在眾多中國企業(yè)爭先恐后走出去的時(shí)候，蘇寧電器股份有限公司（以下簡稱蘇寧）并沒有全力出擊。蘇寧副董事長孫為民說，雖然公司從兩年前開始進(jìn)軍香港和日本市場，但只是積累經(jīng)驗(yàn)，中國內(nèi)地仍是主戰(zhàn)場。
不同企業(yè)進(jìn)行全球化的目的不同。有的企業(yè)純粹以獲取資源為目的。只要有雄厚的財(cái)力，這一般比較容易做到。有的企業(yè)是為了獲取技術(shù)和人才。這種目的難度雖大一些，但也不難實(shí)現(xiàn)。最難的是通過產(chǎn)品和服務(wù)的滲透占領(lǐng)海外市場。蘇寧屬于第三種。作為一家零售企業(yè)，要進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌觯枰M(fèi)者零距離接觸，并面對同行的直接競爭。因此，如果要想成功立足，難度較大。
由于自身的企業(yè)性質(zhì)，蘇寧一直著重于國內(nèi)。促使公司做出全球化決定的因素，與國際上同行的邀請有一定關(guān)系。2008年初，先后有日本、英國、美國等同行企業(yè)和一些國際投行拜訪蘇寧，希望跟它合作。這些行動，令蘇寧管理層開始思考全球化戰(zhàn)略。孫為民說，“我們分析，蘇寧走全球化，有兩個(gè)明顯優(yōu)勢。一是蘇寧在本土市場處于領(lǐng)先地位，中國又是全球消費(fèi)增長最為活躍和最有潛力的地區(qū)，外部投資者和業(yè)界企業(yè)希望通過跟蘇寧合作，分享中國市場的增長機(jī)會。二是蘇寧雖然還沒有走出國門，但在中國國內(nèi)市場擁有國際競爭優(yōu)勢。在20年的發(fā)展歷程中，蘇寧幾乎跟國際上的知名品牌的關(guān)系都緊密。中國又是世界制造中心和國際品牌云集之地。因此，蘇寧本身就整合了國際資源，具備全球化經(jīng)營能力。”
在弄清楚公司的實(shí)力之后，蘇寧開始了全球化的嘗試。香港和日本市場是蘇寧全球化的初始地，因?yàn)榈乩砦恢�、語言文化等特點(diǎn)，蘇寧進(jìn)入相對容易。同時(shí)，這些地方又是競爭激烈的成熟市場，給蘇寧提供了學(xué)習(xí)的機(jī)會。經(jīng)過了解，香港第三大家電零售企業(yè)鐳射和日本家電連鎖零售公司Laox進(jìn)入了蘇寧的視線。它們均是在當(dāng)?shù)赜幸欢ㄊ袌龌A(chǔ)的老牌企業(yè)，Laox和鐳射分別有80年和30年的歷史，只是由于各種原因沒能取得市場領(lǐng)先地位。蘇寧的管理者覺得，接手這兩家企業(yè)符合自己的全球化定位。它們總體規(guī)模適中，并購風(fēng)險(xiǎn)可控。通過一段時(shí)間的盡職調(diào)查，蘇寧在2009年先后對它們進(jìn)行投資——對Laox先是摻股，后是控股；對鐳射則是直接收購。
通過并購進(jìn)入日本和香港市場，蘇寧采取了不同的發(fā)展策略。日本家電連鎖市場發(fā)展很成熟，光是從事全國連鎖的企業(yè)就超過十家。入主Laox公司后，蘇寧沒有全面擴(kuò)張，而是先通過Laox這個(gè)平臺，跟上游企業(yè)、同行建立廣泛、深入的聯(lián)系，為蘇寧在日本的進(jìn)一步發(fā)展打下基礎(chǔ)。孫為民說，蘇寧在日本市場發(fā)展不錯(cuò)，雖然受大地震的影響，拖累了發(fā)展速度，但總體上發(fā)展符合公司的預(yù)期。香港市場，蘇寧立足鐳射平臺進(jìn)行積極、全面的擴(kuò)張。兩年來，它成為當(dāng)?shù)匕l(fā)展最快的企業(yè)之一。2010和2011年，香港蘇寧的銷售增長都在40%以上，預(yù)計(jì)2012年的增長速度將更快。算上并購的攤消，香港蘇寧有望2012年實(shí)現(xiàn)贏利。
