買品牌還是買產(chǎn)品
麥肯錫在中國大陸有一個重要的調(diào)查：消費(fèi)者走出賣場時，約有30%的人購買的不是進(jìn)入賣場時希望購買的品牌，約有1/3的消費(fèi)者沒有購買自己的首選品牌。
但是，這樣的消費(fèi)者行為調(diào)查，卻與眾多的消費(fèi)者問卷調(diào)查的結(jié)論相反。問卷調(diào)查的結(jié)果是，消費(fèi)者多會選擇他們喜愛的品牌，特別是首選品牌。
消費(fèi)者的這種“言行不一”，其實很容易理解。進(jìn)入賣場前，消費(fèi)者的需求是抽象的，品牌恰恰是抽象的;進(jìn)入賣場挑選時，消費(fèi)者的需求是具體的，而產(chǎn)品恰恰是具體的。
想到的是品牌，購買的是產(chǎn)品。不購買時，關(guān)注的是品牌;購買時，關(guān)注的是產(chǎn)品。
記憶原理與大單品
一個大賣場的單品數(shù)量可能超過10萬個，那么，普通消費(fèi)者能夠不加思考的記憶是多少個呢?
我曾經(jīng)針對這個問題做過多次調(diào)查，記憶力較強(qiáng)的人，能夠達(dá)到50多個;記憶力較差的人，只有10多個;多數(shù)人能夠記憶的單品數(shù)是30個左右。
我還做過另一個調(diào)查，發(fā)現(xiàn)多數(shù)產(chǎn)品銷售不佳的原因，是因為導(dǎo)購員忘記了推薦，顧客根本就沒有想起來購買，或根本不知道有這樣的產(chǎn)品。
試想，大賣場10萬個單品只有約30個被不加思考地記憶，也就是說只有萬分之三被記住，其余的很難被消費(fèi)者想起來，其結(jié)局當(dāng)然很可憐。
比如寶潔這類巨無霸，所擁有的單品數(shù)量就超過了300個。所以，讓消費(fèi)者記住所有產(chǎn)品幾乎是不可能的。
所以，能夠讓消費(fèi)者記住的只能是大單品。
一個企業(yè)，只要有一個大單品能夠被消費(fèi)者記住，就可以取得成功了。比如康師傅的“紅燒牛肉面”，統(tǒng)一的“老壇酸菜牛肉面”，雙匯的“王中王”。可口可樂這樣的公司，也只有兩三個大單品;寶潔每年超過10億美元的大單品也只有10個，這可能是單個企業(yè)大單品的極限。
航母原理與大單品
營銷專家葉茂中給福建晉江一家糖果企業(yè)咨詢時，發(fā)現(xiàn)對方雖然有數(shù)千個單品，但沒有一個能夠叫得響，于是，他從數(shù)千個單品中選擇了一個，打造成大單品，即后來廣為人知的“雅客V9”。
只有一群小產(chǎn)品，缺乏大單品，就如同一群小舢板，成為不了航空母艦。一個航母戰(zhàn)斗群，離開了航母，還有戰(zhàn)斗力嗎?
企業(yè)的產(chǎn)品群，核心應(yīng)該是大單品。
大單品的銷量，才是有分量的銷量。
大單品與小產(chǎn)品群的關(guān)系，就是“一人得道，雞犬升天”。大單品活躍了，小產(chǎn)品群就跟著活躍了。
企業(yè)需要推廣的產(chǎn)品或許很多，但集中資源，打造一個大單品，然后通過大單品帶動小產(chǎn)品群的銷售，才是正道。
因此，開發(fā)新市場時，首先要單品突破，然后在單品突破的基礎(chǔ)上實現(xiàn)產(chǎn)品豐富。
大單品演繹品類壟斷
大單品做到一定程度，會成為一個獨立的品類，大單品擁有者可能會成為品類的壟斷者。
盡管其方便面企業(yè)也有紅燒牛肉面，但無疑“康師傅紅燒牛肉面”已經(jīng)基本壟斷了這個品類，就如同統(tǒng)一壟斷了“老壇酸菜牛肉面”、雙匯壟斷了“王中王”、王守義壟斷了“十三香”一樣。
一旦某個企業(yè)打造了大單品，并且成為一個獨立的品類，那么就會令競爭對手左右為難。
比如，當(dāng)“老壇酸菜牛肉面”成為大單品時，其他方便面企業(yè)會很難受：如果跟進(jìn)，那么就等于大家一起協(xié)助統(tǒng)一把“老壇酸菜牛肉面”這個品類炒起來了;如果置之不理，那么等于坐視對手成功。
大單品撐起企業(yè)成長圖譜
幾年前，我與營銷專家金煥民老師提出“企業(yè)成長圖譜”的概念，即企業(yè)從小到大的發(fā)展路徑。其中一個路徑就是：大單品——品牌——大單品群——強(qiáng)大品牌。
企業(yè)的成功需要一塊基石，這個基本可以是大單品。當(dāng)大單品成功時，就可以支撐一個品牌的崛起。如果企業(yè)能夠同時打造多個大單品，那么就有可能進(jìn)入強(qiáng)大品牌之列。中國的成名企業(yè)，通常都有一個大單品。而世界級的企業(yè)則通常擁有大單品群，如寶潔、雀巢、可口可樂。
一棵參天大樹，或許經(jīng)不住風(fēng)吹雷劈，但一片大森林，卻可以做到“野火燒不盡，春風(fēng)吹又生”。
大單品從何而來
現(xiàn)在流行市場細(xì)分，目的是使產(chǎn)品更有針對性。然而，大單品卻是反市場細(xì)分的，是廣譜化產(chǎn)品，有悖于當(dāng)前的主流營銷思維。
大單品從何而來?江湖流傳有這樣幾個來源：
一是如康師傅的“紅燒牛肉面”的來源，是萬人試吃的結(jié)果。
確實，作為廣譜化的產(chǎn)品是要符合大眾口味的，萬人試吃未嘗不是一個好辦法。但也有反例，比如可口可樂公司經(jīng)過萬人試飲的新可樂卻夭折了。
二是高層的深刻“洞察”。
統(tǒng)一在推出“老壇酸菜牛肉面”時，就遭到營銷隊伍的集體反對，好在管理層的堅持才得以成功。
如果說上述兩種來源都有點江湖傳說的味道，那么，“試錯”之后的“試對”卻是很有效的第三種來源。
大單品有時是“無心插柳”的結(jié)果。有的企業(yè)推出新產(chǎn)品時，并沒有意識到它可能成為大單品，只不過當(dāng)做普通產(chǎn)品在做推廣，推向市場后才發(fā)現(xiàn)它的價值，重新當(dāng)做大單品推廣。
局部試驗與全面推廣
大單品的推廣失敗，可能是件高風(fēng)險的事。因為一旦確立出大單品，勢必全力以赴，否則失敗就是大概率事件。無論是員工的共同贊同，還是高層的“深刻洞察”，都不是確保成功的充分條件。
如何才能讓成功成為一件大概率事件呢?
