雖然跨國零售巨頭家樂福在中國因產(chǎn)品質(zhì)量等問題頻頻被曝光，但這并未妨礙家樂福在中國賺得盆滿缽滿。而且，同為跨國零售巨頭，家樂福卻以203家店的規(guī)模創(chuàng)造了遠(yuǎn)超沃爾瑪271家店創(chuàng)造的年銷售規(guī)模，單店年銷售規(guī)模超沃爾瑪6000余萬元。
這是中國連鎖經(jīng)營協(xié)會日前最新發(fā)布的“2011年中國連鎖百強(qiáng)”透露出的信息。其中，大潤發(fā)仍然穩(wěn)坐純賣場類公司銷售冠軍，緊隨其后的則是家樂福與沃爾瑪。
摒棄家樂福與沃爾瑪在中國所制造的各種“門”事件，仔細(xì)探究它們的制勝之道才是國內(nèi)同業(yè)者急需做的功課。
難以復(fù)制的大潤發(fā)
盡管已與歐尚捆綁上市，但大潤發(fā)依舊獨(dú)立核算了去年的門店數(shù)和銷售規(guī)模，并且繼續(xù)獨(dú)占鰲頭。
根據(jù)百強(qiáng)榜單，大潤發(fā)去年門店數(shù)185家，年銷售規(guī)模615億多元，單店年銷售規(guī)模約3.3億元;家樂福去年門店為203家，年銷售規(guī)模451億元左右，即單店年銷售規(guī)模約2.2億元;而未計(jì)入好又多的沃爾瑪去年門店271家，年銷售規(guī)模430億元，即單店年銷售規(guī)模約1.59億元。
以此可見，大潤發(fā)比家樂福年銷售規(guī)模多出164億元，而單店年銷售規(guī)模更超過家樂福1億多元，更值得注意的是，大潤發(fā)的門店卻比家樂福少了18家。
“大潤發(fā)的成功是很難復(fù)制的，首先是選址擴(kuò)張，與業(yè)內(nèi)很多對手不惜一切搶奪地盤不同，大潤發(fā)的理念是謹(jǐn)慎選址、寧缺毋濫，假如評估報(bào)告認(rèn)為該地區(qū)不適合開店，則不會去爭奪，但很多同業(yè)者是寧愿虧本也要占地，這導(dǎo)致他們的新開門店多年難以盈利，而大潤發(fā)門店的盈利能力一直比較穩(wěn)定。不過對于確實(shí)有潛力的地盤，大潤發(fā)也很愿意砸錢�！贝鬂櫚l(fā)內(nèi)部人員透露，大潤發(fā)曾經(jīng)與家樂福爭奪一個商業(yè)項(xiàng)目，最終以極高價格擊敗家樂福。
另一點(diǎn)則是難以復(fù)制的供應(yīng)商管理。
“一直以來，行業(yè)內(nèi)的零供關(guān)系都不好，焦點(diǎn)集中在收費(fèi)和結(jié)賬緩慢。大潤發(fā)基本沒有太多亂收費(fèi)項(xiàng)目，最關(guān)鍵的是我們結(jié)賬很快。在行業(yè)內(nèi)，賬期通常是3個月，其實(shí)很多供應(yīng)商經(jīng)常半年都拿不到貨款。但我們基本上少于賬期就結(jié)賬了，有些熱銷貨品，當(dāng)供應(yīng)商剛剛將貨送到門店時我們已經(jīng)開始結(jié)賬了，這相當(dāng)于買斷，為的是給供應(yīng)商一個放心，與人方便就是與己方便�！鄙鲜鰞�(nèi)部人士透露，大潤發(fā)人員還曾經(jīng)背著巨額現(xiàn)金去采購一度緊缺的大米。在此方式下，大潤發(fā)獲得了低售價高銷售額的效果。
“我們與各大零售商均有合作，相比之下，大潤發(fā)的結(jié)款速度最快，且每天都會將銷售明細(xì)數(shù)據(jù)給我們看，最透明化。”有一位生鮮類供應(yīng)商向《第一財(cái)經(jīng)日報(bào)》反映，其他零售商即便了解大潤發(fā)此舉，也不愿意學(xué)習(xí)，因?yàn)榉e壓的貨款對零售商來說相當(dāng)于一筆無息貸款。
家樂福與沃爾瑪?shù)腻漠惿痰?/strong>
大潤發(fā)的特立獨(dú)行有目共睹，但家樂福和沃爾瑪從表面來看似乎一直在走相同路線，緣何業(yè)績差異這樣大?
