在四年高速成長期之后，凡客這個平地崛起的網絡服裝品牌遭遇兩難局面，一方面它要不斷奔跑，快速擴張規模，但另一方面，擴張帶來了高昂的成本和管理上的難題。現在，凡客如何維持住自己的既有優勢，成了眾人關注的焦點。
大批裁員、個別高管離職、上市未果，傳言虧損嚴重……
對四歲的凡客誠品公司來說，2011年下半年幾乎沒有一個好消息。公司創始人、43歲的CEO陳年，直到最近仍積極配合各家媒體采訪，試圖稀釋這些彌漫在身邊的懷疑與擔憂。
山西人陳年曾經是北京《中國圖書商報》的書評周刊編輯。2000年互聯網泡沫破滅時，他卻隨雷軍創辦了網上書店卓越網，并成為這家網站的執行副總裁。在退出卓越網及創辦虛擬物品交易網站我有網失敗后，他于2007年10月創建了凡客這家服裝電子商務網站。
四年間，凡客創造了一個高速成長的奇跡——據凡客高管提供的數據，2008年稅后收入僅有1.1億元，但到了2011年，稅后收入已達到30多億。與其他電商明顯不同的是，陳年給凡客注入了“人民時尚”的內涵，將之打造成一個家喻戶曉的互聯網服裝品牌。
“歷史機會來了，你正好在那里，你就創造歷史了。”2012年2月4日，陳年坐在凡客總部那間寬大的辦公室里對南方周末記者說。凡客總部位于北京東三環雙井橋旁邊的樂成大廈，占了其中四層的空間。陳年一個人的辦公室占了一層的七分之一，一面半墻壁的書架都放滿了書。
陳年的這個解釋，與美團網CEO王興的看法類似——“傳統行業創業好比登山，互聯網創業好比沖浪。你只要踩上一個浪，保持住，它的高度就決定了你的高度”。王興曾是校內網、飯否網、海內網的創始人，但屢次創業都沒能“保持住”，最終均歸于失敗。
陳年能否“保持住”凡客的高速成長勢頭，現在成了一個懸念。雖然陳年像祥林嫂一樣不斷對外界反駁那些質疑的聲音，但他也不得不承認，凡客確實到了該反思的時候。
PPG的啟示
凡客的崛起，除了歸功于一波電子商務浪潮的興起，還要感謝一位先驅——PPG公司。2005年，PPG以“輕公司”模式異軍突起，迅速成為一家耀眼的網絡服裝公司，被稱為“服裝界的戴爾”。它只做男士服裝，其業務幾乎全部外包，沒有廠房、設備、門店，只有市場部、設計部、呼叫中心及倉庫。
它以鋪天蓋地的網絡廣告和傳統廣告去搶奪消費者的眼球。雖然成長速度驚人，但也為日后埋下了巨大隱患。2007年之后，這家公司因拖欠供應商款項，最終倒閉。這一年，凡客誕生。
陳年創建凡客，最初完全是模仿通過電話售賣男士襯衫的PPG。其廣告投放策略也與PPG無異，2008年2月之前，凡客市場營銷以投平面媒體為主。在2008年到2009年兩年間，凡客投放的廣告額占其銷售額的比重達到了六成。
但幸運的是，凡客在2008年3月就開始嘗試網上營銷，訂單迅速增長。那時互聯網廣告的效果并不被企業看好，價格很低。門戶網站甚至會免費再送一些廣告。凡客嘗到了網絡營銷的甜頭，迅速拋棄電話直銷模式，轉做互聯網品牌。這使凡客避免了如PPG般重金砸向傳統媒體卻難以為繼的結果。與凡客一樣，麥考林、夢芭莎等網上服裝品牌也開始利用互聯網廣告來吸納人氣。
此外，凡客從2007年10月就開始了第一輪融資，此后到2011年底一共融資六輪，總融資額達4億美元(人民幣約24億多元)。一位不愿透露姓名的電商副總裁對南方周末記者表示，這也可以看出陳年的精明之處，凡客融資的輪數多，很可能是一種精明的作價技巧。多輪融資，可以提高溢價。
陳年的過人之處還體現在其塑造品牌的策略上。2010年5月，凡客買了一些路牌，準備放韓寒和王珞丹代言的凡客廣告。但陳年發現路牌廣告的畫面有一大片空白，于是就將客戶比稿帶來的電視腳本的字幕，刪減之后放了上去。然后韓寒和王珞丹的粉絲把這個拍下來，跟眾多網友一起，發酵出了凡客體。