“做試驗田”就是一個驗證想法的好辦法。
局部試驗可以冒險，全面推廣就要追求保險。局部試驗可以失敗，全面推廣不能失敗。
局部試驗要達(dá)到下列目的：
一是能否被消費(fèi)者普遍接受;
二是以局部試驗的成功，說服反對者。因為巨大的成功之前，往往會有巨大的爭議。化解爭議的最佳辦法不是說理，而是拿出成功的事實。
在營銷隊伍中有這樣一群可怕的反對者：當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的決策不符合他們的意愿時，他們可能并不在口頭上反對，而是一致以“集體失敗”證明領(lǐng)導(dǎo)的決策錯誤。解決這樣的問題，局部試驗的成功是極佳的說服力。
轟動推廣與滾動推廣
定位論專家特勞特說，實施規(guī)劃有兩種策略：一種是轟動式策略，另一種是滾動式策略。
大企業(yè)通常采取轟動式策略，他們有足夠的財力在幾乎所有目標(biāo)市場實施規(guī)劃，進(jìn)而產(chǎn)生轟動性效果。
微軟、可口可樂、蘋果等無不如此。轟動式策略實施得當(dāng)，還能夠節(jié)省費(fèi)用，因為媒體的跟風(fēng)報道可能強(qiáng)化轟動性。
如果中小企業(yè)沒有實施轟動性策略的資源，那么滾動式策略也是確保成功的重要方式。
滾動式策略，就是先集中資源做好一個市場，然后采取逐次遞進(jìn)的方式做好第二、第三個市場，如此滾動。
引爆大單品
打造大單品，造勢與推廣是兩個重要的手段。
引起媒體和公眾的興趣的是造勢，比如廣告、新聞發(fā)布、重大活動、社會爭議等。真正形成銷量和扎根的是推廣，中小企業(yè)或許沒有資源和能力造勢，但推廣卻是必須做的。
大單品的推廣，有三個關(guān)鍵點：
關(guān)鍵點1：爆發(fā)式鋪貨
新品推廣，一般會做幾輪，每次鋪貨量不大。
推廣大單品，可以采取爆發(fā)式鋪貨。一般來說，爆發(fā)式鋪貨的風(fēng)險較大，可能形成壓貨。但因為大單品的推廣已經(jīng)有過前期的局部試驗，所以風(fēng)險已經(jīng)大大降低，同時，后面還會采取回貨手段，不害怕第一輪鋪貨量過大。
爆發(fā)式鋪貨有兩個好處：一是形成暢銷氛圍;二是不給對手留下空隙。
爆發(fā)式鋪貨的臨界點是30%的終端覆蓋率，只要達(dá)到了這個臨界點，不用鋪貨就會形成自然覆蓋。
關(guān)鍵點2：回貨
回貨就是幫助客戶把前三輪的鋪貨銷售出去，形成“鋪貨——回貨——補(bǔ)貨”的良性循環(huán)。
鋪貨已經(jīng)是營銷界的基本功夫，但回貨的功夫卻多數(shù)還沒練熟。
回貨的目的，就是通過上游的協(xié)銷，增強(qiáng)下游的信心。通過回貨，可以堵住所有人的“借口”。
關(guān)鍵點3：終端推廣
終端推廣的目的是什么?
一般企業(yè)或營銷人員以銷售為目標(biāo)，這是對推廣的極大誤解。
推廣不是一般的銷售，而是“打開銷售的閘門”。
怎樣通過推廣打開銷售的閘門呢?
方法就是通過精彩的推廣活動，讓終端老板和消費(fèi)者“無法忘懷”，從而讓大單品進(jìn)入消費(fèi)者不加思考記憶的30個大單品之列。
實現(xiàn)上述辦法的措施，就是“三次精確有效打擊”。三次精確有效打擊有兩個重點：一是終端選擇要有示范和帶動效應(yīng)，從而達(dá)到做一個終端推廣，帶動一片市場;二是高效終端的推廣要連續(xù)做三次，形成良性循環(huán)。
（來源：《銷售與市場》）