談及該話題，沃爾瑪官方回應(yīng)稱：“作為一家上市公司，我們不便公布各區(qū)域市場的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，也不便對市場傳言的數(shù)字作任何的評論�！奔覙犯７矫鎸Υ艘脖硎静槐阍u論。
記者多方采訪了解到，擴(kuò)張策略和價格體系的管理不同或許是造成兩者業(yè)績差距的主因。
“首先是展店理念不同。沃爾瑪進(jìn)入中國市場后一直秉持著獨(dú)資態(tài)度，這與當(dāng)時必須以合資形式在華開店的政策不符，直接導(dǎo)致沃爾瑪在很多一線城市失去了先機(jī)，其僅在數(shù)年前剛進(jìn)入上海和廣州這樣的一線城市。相比之下，家樂福的策略靈活多變，其積極設(shè)立合資公司，遍地開花，搶占經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)城市優(yōu)勢地理位置。要知道商業(yè)位置的優(yōu)劣直接影響單店銷售業(yè)績，一家位置優(yōu)越的賣場每天銷售額可達(dá)70多萬元，劣勢位置賣場銷售額每天僅10萬~20萬元。而一家門店必須每天達(dá)到30萬元的銷售額才可保本�！痹谖譅柆敼ぷ鲾�(shù)年的李明華(化名)透露。
既然失去一二線城市先機(jī)，那么就向三四線城市發(fā)展。李明華表示，這幾年沃爾瑪為了追趕對手，急速在三四線城市擴(kuò)張，沃爾瑪內(nèi)部甚至一度有“鄉(xiāng)鄉(xiāng)鎮(zhèn)鎮(zhèn)有門店”的計(jì)劃，可這些偏遠(yuǎn)地區(qū)的消費(fèi)能力遠(yuǎn)不如一二線城市，這也導(dǎo)致沃爾瑪銷售業(yè)績不如在一二線城市大量布點(diǎn)的家樂福。
記者曾走訪湖南婁底一家沃爾瑪門店，該門店內(nèi)銷售貨品與大城市有很大差異，很多品牌都源自當(dāng)?shù)�，且定價低廉，雖然定位符合當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)狀況，但客單價和單店收益明顯低于發(fā)達(dá)城市。
更令沃爾瑪財(cái)務(wù)數(shù)字表現(xiàn)不佳的是其提速發(fā)展帶來的開店成本和盈利壓力。公開數(shù)字顯示，這幾年沃爾瑪在華一年新開店就超過40家，而家樂福則長年保持在年開新店20家左右。一家門店投資可達(dá)數(shù)千萬元，過多新店開張帶來巨大成本壓力，而新店從開辦到盈利需要一段時間，一旦超過3年還未盈利，則會成為企業(yè)負(fù)累。
還有一項(xiàng)隱性原因，或許只有經(jīng)歷過內(nèi)部管理的人才能體會。
第一零售網(wǎng)創(chuàng)始人丁利國曾是家樂福中國區(qū)第一代高管，其看到榜單上家樂福的銷售業(yè)績超過沃爾瑪絲毫不感到驚訝�！澳阕哌M(jìn)沃爾瑪門店會發(fā)現(xiàn)到處懸掛著‘天天平價’，而家樂福則滿場都是各類促銷海報(bào)。這背后其實(shí)是兩者的銷售價格體系截然不同，沃爾瑪采取的是‘天平價’體系，即想辦法使大部分貨品每天都達(dá)到一個低價銷售，但由于已達(dá)到了最低價水平，因此不會再做大量促銷。而家樂福一貫采取‘促銷價’體系，即集中幾種貨品大促銷，以大量廣告、海報(bào)宣傳，但其他貨品未必低價，以前家樂福還將促銷權(quán)下放至店長，那時促銷更厲害。”丁利國表示。
丁利國指出，中國消費(fèi)者更喜歡家樂福的“促銷價”手法，因?yàn)榇罅康拇黉N廣告具有極大的消費(fèi)刺激性，“天平價”體系卻缺乏集中促銷度和消費(fèi)刺激點(diǎn)，所以盡管或許“天平價”的低價貨品更多，但銷售額不高，而“促銷價”體系下，能夠積聚足夠的人氣和人流，因此，往往一件特價商品拉動了其他高價貨品的銷售額，反而使家樂福整體銷售額提升。
“當(dāng)然，銷售規(guī)模大未必代表凈利潤就高，因?yàn)檫�要看成本抵充了多少銷售業(yè)績。沃爾瑪喜歡使用的‘天平價’體系是有其道理的，因?yàn)樵谶@種體系下，訂貨進(jìn)貨的量容易控制，且價格穩(wěn)定，基本不需要廣告、海報(bào)等成本。而家樂福則相反，其促銷戰(zhàn)略會導(dǎo)致宣傳廣告、海報(bào)、價簽、特價指示牌等要頻繁更換，全國200多家門店，一起更換的成本也是巨大的�！倍±麌寡浴�
�。ㄗ髡�/來源： 第一財(cái)經(jīng)日報(bào)）
