當跑馬圈地式的粗放式擴張不再奏效時，國美這個龐然大物，用什么來抵擋衰退？

　　多家家電供應商向南都透露，國美已經要求品牌廠商將其外派銷售人員全部撤離小型國美門店，改由國美自營人員自行負責銷售，而銷售人員的費用由家電廠家支付“國美很多小型門店入不敷出，國美這么做可以節省人工成本。”

　　國美將這一改良稱為“店態調整”。根據國美內部的調整方案，將所有門店按照銷售規模分為旗艦店、中型門店和小型門店，國美再根據門店的客流量決定搭配營業人員，原先以地區分部為單位的考核模式轉為核算到門店。

　　“我們必須精細化管理，多大面積的店，多大的銷售額，以此來配備銷售人員、樣機數量等。”國美副總裁史明昨日接受南都記者采訪時表示，國美未來還會有更多的“微調”，使原先陷入虧損的門店扭虧。

　　提升門店績效

　　“2012年第一季度截止到今天，公司的業績下滑到歷史最低水平，中期出現了虧損，并向我們提出了警示，在這種形勢下，我們唯有主動求變，加強經營意識才能有更大的發展。”今年3月的國美年會上“老板娘”杜鵑開宗明義。

　　房地產市場低迷、內需不振，而物流、店租、人工成本只增不減，家電廠商和渠道同感寒意。國美一季度總營收97.62億元，較去年同期下滑了28.62%，經營利潤為5300萬元，較去年同期的6.85億元大幅下滑92.26%，歸屬母公司股東的凈利潤為6739萬元，較去年同期的5.52億元下滑88%。國美將利潤下滑原因歸結為，集團收入下滑以及電商虧損。

　　改善業績迫在眉睫。記者在有關渠道了解到，國美近期下發了一份提升門店績效的相關配套制度及改進方案的通知，根據國美內部的調整方案，將所有門店分為旗艦店(年營業額8000萬元以上)、中型門店(3600萬元)、小型門店(2400萬元以下)，國美內部再根據門店的客流量決定搭配營業人員，提高門店績效。而第一步就是讓小型門店的國美自營人員負責銷售，費用由廠家按銷售額的一定比例提成。

　　“可能在一個小型門店，單品牌月銷量可能也就在5萬-7萬，但是廠家還要找幾個促銷員，這些人因為銷售一般，提成少，所以人員流動性也很大。我們現在的方案則不需要品牌方派人。以彩電為例，原先每個品牌至少搭配6個人，而現在整個家電的四大品類就只有6個人。”國美副總裁史明說，這一改良，也是借鑒了香港、日本的經驗。“我們去年就開始醞釀這個變革，你看香港那些電器連鎖，小型店也沒有品牌銷售人員，大店才有。”

　　廠家的憂慮

　　有品牌廠商證實，在一些小型門店，比如年銷售只有1000萬左右的國美門店，國美已經要求廠家不再派駐銷售人員。“由我們廠家支付國美銷售人員3%的銷售提成，他們(國美)也是能省一點是一點”。

　　國美去年年報數據顯示，其電器員工費用總額為23.14億元，而2010年則為17.28億元，同比上升了33.91%。2011年國美員工人數從2010年的49470人上升到59624人，增加人員每人每年的工資費用約58499元。按每個小型門店節省10名員工費用計算，國美單店一個月可以省出5萬元左右的費用。

　　家電廠家們并不熱衷國美的新政。“比如彩電，幾十個品牌，上千種型號。每個品牌都有自己的獨有功能，要培訓很長一段時間才能明白。而且彩電的技術更新換代速度又特別快，對銷售人員的要求很高。”在家電廠商看來，國美此舉更重要的意圖是控制終端，“換成國美的銷售人員以后，肯定是哪個廠家給的政策好，返點高，就推銷哪個產品。國美的控制力就更強了。”

　　零供關系，不是東風壓倒了西風，就是西風壓倒東風。廠商更擔心，在小型門店這種模式“試水”成功后，國美會將其逐漸復制到大中型門店。“現在有賣場就在壓我們的量，不希望我們做得太大，談判的時候可以掌握更多主動。但我們用自己的促銷員，他想壓也壓不住。一旦都換成了賣場的自有銷售人員，我們唯一可以爭取的籌碼都喪失了。”

　　“一個新事物出來的時候，各方肯定有不同的意見。要是都達成統一再推進，那就什么事情都做不成了。”史明說，絕對不存在誰控制誰的問題，“我們小店占整個銷售額的量不過6%-7%，中大型店在80%以上，你(廠家)把更多的精力放在效益高的門店上，銷售人員積極性高，不會流動性那么強。這是個雙贏的事情。”

　　至于改良效果如何，史明說，一兩個月后會有更明顯的效果出來，未來國美會創新出更多改良方案，增強盈利能力。

　　關店還是不關店

　　行業人士李明(化名)向南都透露，今年有賣場在東莞等地陸續關店，“把那些虧錢多的門店關掉，這是改善盈利最簡單直接的辦法。”

　　蘇寧電器上月底發布的一季度財報顯示，其公司凈利潤同比下降15.3%、門店數量凈減少10家，單店銷售收入下降7.24%，三大核心指標在蘇寧電器上市8年以來首次出現負增長。未來進一步的調整不可避免。

　　國美去年也關閉了29家門店。“其實還有很多不賺錢的店，他們想關又不敢關。”李明說，一個是關店影響品牌形象，二是營收必然減少，難以向股東交待；最重要的是，一個地方，假設A賣場關店了，但B賣場堅持下來了、最后賺錢了，A要想再殺回來，成功可能性就大大降低。

　　關店這一手段，到底是壯士斷腕，還是飲鴆止渴？史明說，日本最大的電器銷售商山田電機，在日本可以開出2900多家門店，何況是中國如此龐大的市場。

　　他山之石
　　山田電機，國美們的樣板？

　　山田電機對于店面的細分，或許可成為國美們借鑒的樣板。在店面分類方面，山田電機確定了地區型加盟店、郊外型社區店與都市型旗艦店并舉的連鎖發展戰略。被稱為Tecland的郊外型社區店主要分布在國道、中等城市以及大城市非核心商圈，商圈輻射人口10萬-20萬人，賣場面積在3000平方米以內。被稱為LABI(LifeAbilitySupply)的都市旗艦店則主要分布在中等城市核心商圈、東京等大城市CBD、車站及其他核心商圈，賣場面積在1000～8000平方米不等，商圈市場容量鎖定在Tecland的4-5倍，輻射人口在30萬人以上。與此同時，山田電機通過TecFC(Tecland加盟店)的方式在5萬-10萬人口的商圈開設加盟店；還采用CosmosFC(大波斯菊加盟店)的方式進軍5萬人口以下的小商圈。

　　國美們的夢想大抵如此，開更多的店，覆蓋不同的區域和人群，還每家都能賺錢。
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