經(jīng)營便利店，花了很多錢和心思，幾年后悄悄辭去，王重返星巴克，而良友則重啟老戰(zhàn)略-順帶把門店VI又調(diào)整了一下。跨界經(jīng)營之難，在產(chǎn)業(yè)格局、公司基礎、合作伙伴及團隊文化、市場等諸多因素，昔日榮耀或是今日最大障礙。
第三個人，深圳易站便利店公司老板洪龐青。潮汕人，創(chuàng)業(yè)初期，第一家便利店就做夜間生意，可是麻煩來了：要么整晚不過一百元生意，有時還碰上打劫，女店員都不敢守店，他就搬把椅子放在門口待了一個多月，既防盜又觀察來客和路人。后來，有六七家店了，怎么做好銷售規(guī)模，夜間生意是重點突破點，洪跑去香港一住就是五六天，大白天使勁睡，晚上七八點后出門晃悠到凌晨六七點，到處體驗、學習當?shù)乇憷辍?/SPAN>
“人若無名，方能專心練劍”，順豐已是快遞業(yè)大企業(yè)，老板王衛(wèi)和其他重要高管不可能再有創(chuàng)業(yè)心，另起爐灶做便利店了，也未必值得，這是一；快遞業(yè)競爭及受牽制因素，遠少于便利店業(yè)，員工待遇和發(fā)展空間又比便利店業(yè)好，若堅持多方嘗試，會別扭，快遞順豐做便利店恐是豬八戒照鏡子-里外不是人，這是二；順豐公關經(jīng)理陳歡稱“我們的定位主要還是以提供寄件服務為主，兼營便利店業(yè)務……若發(fā)展得好，以后向全國布點，爭取做到1000家……”，半抱琵琶、欲飲美酒，你輕視終端，終端必藐視你，此為三。
中國人大多很聰明，人人講資源整合、互助共贏，然后誰也不肯掏心掏肺；企業(yè)動輒多元發(fā)展，占地盤圖新鮮，緩圖發(fā)展，十有八九是無疾而終的。
要專注，契合中國地域廣闊、消費多元、零售行業(yè)競爭無序等特征，順豐不要急，變強變大做長久，會有更多其他關聯(lián)機會或能參與。
美國紐約第五大道上，有家5平米的老蛋糕店，附近店鋪全是頂級奢侈品店。某天，星巴克老板霍爾茨買了一塊蛋糕后問，“你怎么能在這里開一家蛋糕店，而不是像他們那樣賣高檔商品？”店主回答，“蛋糕不高檔嗎？我們是祖?zhèn)鞯模肆耍枷矚g做好吃的蛋糕給顧客，這條街上有三分之一的店面是我家的……”霍爾茨沒有再問下去。我隔空替中國廣大拆遷戶后現(xiàn)代麻將客大喊一聲：“kao！你傻了吧，這么有錢，居然還賣蛋糕！”
勸順豐，專心做物流，前途無限。期待試點“便利店”從速全部轉型為快遞網(wǎng)點，發(fā)展增值服務，讓顧客收發(fā)愉快，這比什么都強。
有關資料：
順豐半年在深圳開20家便利店 盈利之考
http://www.ntjiede.cn.cn/web/archives/2012/190901.shtml
