如果不刻意關注的話，或許根本不會留意到在上海某繁華地段坐落的一棟深藏在繁茂樹林背后的小洋房，是百勝餐飲集團中國事業部（下稱“百勝中國”）的研發中心。走進小洋房，數十臺制作扒類、飲料、比薩、小吃等不同品類的機器一字排開，陸思遠（化名）正在操作臺上按分門別類地選取制作新品比薩的食材，他是研發中心內必勝客新品研發團隊的一員。

　　上周末的一天，他與團隊里的其他6個伙伴一起為幾天后要在“新品研發委員會”會議上向必勝客團隊推出的扒類、比薩類的新品做最后的口味改進。

　　與巴黎時裝周發布秋季流行趨勢一樣，這個團隊此刻準備的正是今年9月必勝客的新菜單。“一般新品的研發都需要提前一年的時間，而最終確定新品則也需要半年的時間。”百勝中國必勝客品牌總經理高耀說。

　　從2008年至今，必勝客超過200個上市新產品的雛形均出自這里。據高耀透露，其實在研發過程中，被不斷淘汰否定的新產品數量遠遠大于200個。

　　運營貫穿研發

　　百勝“新品研發委員會”的會議每月召開一次，“新品研發委員會”成員由公司高管組成，包括百勝中國首席執行官蘇敬軾、百勝中國必勝客品牌總經理高耀，還有行銷企劃部、營運部、食品安全部、采購部及研發部等幾十個人，當天委員會成員集體會在研發中心三樓的會議室里往往一呆就是大半天。

　　據高耀介紹，在當天的會議上，一般由研發團隊向大家展示新品，并對該委員會成員就該新品做簡單的介紹，之后由大家品嘗。品嘗后大家會針對該新品提出很多問題，比如這個新品的賣點在哪里，你們認為顧客會喜歡的原因是什么。

　　他向記者透露，“新品研發委員會”會議的召開其實只是確定新品的一個環節。而在此之前，一款新品從研發到擺上餐桌，其背后牽動的是整個運營系統。

　　新品創意的“主力軍”為研發團隊和由以五星級酒店總廚為主的研發顧問團隊。之后，在研發中心三樓的品嘗室內，由外聘人員組成的食品感官評定小組會對新研發的產品做嚴格的口感測試，對品相、口味、用料等逐一打分。

　　同時進行的還有采購和供應商管理團隊，他們要確定新研發產品的訂貨流程，供應商的選擇，考慮新品在餐廳如何進行實際操作，比如是否需要為新品配備新的杯、碟，新品的制作具體在餐廳廚房的哪個操作臺進行。

　　食品安全管理部門此時則負責嚴格篩選供應商，確保原材料供應的品質。而行銷企劃團隊也閑不得，他們需要通過顧客測試以此來確定消費者的接受程度，了解消費者的口味需求和變化作為新品研發的參考方向，并安排下一步的市場推廣計劃。

　　一款新品在上述每個環節的實施過程中，都會面臨隨時被“槍斃”的可能。高耀舉例說，比如有些新品選用的食材很好，但無法供應到現有的600多家門店就會被舍棄，而餐廳優化團隊也會參與新品研發，若某款新品口感雖好但在制作上費時費力，可能耽誤消費者的用餐時間也會被排除出入選名單。此外，原材料價格的波動也是新品研發的一大阻礙。

　　據其介紹，在新品的備選單中，采購團隊會設專人對進口原料、肉類、脂類等各類原物料的信息價格在國內外市場的波動做長期跟蹤，并在每季度的溝通會上詳細介紹現原物料的價格情況，與現合作供應商在下個合約期到期時可能會產生的價格變化，同時預估下季度的價格走向趨勢，最終對是否需要使用該食材提出自己的意見。為此，負責研發的團隊一般都有足夠的后備選項，以免被物價牽制。

　　“一個有天賦的廚師可以研發出好的產品，但對于必勝客而言，如何能夠在既要保證原料供應和食品安全，又要有相同的口味、保證廚房正常運轉，員工培訓及時到位，以此來滿足全國近140個城市625家必勝客餐廳成千上萬消費者的需求，卻是一個大工程。”高耀指出。

　　據悉，必勝客的物流體系由其母公司百勝餐飲集團專門成立的物流中心支持，由其將原物料從全國17個配銷中心運送到全國的餐廳。有人曾開玩笑地說，如果只是從覆蓋地域上來講，百勝餐飲集團可能是世界第三大物流公司。

　　創新背后的動因

　　營銷專家李志起告訴記者，必勝客正在應時代的訴求而改變，迎合消費者的需求與喜好是其創新和突破的基本立足點。

　　高耀對此也頗有感觸。他向記者回憶道，早在1990年北京東直門開第一家必勝客餐廳時，室內裝飾以掛著彩色的吊燈，深色的桌椅為主，體現的是位于郊區的、傳統美國家庭的家居風格，產品也以比薩為主�？珊髞硭�發現，中外消費者的需求完全不同。對于“比薩”這種在西方非常流行的傳統食品，在當時的中國卻很陌生。

　　而這在一定程度上也影響了必勝客在中國市場的擴張。高耀向記者坦言，必勝客在1998年之前一度不知如何打開中國市場，最初幾年比較辛苦。“我們嘗試過以美國必勝客的品牌定位打開中國市場，也嘗試過自主經營以外的發展模式。比如在北京、華南等地尋找加盟商。”高耀說。

　　他向記者解釋道，早期顧客培養比較慢，但隨著國內開放程度的加劇，城市化進程的推進，新進城市的接受程度以及不確定因素逐漸減少，1998年必勝客在中國對經營模式進行調整，提出西式休閑餐飲概念，并相繼在2000年、2003年隨著加盟合約的到期收回部分地區的加盟權。

　　而必勝客真正開始提速發展是在2008年，通過調整產品研發策略，開始每年兩次更換菜單，并以高低中價位的產品調整以此滿足不同地域消費群體的需求。

　　李志起指出，必勝客的優勢在于其品牌運作的管理能力、標準化流程以及完善的供應鏈管理，而這也是必勝客能在中國市場多次“變臉”成功的真正原因。

　　“目前成熟地區的物業僅需4個月就能開出新店，盡管有的城市可能暫時達不到我們的銷售目標，但必勝客到了加速擴張的時候。三四線城市將是今明兩年大力發展的重心。”高耀強調，“今年必勝客計劃投資超過7億元，新開至少150家店。”
　　（來源：第一財經日報 李靜穎）