迅速走紅網絡的凡客體重新定義了凡客。對于凡客的品牌定位，陳年說，他現在只強調三點：無限時尚、高性價比和最好的服務。其他的交給用戶。
至此，凡客走出了一條自建互聯網服裝品牌的獨特路徑。而電商第一梯隊的代表京東商城走的是平臺型電商的模式，從3C產品發展到跟吃穿用行有關的所有商品。京東的賺錢模式是，自己從供應商那里采購商品，在網上加價賣給消費者，賺取差價。這也是當當網、樂淘網等電商走的路。
但陳年費盡心力打造的這個品牌，卻很難產生溢價效應。而陳年認為，品牌溢價可能是中國傳統品牌走的彎路。理由是，GAP、ZARA、H&M和優衣庫等國外服裝巨頭，走的都是平民化的路線。而國內那些賺了點錢就開始走高端的品牌都失敗了。
對此，另一位電商人士對南方周末記者表示，做品牌，脫離不了提高客單價的規律。做零售，最高目標是提高溢價率。比如，品牌商百麗的鞋子售價，一般是在成本的基礎上乘以5。在他看來，陳年要打破這個魔咒，有點違背行業規律辦事。
2011年12月3日，2011黑馬大賽第二季暨第四屆創業家年會在北京舉行。圖為凡客誠品創始人陳年。 (CFP/圖)
快的代價
凡客雖然走的是自建品牌的路徑，但它和其他電商一樣，不得不面臨著快速奔跑的宿命。這也意味著，要成為最后的贏家，就必須持續投入各項成本，以便比別人跑得更快，在規模上做到別人無法企及的高度。
陳年對南方周末記者表示，他現在關注的是新用戶的增長和二次購買率。在他看來，這兩個數據是公司是否健康的唯一前提。他認為，PPG當初失敗的一個重要原因就是沒有做到足夠的用戶量和增長速度。
為了擴張規模，很多電商模仿的是亞馬遜的模式——從單一貨品增加至無所不包的百貨，并提供第三方平臺，允許別的商家在自己的平臺上與自己同臺競爭。同時，增加對物流配送和倉庫及后方信息平臺的投入，以便更好地改善用戶體驗和擴大覆蓋面。
凡客也是如此。2010年5月，凡客開始了品類的急速擴張，開始做男女裝、鞋子、家紡，甚至還做了化妝品、電飯鍋、拖把。品種擴張自然會帶來銷售規模，但也帶來了滯銷產品的庫存成本增加。T恤和帆布鞋是凡客最好銷的產品，但電飯鍋、拖把則少人問津。
當月，凡客還啟動了V+頻道，建立平臺吸引第三方合作者，開賣百貨產品。將競爭的矛頭直指京東和當當。
但V+擴張沒有達到預期，一年多來只做到5億元左右規模，僅占凡客總銷售額的百分之十左右。原因是，消費者習慣了凡客自有品牌的低價，從凡客進入V+頻道后，很難接受V+產品的高客單價，所以流量的轉化率不高。
而且，供應商跟凡客合作有顧慮。網上鞋城樂淘跟凡客的V+談過合作，凡客要求樂淘的鞋子進入到凡客的倉庫。樂淘沒法答應，因為樂淘賣的東西，是供應商在樂淘的倉庫里寄售的，樂淘獲取銷售提成。貨在樂淘的倉庫里，十天半個月能周轉一次，放到凡客的倉庫里，凡客處理速度慢，配送得先盡著凡客自有品牌，產品周轉一次要一個月，供應商自然不答應。
另一方面，凡客自建的如風達物流公司還沒有形成足夠的冗余能力，從第三方身上賺錢。如風達總經理李紅義對南方周末記者透露，未來如風達是可以開放的。但如風達現在接的一些外單，仍是關系戶的訂單，比如小米手機。
亞馬遜早年投巨資建設的物流和云計算中心，現在都已經成為其重要的利潤來源。但對凡客來說，要達到這一點，仍路途遙遠。
凡客的麻煩還不僅于此。由于電商業的激烈競爭，互聯網廣告價格驟升，推高了凡客的成本。據一位電商界人士透露，2011年的互聯網廣告價格比2010年同期增長了50%之多。
