電商熱議的話題每年都不一樣。

　　2008、2009年，大家討論最多的是到底該在“淘寶里”還是“淘寶外”做生意；2010年，最受關(guān)注的話題是垂直型門戶和平臺型電商的模式之爭；2011年的主題詞是“流量”和“廣告費(fèi)用漲價(jià)”；瘋狂過后，山雨襲來。2011年下半年情勢急轉(zhuǎn)直下—上千家團(tuán)購網(wǎng)紛紛倒閉，折戟過半；奢侈品電商大幅裁員，一片慘淡。大量的中小電商財(cái)務(wù)告急，曾經(jīng)對它們趨之若鶩的風(fēng)投資金據(jù)說現(xiàn)在“能到位一小半就不錯(cuò)了”。

　　在半年前，這個(gè)行業(yè)還風(fēng)光無限，熱錢遍地，速度至上，如今卻滿目瘡痍，大量被速度和熱錢驅(qū)動(dòng)而大肆擴(kuò)張的電商不得不接受著“沖動(dòng)的懲罰”，或人去樓空，或苦苦支撐。2012年，“生存”、“穩(wěn)定”和“良性運(yùn)營”成為關(guān)鍵詞。這是出局者的阿喀琉斯之踵，亦是對幸存者的警示與告誡。

　　百億企業(yè)能成真？

　　專注于箱包行業(yè)的電商麥包包也正在經(jīng)歷轉(zhuǎn)型的陣痛。和很多其他同行相比，它的幸運(yùn)在于“抓住前幾年的機(jī)會沖出來了”，不至于像那些剛成立的小電商一樣不堪一擊，但面前的道路依然荊棘密布。

　　2007年，麥包包成立于浙江平湖，依托中國最大的箱包生產(chǎn)基地，創(chuàng)始人葉海峰開始探索箱包行業(yè)網(wǎng)商的自建品牌之路。按照葉的理解，中國服裝的品牌與中國零售渠道是同步成長的，箱包行業(yè)的成長則遠(yuǎn)遠(yuǎn)晚于渠道。當(dāng)箱包行業(yè)進(jìn)入快速發(fā)展期，零售渠道已經(jīng)固化，無法支撐這樣的發(fā)展，造成了國內(nèi)箱包產(chǎn)業(yè)的市場份額極度分散，山寨林立，成功打造箱包品牌的成本變得很高昂。“電子商務(wù)拉平了產(chǎn)業(yè)與渠道的鴻溝，讓箱包行業(yè)有了整合集中與打造品牌的機(jī)會。”可以說，電子商務(wù)為打造箱包品牌洞開了一扇大門。

　　新渠道帶來的驚喜和狂熱持續(xù)了4年。在幾家風(fēng)投的資金支持下，麥包包用4年時(shí)間做到了7個(gè)億的銷售額，不過這離他們心目中的規(guī)模目標(biāo)甚遠(yuǎn)。葉海峰在2011年曾放出豪言：麥包包要用5年時(shí)間成為百億級企業(yè)！這也成為電商投資狂潮中的一句著名言論。

　　葉海峰這樣解釋提出該豪邁目標(biāo)的依據(jù)：到2015年，中國箱包的市場總量會超過2000億人民幣，作為該行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，占有5%的份額并不過分，也就是百億規(guī)模了。

　　這一解釋聽上去多少有些本末倒置的味道。如今，再談及百億企業(yè)目標(biāo)，葉的言語中明顯有一些游移：“這只是我們的目標(biāo)，目標(biāo)能否完成是要有條件的，當(dāng)實(shí)現(xiàn)不了的時(shí)候，也許會作調(diào)整。對我們來說，那些都是數(shù)字。數(shù)字沒有區(qū)別，有區(qū)別的是企業(yè)是不是良性。我們需要良性運(yùn)營和好的財(cái)務(wù)指標(biāo)。”

　　到目前為止，對于電商來說，“好的財(cái)務(wù)指標(biāo)”近乎奢求。一直以來的電商模式是：大量資金投在廣告營銷上，引來客流，轉(zhuǎn)化成營業(yè)額。但刨去物流、倉儲、運(yùn)營和退換貨成本，一塊錢的投入只能帶來七八毛的進(jìn)項(xiàng)，銷售愈大，虧損愈巨，惡性循環(huán)，終至破裂。

　　從“油門優(yōu)先”到“剎車優(yōu)先”

　　如果說京東商城、1號店之類的第一陣營電商還有資本繼續(xù)“燒錢模式”，那么麥包包如今顯然已經(jīng)走到和這一模式?jīng)Q裂的岔道口。葉海峰承認(rèn)，以前是“油門優(yōu)先”，今年則無可置疑的是“剎車優(yōu)先”。

