目前，日本平均每2500人就擁有一家便利店，全日本1.2億人共有5萬家便利店，便利店已經飽和。而中國有13億人，以6000人需要一家便利店計，全中國需要開20萬家便利店，理論上缺口巨大。

　　中國的便利店市場，主要分為兩大陣營：一類是以7-11、全家、羅森為代表的外資便利店；一類是以好德、快客、好鄰居、國大365等為代表的內資品牌。現在，各外資和內資便利店集團，都制訂了在中國大量開店的計劃。

　　可以說，在華外資零售巨頭們圍繞便利店而展開的“圈地”戰已揭開大幕；與此同時，在政策庇護下仍然生存艱難的內資便利店，也在做好應戰準備。

　　一場大戰就在眼前。

　　外資開店提速

　　1992年，世界便利店一號巨頭 7-11首次進入中國市場；2004年在北京開出第一家店。2005年，計劃開店 100家，但只完成了不到30家。躊躇滿志的7-11不僅發展速度遠遠低于預期，而且多年來一直處于虧損狀態，它的虧損主要是由于做直營店的前期投入大，每家店的投資都要幾百萬元。它開直營店，贏利并不是主要目的，而是希望大家看到它的便利店非常好，因為店鋪是最直觀的宣傳方式。

　　7-11最早起源于美國。由于最初的營業時間為早7點到晚11點，因此成為了7-11名字的由來，其門店分布在世界數十個國家和地區，全世界共擁有3萬多家門店，每天有超過2000萬人次的顧客接受7-11提供的24小時全天候便利服務。

　　現在，7-11正醞釀開放個人加盟，并且提出了在華開店達5000家以上的計劃。

　　而2012年初，有媒體報道稱，日本第二大便利店運營商羅森株式會社(以下簡稱羅森)計劃未來10年內，在中國開設羅森便利店總數達到1萬家。

　　這是繼全球最大便利店7-11計劃通過加盟來加快開店步伐后，外資連鎖便利店加緊布局中國市場的第二例。

　　截至2011年底，羅森便利店在華開設店鋪總數才300多家。不過，1996年便進入上海的羅森稱得上是外資便利店中的老資格。當年羅森進入中國市場時，日方管理層也曾計劃用5年時間在華東地區發展500家連鎖便利店，但當時日方難以注入便利店前期發展所需的巨額資金，致使500家店的發展計劃成為一紙空文。如今，根據羅森2010年年度報告，報告期內羅森便利店綜合數量達到9994家，增加店鋪數為223家。而截至2011年第三季度，羅森實現盈利折合人民幣約41億元，具備了在華大舉開店的資金條件。

　　日本羅森株式會社前不久增持上海華聯羅森有限公司(羅森便利)股權比例至85%，百聯集團只占其余的15%股權，這一消息讓市場人士大惑不解。對此，羅森表示要與全家和7－11競爭，必須要花大的代價，投入大的資金。因此，百聯、羅森經過兩年協商，百聯決定退出一部分股權，由羅森主導新一輪發展。如果羅森發展快速，百聯可享受15%的股權成果；如果羅森敗下陣來，百聯損失也不大。

　　不但如此，2010年6月，羅森株式會社已經以獨立身份開辟了上海之外的第二市場，成立了重慶羅森便利有限公司，希望能藉此在重慶開設便利店家，2012年達到100家。更有消息指出，就在日本羅森增持上海羅森股權后，日方即將在大連設立獨資公司來發展當地羅森便利店。

　　日本第三大便利店運營商全家便利，也已計劃把2011年在華900家店擴張到2015年的5000家。2004年，全家便利進入上海市場，經過6年拓展目前已經成為上海規模最大的外資便利公司。全家現階段已開始布局蘇州與廣州市場，預計2012年在華總門店數將突破1000家大關，營業收入將倍增至20億元。

　　而最近宣布在西班牙馬德里完成上市的迪亞天天，對于中國市場也表現出了濃厚興趣。其相關負責人表示，到2013年，迪亞集團的在華門店數將從目前的6000多家增至8000家以上，且主要增長目標會放在像中國這樣國家的新興市場中。在迪亞集團招股書中，對于中國業務有這樣的描述：僅北京和上海市場的潛力就足以在2013年使迪亞天天在華市場的零售網絡翻倍。至2011年底，迪亞天天上海地區有180家直營店和80家加盟店，北京地區有80家直營店和80家加盟店。

　　迪亞天天源于西班牙，至今已遍布歐洲、亞洲、南美洲，覆蓋了西班牙、阿根廷、巴西和中國等國家和地區。

　　中資何以抗爭

　　2007年年底，上海農工商集團接手光明集團旗下的可的便利店，并一舉成為上海乃至全國規模最大的便利公司，門店總數達2314家。而時隔4年，據中國連鎖經營協會的統計，截至2011年年底，農工商便利店總數才2356家。平均每年新增門店不到11家。