雖然日本和香港是相對成熟的市場，但蘇寧沒有遇到太大的困難。同為零售行業(yè)，Laox和蘇寧在經(jīng)營理念上比較相似，容易溝通和合作。并購之初，蘇寧保留了Laox的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，提拔一些員工。它基本上沒有向Laox公司派駐人員，只在總部設(shè)置了一個(gè)對口聯(lián)絡(luò)組，對他們進(jìn)行支援。從經(jīng)營規(guī)模、行業(yè)管理和資源整合能力等方面，蘇寧都處于領(lǐng)先地位，控股Laox公司顯得得心應(yīng)手。對香港鐳射，蘇寧則派出一個(gè)主要由財(cái)務(wù)和信息管理人員組成的項(xiàng)目實(shí)施組，負(fù)責(zé)把收購企業(yè)的資產(chǎn)和信息進(jìn)行初始化和格式化，納入蘇寧的整個(gè)系統(tǒng)。完成整合任務(wù)后，項(xiàng)目實(shí)施組很快就回來了，鐳射成功變成蘇寧的一個(gè)公司。
在全球化發(fā)展的今天，企業(yè)國際化時(shí)沒有必要在當(dāng)?shù)亟⒅貜?fù)的組織，而是可考慮直接采用全球整合模式，由總部建立全球共享的服務(wù)支持功能，支持各地市場的運(yùn)營。孫為民介紹，早在2006年，蘇寧就開始向全球化管理架構(gòu)的轉(zhuǎn)型，按照專業(yè)管理垂直共享的模式運(yùn)營企業(yè)。在內(nèi)部，蘇寧建立了既是管理又是服務(wù)的專業(yè)平臺，把管理變成服務(wù)，把服務(wù)變成共享，垂直一條線進(jìn)行全球輻射。產(chǎn)品采購實(shí)現(xiàn)全球整合，人力資源管理全球共享，財(cái)務(wù)管理全球集中，蘇寧總部后臺管理能力較強(qiáng)。這套全球化整合的系統(tǒng)，在蘇寧開拓海外市場時(shí)發(fā)揮了巨大作用。像香港鐳射，銷售和服務(wù)實(shí)現(xiàn)本土化，財(cái)務(wù)管理、人力資源管理等許多工作由總部管理平臺承擔(dān)。這種結(jié)構(gòu)節(jié)約了大量海外開支，又能對并購公司進(jìn)行實(shí)時(shí)管控，及時(shí)防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。
中國企業(yè)走出去，學(xué)習(xí)成熟國家的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)是一個(gè)重要目的。孫為民說，像日本這樣的成熟市場，零售商和供應(yīng)商的合作已經(jīng)充分建立起了專業(yè)分工、社會協(xié)作的模式。零售商普遍采用自主采購、自主銷售和自主服務(wù)的體系，對產(chǎn)品的認(rèn)知和顧客的了解能力很強(qiáng)，這是蘇寧特別看重的地方。目前，中國的零售市場還不具備這種能力，市場雖然產(chǎn)品供大于求，但只是相對的，是相對于人們的購買能力的供大于求，但消費(fèi)者對產(chǎn)品的認(rèn)知并沒有到位。此種階段，消費(fèi)者對產(chǎn)品價(jià)格比較敏感。只要一降價(jià)，銷售量會明顯提升。中國零售商的店面里有許多廠家促銷員，相當(dāng)于提供一個(gè)銷售平臺，真正實(shí)現(xiàn)自營的零售商還很少。