　　“快和穩(wěn)必須要平衡起來。如果以前我們沒拿到這么多投資，也許這個(gè)平衡一年前就做了。我們現(xiàn)在做這個(gè)平衡，也是根據(jù)既有資源來決定的。卓越亞馬遜連續(xù)虧損9年，還能繼續(xù)這么虧下去，一是因?yàn)楣蓶|信任，二是它有這么多資源來做這些事情。所有的動(dòng)作都是與你的資源匹配。”葉海峰說，“現(xiàn)在很多電商還是以擴(kuò)張為第一要旨，可能它們的資源還很充足吧。但我們要根據(jù)自己的資源去制定時(shí)間表，決定什么時(shí)候開始自循環(huán)、自我造血。”

　　這樣的理解，與其說是一種困境中的洞徹，不如說是一種被動(dòng)的選擇：投資人的錢越用越少，新的融資十分困難，日益緊缺的資源決定了緊縮型戰(zhàn)略。

　　從“快”回歸到“穩(wěn)”，一個(gè)重要舉措是對利潤指標(biāo)的重視。從今年開始，麥包包的考核體系中加入了利潤指標(biāo)。“之前基本不考慮利潤，全公司都以規(guī)模作為幾乎唯一的考核指標(biāo)，今年毛利潤率之類的指標(biāo)變成了重點(diǎn)。”

　　同時(shí)，在新項(xiàng)目的投入方面也大大放緩了腳步。“以前在評估一個(gè)新項(xiàng)目是否要實(shí)施的時(shí)候，我們只考慮這個(gè)項(xiàng)目帶來的機(jī)會，以及機(jī)會帶來的成長。現(xiàn)在則要充分評估風(fēng)險(xiǎn)和成本，對財(cái)務(wù)有巨大影響的項(xiàng)目是要慎重考慮的。”

　　從去年開始，各網(wǎng)絡(luò)媒體的廣告費(fèi)大增，獲取新客戶的流量成本增加太快，靠廣告砸出來的流量在資金收緊的情況下難以為繼，必須在用戶體驗(yàn)和內(nèi)部管理優(yōu)化上下功夫。麥包包的組織架構(gòu)也進(jìn)行了一些優(yōu)化調(diào)整。除了部門的分拆合并，人員的優(yōu)勝劣汰，還開始采取輪崗換崗機(jī)制，定期召開培訓(xùn)溝通會，并組建“跨部門虛擬團(tuán)隊(duì)”，加強(qiáng)了內(nèi)部學(xué)習(xí)和溝通。“以前每個(gè)部門專注于本部門的工作，不關(guān)注其他部門。現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)銷售要懂產(chǎn)品，做產(chǎn)品的也要懂銷售，支持和交叉十分關(guān)鍵，否則跨部門的溝通成本太高。”

　　“電商聚集流量主要依靠廣告投放，未來要改變這一模式，讓產(chǎn)品本身能給消費(fèi)者帶來價(jià)值，消費(fèi)者能夠口口相傳，這才是良性循環(huán)。對我們來說，現(xiàn)在這股力量還不是那么強(qiáng)。”葉海峰實(shí)事求是地說。

　　內(nèi)外匹配的終極難題

　　對于電商來說，“颶風(fēng)來了豬都會飛”的紅利時(shí)代已經(jīng)過去，“快”與“穩(wěn)”的平衡成為它們不得不接受的命題作文。在葉海峰看來，“快”與“穩(wěn)”其實(shí)只是問題的表象，或者說冰山初露的一角。當(dāng)下面臨的終極挑戰(zhàn)在于：“我們整個(gè)的體系，包括員工、產(chǎn)品和品牌，怎么與外部匹配銜接起來？外部環(huán)境正在發(fā)生巨變，合作伙伴、競爭對手和消費(fèi)者都在高速成長和變化，企業(yè)內(nèi)部的變化是否跟得上？ 產(chǎn)品、質(zhì)量和設(shè)計(jì)也許在過去與市場是相配的，但消費(fèi)者在快速升級，我們的速度能跟得上嗎？我們的合作伙伴也在成長，我派去對接的員工能跟得上嗎？”

　　“內(nèi)部與外部的變化如何銜接匹配，往往是最讓你痛苦的。不是你沒有發(fā)展，而是外部環(huán)境發(fā)展得更快。所謂被市場淘汰，很多時(shí)候是被自己淘汰的。這是我當(dāng)下面臨的最大危機(jī)。”葉海峰說。

　　葉海峰承認(rèn)，去年、前年，的確也有很多內(nèi)外不匹配的地方。但只要有一個(gè)地方匹配好了，比如把產(chǎn)品做得個(gè)性化一些，或者服務(wù)做得到位一點(diǎn)，就能實(shí)現(xiàn)高速增長。而到了現(xiàn)在這個(gè)時(shí)點(diǎn)，一招鮮已經(jīng)不靈了，“必須變外驅(qū)動(dòng)為內(nèi)驅(qū)動(dòng)”。
　　（來源：中歐商業(yè)評論 作者：支維墉）