　　內資便利店服務意識差，創新能力弱，盈利水平低，日漸式微已是事實。

　　內憂外患——如果要形容內資便利店行業的現狀，這個詞再恰當不過了——更為嚴重的是，內資便利店普遍虧損的狀態已經持續多年，連發展較好的上海、廣州也未能幸免，2005年北京甚至出現了全行業巨虧。

　　內資便利店只引進業態，沒有創新，特別是沒有自己的商品開發是虧損的根本原因�，F在很多便利店只是營業時間比較長的小超市，營業時間長導致成本過高。和超市賣的東西差不多，價格又不便宜，消費者當然不去。

　　便利店和超市不是一種業態，超市經營的是家庭生活用品，不是針對個人消費；而便利店是為個人服務，滿足個人沒有計劃的、臨時性的消費。像美國的便利店以食品服務為主，日本的便利店以快餐為主。

　　而人們是有臨時性需求的，只是便利店沒有滿足他們的需求，才遭到消費者的拒絕。

　　那么，面對資金、經營、管理均占優勢的外資巨頭，內資企業是否只能束手待擒？目前我國的便利店業才剛剛起步，市場空間還很大，外資發展再快，也無力在短期瓜分完整個市場，而且，國內便利店業目前的虧損并不是因為外資企業的強大競爭力造成的。

　　如果內資便利店不改變發展思路，那么面對外資便利店近年來門店數量快速擴張和品牌美譽度不斷提升，長期以來占據上風的內資便利店必將遇到前所未有的競爭壓力。

　　同時，面對外資便利店不惜高租金也要占領好市口的拓展思路，內資便利店卻有一本難念的經——內資便利店不是對人流較大商務區熟視無睹，只是這些商圈商鋪要價實在太高，如果在這些地方開出門店、生意不錯的話，馬上就會在這些門店附近出現競爭店，那么新店的生意就會大打折扣，因此，虧損期將會很長。此外，這些商務區的商鋪業主租約期限越來越短，甚至一年一簽，在這種租金高、租期短的情況下，誰還會去開新店呢？

　　而從現在開始的未來幾年間，大城市大批便利店物業租約將陸續到期，以往在選址上處于劣勢的外資便利店或許就會攜強大的資金實力而“咸魚翻身”。內資便利店的選址思路、營銷思路如果不改變的話，也會影響便利店的進一步發展。

　　內資便利店當初的開店選址按照“小超市”思路，多數選在社區附近，把便利店目標人群與超市的目標人群混為一談。雖然現在的選址思路開始改變，但是，大量位于社區的便利店依然拖累了便利店的銷售額和盈利能力。而最近幾年進入中國市場的外資便利店完全按照流動性大的選址原則選擇開店市口，這樣，外資便利店給人的視覺沖擊力就遠比本土便利店大。另外，一些內資便利店將營銷思路定格在讓利、低價等本不該是便利店核心競爭的內容上，也難以贏得高端、流動人群的青睞，較少投入就難有較大收益

　　這不等于說內資便利店沒有優勢，近期，物美便利店經過改造，給人眼前一亮的感覺。里面賣的產品也比較精致，24小時的服務很貼心、很方便。物美集團便利店負責人表示，集團原先是全業態型企業，由于業態劃分不是很明確，從2009年開始根據公司發展把便利店單獨分開，根據目標人群定位，純粹為獨立個體進行發展。從商品和銷售的可比增長來看，經營情況相對較好，處在盈利狀態。

　　自1994年在京率先創辦綜合超市以來，物美集團在連鎖超市行業取得了不錯的成績，成為首都最大的連鎖零售企業，位列中國連鎖百強排名第十位。

　　“走進聯華快客，感覺就像它的出生地上海一樣，讓人覺得小巧精致。”這是很多消費者對聯華快客的評價。聯華快客便利有限公司相關負責人表示，聯華快客便利店是由聯華超市股份有限公司全額投資管理，國內營業網點近1000家，北京的門店數量約占總網點的一成左右，經營狀況還不錯，公司還將繼續大力發展便利店業務。

　　聯華快客一直以直營、合資、特許加盟等形式全面拓展國內市場。2002年，相繼成立聯華大連、寧波、杭州公司，并在北京、廣州組建區域性公司走向全國市場。2011年末總門店數量達到1045家，全年實現銷售額12億元。

　　外資便利在上海的發展將促進上海便利店行業的內部調整，快客等有一定規模的內資便利公司通過品類擴張、區域擴展以及發展電子商務等手段，依然可與外資便利公司一比高低。

　　誰的內功更好？

　　現在，上海便利店市場上，外資與本土便利店市場份額和門店的比例是2比8的話，再過三至五年，很可能就是4比6；又過三五年，很可能就是6比4，甚至7比3，上海本土便利店占優的局面將徹底改變。