蘇寧自主服務(wù)的比例較大，但自主銷售和自主采購比例不高，而在日本和香港市場，卻是零售商自主采購和銷售。蘇寧希望通過跟香港和日本公司的并購，學(xué)習(xí)成熟的經(jīng)營模式，于是提出了營銷轉(zhuǎn)型變革，核心是以顧客為導(dǎo)向，以產(chǎn)品為核心，提高自營能力。香港是一個(gè)競爭比較激烈的市場，瞬息萬變，考驗(yàn)每一家零售商的智慧和勇氣。蘇寧基于對香港市場的了解，自主采購廠家的新產(chǎn)品，自主銷售。這種模式風(fēng)險(xiǎn)與效益共存，做得好，能鍛煉零售商對產(chǎn)品和顧客的了解能力，這正是零售商最核心的競爭能力。
在全球化過程中，蘇寧把成熟市場的先進(jìn)經(jīng)營模式引入國內(nèi)，促使中國零售企業(yè)的轉(zhuǎn)型。孫為民說，一旦中國近2,000家蘇寧店面轉(zhuǎn)成自營模式，蘇寧跟國際化經(jīng)營模式的差異將越來越小。此時(shí)，它再全面全球化會更容易�，F(xiàn)在，它開始在國內(nèi)推行Laox銷售模式，在南京建立新的店面，不再靠廠家促銷人員，而是全部由蘇寧的團(tuán)隊(duì)來做銷售。蘇寧樂購仕生活廣場將很快在全國推開。
成功向香港和日本市場滲透，只是蘇寧全球化的試水階段。孫為民透露，立足香港市場之后，蘇寧將在2013年向東南亞市場滲透，2015年進(jìn)軍歐美市場。
�。▉碓矗贺�(cái)富中文網(wǎng) 作者：李全偉）
相關(guān)報(bào)道：蘇寧易購的“進(jìn)攻”
一場本來就火藥味十足的3C電商價(jià)格戰(zhàn)，因?yàn)橛辛颂K寧易購的加入，變得更加聲勢浩大起來。
5月7日，阿里巴巴旗下淘寶天貓電器城宣布投入2億元，啟動貫穿整個(gè)夏季的消費(fèi)者回饋活動“狂暑季”。5月8日，京東商城宣布，將在5-6月期間，拿出5億元對家電產(chǎn)品進(jìn)行促銷，以拉動大家電銷售。5月9日，蘇寧易購應(yīng)戰(zhàn)，宣布將在本月16日-18日啟動“E18五月季”大型促銷活動，計(jì)劃投入20億元特價(jià)貨源和4億元讓利額度，號稱將再次擊穿全網(wǎng)底價(jià)。5月16日，另一家電子商務(wù)網(wǎng)站易迅網(wǎng)宣布，聯(lián)合騰訊一起投入5億元的讓利額度及營銷資源，投入3C數(shù)碼以及電器商品的促銷上。
這不是蘇寧易購第一次參與價(jià)格戰(zhàn)——就在此前不久，蘇寧易購聲稱投入10億元特價(jià)暢銷貨源和上億元讓利額度的促銷剛剛結(jié)束。傳統(tǒng)家電連鎖賣場，如今以如此激進(jìn)的姿態(tài)“亮劍”電子商務(wù)，初看起來多少有些讓人意外。
如果說2010年易購正式上線之時(shí)蘇寧對電商還持觀望態(tài)度的話，那么，此后的電子商務(wù)的迅猛發(fā)展則讓蘇寧意志堅(jiān)定。
就在同一時(shí)期，家電連鎖實(shí)體店的擴(kuò)張逐步進(jìn)入一個(gè)速度換擋和模式調(diào)整期，實(shí)體門店的人員、房租等成本在逐年上升，以蘇寧電器為例，2011年蘇寧電器的年報(bào)顯示，公司的管理費(fèi)用率、銷售費(fèi)用率都同比增長1.54%。
這意味著，蘇寧需要在成本上升的情況下尋找到新的利潤增長點(diǎn)。此外，京東商城的急速擴(kuò)張也引起了蘇寧的警惕。2012年，京東商城對外宣稱其2011年銷售收入達(dá)到309億元。
“如果再放任京東如此發(fā)展下去，我們實(shí)體店的份額也將被這些電商企業(yè)瓜分。”蘇寧電器副董事長孫為民說。于是，在線上再造一個(gè)蘇寧，成為蘇寧的共識。而蘇寧董事長張近東則多次在公司內(nèi)部透露過“不遺余力地發(fā)展蘇寧易購”的意思，對于外人對線上線下業(yè)務(wù)互為沖突的質(zhì)疑，一位蘇寧易購內(nèi)部員工則是如此解讀張近東發(fā)出的信號，即便線上業(yè)務(wù)對蘇寧的實(shí)體店產(chǎn)生沖擊也在所不惜。2011年初，蘇寧易購實(shí)施獨(dú)立運(yùn)營，成為與線下連鎖店平行的運(yùn)營實(shí)體，由蘇寧集團(tuán)的二號人物孫為民直接領(lǐng)銜，集團(tuán)副總裁凌國勝具體執(zhí)行。