但陳年對南方周末記者表示，廣告價格增長50%的說法，只適用于360等少數幾家公司。而凡客的廣告投放額占銷售額的比重，這幾年一直在下調。從2009年的六成下降到2011年的兩成。他說，2012年，這個比重會繼續降至一成。
盡管如此，凡客仍無法回避綜合成本高企的痛苦。南方周末記者從凡客在江蘇南通的供應商世紀燎原公司了解到，凡客的毛利率至少在20%以上。比如，凡客有一款賣99元的衣服，從世紀燎原的采購價格是76元左右。
一位電商界人士對南方周末記者分析說，凡客毛利率是很高的，但凡客是30天無條件退換貨一次，所有退換貨的物流折損比其他電商公司要高，再加上如風達堅持高水準服務的定位，凡客總的物流成本算下來對總收入的占比應該在20%左右。行政成本8%-10%，市場成本20%-30%。這幾項加起來已經是50%左右的成本了。“所以，凡客肯定是虧損的。而且，凡客的規模越大，虧損會越大。當然，隨著規模的做大，物流成本和市場成本會下降。這就要看凡客能堅持多久。”他說。
“大躍進”之后的殘局
凡客在2010年開始品類擴張之后，員工人數也從最初創業時的100多人增加至1萬人左右。而陳年當時看到的數據是，2011年1月份，凡客的增長是2010年同期的6倍。這讓他對2011年全年能達到100億元的銷售額充滿信心。
陳年開始放權。很多二十多歲的員工，現在管理的是上億元的銷售額，那是凡客2008年全年的銷售額。
但到了2011年6月，陳年經常發現樓下等電梯的員工太多，很多人索性聚在一起閑聊。還有些員工在上班時間開溜。他意識到問題的嚴重性，于是對公司做了一個體驗，結論是：高層心浮氣躁，基層驕橫腐敗。
到了7月份，凡客開始裁員，試用期的員工被大量清走。當月，凡客也開始對過多的品類進行分析，將做得不好的品類刪掉。
同時，陳年也開始對組織架構動手術。以前凡客只有兩個產品事業部，現在被拆成八個部門——除了五大事業部，還有三個生產中心。
這五個事業部的設立思路主要是按品類分。過去凡客的產品、推廣、營銷和品牌完全分開。成立了五個事業部后，每個事業部貫通了從產品、營銷到推廣的所有職能。
以往，在規模逐漸變大之后，凡客作為傳統服裝業的色彩就越來越重，生產部門成為主導者，上馬了拖把和指甲剪等不成功的品類。現在，凡客的生產中心變成三個，一個是服裝，一個是鞋帽，一個是其他的雜類。
事業部的權限是，從產品規劃到最后營銷全部打通，并且對庫存負責。而在過去，產品就負責產品，營銷就負責營銷，產品部門進了一堆東西，營銷部門看不上，產品部門天天罵營銷部門連個照片都拍不好，兩邊互相看不上。
未來凡客還將細分出更多的事業部，這也要求有更多的管理者。南方周末記者問陳年，是否會考慮給公司招個職業經理人來做CEO，陳年搖頭說：“公司大了，要尊重歷史。更重要的問題是團隊的學習能力和糾錯能力。”
但這個團隊并不穩定。2011年下半年，凡客個別高管選擇了離職——副總裁吳聲投奔了京東商城，公關經理李劍雄去了學而思。對陳年來說，如何留住人是一項新的挑戰。
在裁員和高管離職風波之前，陳年一直沒有給管理團隊分配期權。凡客目前的管理層有三分之一是老卓越人，這些人靠感情尚能留住，但凡客同時也有很多80后的年輕人在擔任管理職位，對這些年輕人來說，凡客不拿出真金白銀，很難留人。
2012年2月份，陳年在反思之后，對凡客整體戰略正在進行一次新的規劃。他說，凡客的調整，哪些要收，哪些要放，都將由一個數據系統來說話。未來它將是凡客繼產品、用戶之后最核心的公司發展驅動力，而且是可持續的。
其實這早已是亞馬遜的成功秘訣之一——亞馬遜追蹤一切，大部分決策都基于數據。
（南方周末記者 謝鵬）