　　外資便利店在商品結構、選址布局以及人力資源上，和內資便利店相比具有明顯優勢，所以早在2008年，全家在華便利店已做到店鋪端賺錢，2011年第三季則跨過總部費用的損益平衡點，單季獲利突破1000萬元。

　　另一方面，內資便利店的盈利水平一般在1%左右，而且目前是“虧多盈少”。以單店日均商品銷售額為例，上海的7-11約為1.5萬元人民幣，而內資便利店平均不到4000元，有的甚至不到3000元；商品毛利率前者為30%，后者為16%至22%不等，如果包括后臺收入，綜合收益率為25%至29%，比前者的綜合收益率也要低7至9個百分點；凈利潤率前者在5%以上，后者在1%以下。

　　而且，內資本土便利店缺乏對員工的服務意識培養和店鋪統一化管理制度。舉例來說，7-11會在下雨時向顧客免費提供餐巾紙，而一些本土便利店卻不接受顧客在店內躲雨。7-11和全家等企業在培訓員工如何對待消費者方面投入巨大，從說“感謝光臨我們商店”，到不要把商品扔給顧客，他們必須要教會員工基本的禮貌。

　　而相反，內資零售商依然保留著源自此前數十年物資短缺和配給時代的商業文化，那時候，店主對人們的日常生活擁有重要的影響。當時，消費者服務只是旁枝末節，甚至根本就談不上。

　　內資便利店傾向于供應低質量的產品，提供的選擇也很少，而它們的這個缺陷則成了外資所有和管理的公司可以利用的軟肋。據了解，不少內資便利店創新意識差，超市自產商品較少，更新換代落后，總是走在別人后面，別人賣什么就跟著賣什么，從來不考慮消費者需求，內資便利店自有商品較少，難以吸引顧客，門店毛利率減少。

　　比如7-11便利店食品基本屬于獨創，在約3000個商品構成中，日配品80%為獨創，加工食品20%為獨創，而這些自有商品又是高毛利商品，有些獨家銷售商品更是可以提升人氣，可以提高其營業額和毛利。

　　另外，從整體來看，內資便利店的門店面積都太小，遠遠滿足不了生鮮銷售和鮮食制作的需求。這在先天上就輸了外資同行一大截。

　　比如快客便利店經營的商品多為食品飲料，也有一些日常用品和煙，唯有進門處待售的報紙，顯示出一點便利店的味道，店面太小，幾乎乏善可陳。

　　而7-11便利店的景象則是：傾斜式的冷藏柜可以自動整理排面；液晶電視不停播放著商品廣告；三臺收銀機方便顧客快速結賬；店內的裝修非常漂亮，店里的人氣也不錯，經營的商品除了食品、飲料、煙酒、日用品外，最具特色的是有很多自制的快餐和熱食。7-11在北京的一些店鋪都已開始提供代收電話費、手機費、水電煤氣費、彩擴沖印、干洗衣服，代售彩票、演唱會票、旅游票，代銷報紙、雜志等便利服務。

　　可以說，服務是本土便利店與外資便利店之間最大的鴻溝。而與狼共舞已經不可避免，尋找可靠的贏利模式是內資便利店發展的關鍵。

　　同時，在便利店業態發展比較成熟的國家和地區，便利店的競爭早已超越店址或營業時間這樣的傳統競爭要素，更多地集中于如何提升消費者服務上。本土便利店想要突圍而出，恐怕要在管理與服務上下更大的工夫。

　　比如雖然同為便利店，迪亞天天一般開在社區附近，雖然商品種類不如大型超市齊全，但滿足日常需要已足夠，并且常有促銷活動，受到社區消費者喜愛，很多加盟商也看重這一點。

　　在關鍵的盈利模式上，外資便利店更注重單店盈利，以7-11為例，其盈利模式主要依靠加盟商的利潤分成，也就是說，加盟商賺錢越多，總部的盈利就越大。他們不向供應商收取進場費，也不收取加盟商的配送費，而這恰恰是內資便利店的主要盈利模式。

　　反觀內資便利店的加盟方式，依然沒有跳出大賣場的窠臼。由于可以收取進場費與配送費，所以，即使加盟店虧損，總部也能保持盈利，而這對于單店來說是災難性的。

　　這就可以理解，為什么一家內資便利店經常會有3000多種商品。其根本原因并不在于它有出色的銷售能力，而是因為每引進一種商品，總部就可以向商品的供應商收取一筆加盟費。

　　經營模式的不同，決定了兩者在盈利模式上的差異。外資便利店更注重單店盈利，所以即使店面數量不如內資便利店，但同樣的面積和地段，其利潤是后者的兩倍之多。
　�。ā吨嘘P村》 文/顧列銘(江蘇)）