而在傳統(tǒng)家電賣場發(fā)力電子商務(wù)之前，國內(nèi)3C電商的主要參與者有淘寶天貓、京東商城、亞馬遜中國、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)等，而垂直B2C中要數(shù)京東商城的風(fēng)頭最盛。過去幾年，京東商城以“融資-擴(kuò)張-再融資”的模式迅猛發(fā)展，但2012年以來，京東商城資本驅(qū)動型的“燒錢”模式引發(fā)了越來越多的質(zhì)疑和擔(dān)心，甚至有人推測，京東商城的資金鏈已經(jīng)趨于斷裂，危機(jī)就在眼前。
這讓后進(jìn)者看到了發(fā)起進(jìn)攻的機(jī)會， “搭建一個(gè)大型的電子商務(wù)平臺需要很高的成本，這個(gè)門檻現(xiàn)在已經(jīng)樹立起來了，所以短期內(nèi)不會再有其他跟進(jìn)者�，F(xiàn)在京東疲軟乏力，這是我們最好的機(jī)會。”蘇寧易購一位不愿透露姓名的人士說。
蘇寧易購采取的策略是“以彼之道，還施彼身”——用京東賴以成名的低價(jià)促銷來沖擊京東。祭起價(jià)格戰(zhàn)，蘇寧易購所倚賴的是蘇寧“線上+線下”的整體布局帶來的優(yōu)勢。目前，蘇寧電器在全國擁有93家物流配送中心、近1800家門店和4000家售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，可以給蘇寧易購提供了全方位的服務(wù)支持。蘇寧易購認(rèn)為，有賴線下實(shí)體店的支撐可以平攤后臺成本，比如在物流環(huán)節(jié)，蘇寧易購可以與線下的實(shí)體店共享物流配送體系。而在采購環(huán)節(jié)，蘇寧電器此前所形成的供應(yīng)鏈整合能力，千億級別的采購規(guī)模，可以降低蘇寧易購的采購成本。
蘇寧易購此番亮劍，攻勢凌厲，據(jù)蘇寧易購執(zhí)行副總裁李斌透露，易購的價(jià)格戰(zhàn)策略已經(jīng)初見成效。經(jīng)過4月18日到五一前后的連續(xù)大促銷，蘇寧易購的PV（點(diǎn)擊量）流量、訂單數(shù)、新增注冊會員等指標(biāo)迅速增長，活動銷量比去年同期增長了4倍。
此輪價(jià)格戰(zhàn)愈演愈烈，當(dāng)當(dāng)、亞馬遜等網(wǎng)站也先后加入進(jìn)來。可以說，此番持續(xù)的價(jià)格戰(zhàn)，是供應(yīng)鏈驅(qū)動型、流量驅(qū)動型（平臺）、資本驅(qū)動型三大電商模式領(lǐng)軍企業(yè)之間的正面碰撞，是市場基數(shù)大、標(biāo)準(zhǔn)化程度高、價(jià)格敏感度強(qiáng)、物流配送要求高的一次新舊電商全面對決。
但這是否有利于培育一個(gè)良性的行業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，更直接地講，是否有利于蘇寧易購構(gòu)建起一套可持續(xù)的電商發(fā)展模式，尚存在不少疑問。
首先，電子商務(wù)已經(jīng)陷入價(jià)格戰(zhàn)的泥沼，并在不斷培養(yǎng)眾多消費(fèi)者線上消費(fèi)的行為習(xí)慣——非低價(jià)，不購買。后來者“以彼之道，還施彼身”只會強(qiáng)化這種趨勢，無助于重建行業(yè)價(jià)值。“如果蘇寧易購?fù)ㄟ^價(jià)格戰(zhàn)的方式打敗京東，確立了在垂直B2C領(lǐng)域內(nèi)的龍頭地位，那么不難保證未來某一天，另外一家企業(yè)通過同樣的方式打敗蘇寧易購。”家電行業(yè)分析人士劉步塵擔(dān)心，無休止的價(jià)格戰(zhàn)會將國內(nèi)的B2C產(chǎn)業(yè)帶入惡性循環(huán)的狀態(tài)中。
另外，激烈的價(jià)格戰(zhàn)可能會損害供應(yīng)鏈上下游的合作關(guān)系。過于復(fù)雜的交易模式所引發(fā)的零供沖突長期存在，而渠道商之間的價(jià)格戰(zhàn)爭往往會要求供應(yīng)商提供相應(yīng)資源支持，部分存在“渠道促銷、廠家埋單”的現(xiàn)象，這會導(dǎo)致零供沖突加劇。另一方面，為了控制市場價(jià)格，家電廠商對此類價(jià)格戰(zhàn)其實(shí)并不是打心眼里歡迎。而為了防止渠道商獨(dú)大，供應(yīng)商其實(shí)不會希望單一渠道勝出，如果蘇寧易購強(qiáng)勢崛起，且態(tài)勢向不利于京東商城的方向發(fā)展，不排除供應(yīng)商會對京東暗施援手。
“無論是哪種渠道，一旦具有渠道規(guī)模優(yōu)勢后，壓榨制造企業(yè)變成了順理成章的事情，逢年過節(jié)的促銷差價(jià)都要我們來承擔(dān)。”TCL相關(guān)人士抱怨道。目前體量的京東商城，就已經(jīng)讓一些廠家感受到了壓力。一些制造耳機(jī)、鼠標(biāo)等用品的小企業(yè)曾透露，京東在促銷時(shí)經(jīng)常是先讓利再和企業(yè)溝通，此前鬧得風(fēng)風(fēng)火火、一度被消費(fèi)者意圖告上法庭的京東虛假促銷拜亞動力耳機(jī)事件，便是如此造成。
再者，發(fā)動系列價(jià)格戰(zhàn)往往會考驗(yàn)一家電子商務(wù)公司的后臺運(yùn)營能力，從IT系統(tǒng)的擴(kuò)容性到庫存預(yù)測、物流配送能力，通過價(jià)格戰(zhàn)吸引流量的同時(shí)，若影響用戶體驗(yàn)，有時(shí)反倒會得不償失。2011年，京東商城和蘇寧易購，都曾因發(fā)動價(jià)格戰(zhàn)后未能測準(zhǔn)流量短時(shí)間的迅猛增長，在供貨、客服、物流配送等環(huán)節(jié)遭遇投訴；最新的個(gè)案則是剛剛加入價(jià)格戰(zhàn)的易迅，低價(jià)吸引到的流量令網(wǎng)站和物流都有些不堪重負(fù)。
李斌也承認(rèn)去年底蘇寧易購遭遇的價(jià)格戰(zhàn)并發(fā)癥，是由于此前對流量和銷量的突然攀升預(yù)估不足，他認(rèn)為蘇寧易購團(tuán)隊(duì)對價(jià)格戰(zhàn)愈發(fā)熟稔，“我們也在不斷摸索一條可持續(xù)的電商發(fā)展模式，但從目前來看，價(jià)格依然是中國消費(fèi)者最為看重的因素。”李斌說。 在他看來，電商行業(yè)普遍存在服務(wù)缺失的現(xiàn)象，在專注于銷售與流量的同時(shí)，服務(wù)體系的建設(shè)一直未有大的突破。蘇寧易購希望借助蘇寧線下7000萬會員的購物習(xí)慣研究模型，更好地對網(wǎng)購人群的行為和習(xí)慣進(jìn)行研究，讓蘇寧易購更加了解消費(fèi)者的購物習(xí)慣和需求。“這會有利于我們尋找到一種更加良性的發(fā)展模式。”李斌說。
在蘇寧內(nèi)部，張近東曾表示過，如果電商價(jià)格戰(zhàn)在所難免，蘇寧要做的就是準(zhǔn)備好救生圈。問題是，這個(gè)救生圈該用什么來做成？
�。▉碓矗憾皇兰o(jì)商業(yè)評論 作者：姜中介）
