有人說：商城或者網絡店鋪精減SKU等于降低規模，果真如此嗎？其實不然。不管從二八原則還是ABC分析法我們都能看到：目前很多電商的倉儲客單量并不大，但覺得商品的存放面積永遠不夠。網站的經營SKU已經琳瑯滿目了，用戶還是反映買不到商品或缺貨率居高不下。
陽春三月，進入20億目標的酒仙網斷然采取舉措，SKU被大砍，一舉從2000砍到只有700。這讓很多人無法理解：在這個品類規�；A利的電商時代，當京東、當當、蘇寧易購、庫巴等大B都從垂直走向百貨的時代，酒仙網這么做難道不是自廢武功？難道不是背道而馳？
肯定不是，酒仙數據證明：好賣的SKU始終好賣，不好賣的，即使低價傾銷、捆綁銷售、買一送二邊緣依舊。
向精細化要飯吃
舉個例子，垂直類B2C好樂買在創立初期，SKU達到1萬，品牌種類覆蓋所有品牌，當然很多是虛擬庫存，客戶體驗巨差。09年好樂買大規模的削減SKU數量，保證“實庫實銷”。雖然鞋的款式和種類會有所減少，但是消費者只要購買就會保證發貨，這樣大大提高了好樂買自控產品的支配能力，也能保證庫存的有效統計，更避免了品牌商對于企業貨品使用的更多干預，以保證更好的購買體驗。
京東當當也是一樣，大多數人并不了解京東當當們在擴大品類的同時，其實也在不斷的精簡SKU。很明顯京東當當目前為止也不敢稱己為超市或者百貨，始終還是商城。我們都明白商城永遠不是百貨。百貨有的商品商城不一定有，商城的商品定位卻一定比百貨高。
所以要做好商城必須更加精準的把握自己的用戶群和供應鏈。尤其做垂直類目的電商，應該垂直更垂直，這樣才能讓供應鏈精細更精細，向精細化要飯吃。
電子商務目前的發展階段其實就是80年代改革開放初的傳統商務的粗狂化階段。一開始只要有資金，膽子大就能張羅起一個工廠，無論做任何行業，競爭無壁壘，訂單如流水，勞動力廉價。后來發展5S運動，ISO9000質量認證到追求JIT管理等等，其實都是向精細化要飯吃的過程。在這個過程中誰先走這步，誰就能活下來，因為成本越來越高，競爭越來越大，利潤越來越薄。
酒仙網營銷副總裁李斌認為：如果國內電商企業還是浮躁，不能快速的向母體－－零售企業學習，落地生根，而是一味追求變異，那么這段幽怨的臺詞可能會成為部分網購平臺的宿命。從他以下兩組PPT數據我們就能明白為何酒仙網現在要痛砍SKU：
所以2012電商“冬天論”筆者并不認同。本來就沒有天塌下來都能賺錢的生意。同時借來的火從來都是難以點亮自己的心靈。目前我們只是進入了一個群雄逐鹿江湖的時代而已，嚴重同質化的商業模式，拼資本、拼低價的惡性競爭策略，沒有強大的供應鏈體系，撐不住的必然會倒下。
供應鏈精細化從砍SKU開始
有人說：商城或者網絡店鋪精減SKU等于降低規模，果真如此嗎？其實不然。不管從二八原則還是ABC分析法我們都能看到：目前很多電商的倉儲客單量并不大，但覺得商品的存放面積永遠不夠。網站的經營SKU已經琳瑯滿目了，用戶還是反映買不到商品或缺貨率居高不下。
筆者通過3年多的研究和實踐得出：當商品的周轉天數能30天周轉一次，動銷率在85%–90%之間，那么我們的供應鏈一定是健康的。反之商品存放的成本會越來越高，倉儲面積需求會越來越大。
本月筆者曾在《電商庫存控制：KPI和安全存量為手段永遠不夠》中一針見血指出：電商倉庫多少萬平多少千平其實對電商而言并沒有任何值得放在嘴里炫耀的資本。真正值得炫耀的只有兩個數據：周轉天數和動銷率在什么水平。
那么砍SKU從何處著手呢？筆者認為：產品策略的前置規劃一定比后置砍刀來得經濟實惠。
經常我們很多電商開業前，由于缺乏SKU結構計劃，因此只能是根據采購資源，將所有的品類商品逐一塞進商城/渠道店鋪，開業以后才開始對商城/渠道店鋪進行SKU商品計劃的調整。這樣做的結果往往是商品無法適銷對路，無法滿足定位顧客的需求，進而犯上“冬天脆弱癥”。典型的先蓋樓，后繪圖。本人在愛嬰島商城工作時就走過如此彎路，線下總公司在商城上線前塞給了近5000SKU，網上商城上線后才發現童車童床，玩具等偏偏毛利高的商品根本不適合線上銷售。運輸易損是一個問題，用戶不會組裝是另一個問題，最致命的問題是零件容易缺失或者損壞。導致400萬的庫存來回調貨折騰。
因此上線前正確制定SKU計劃的流程是：電商需要先對商圈環境進行分析判斷，根據自己所擅長零售業態的市場定位、顧客的需求情況，判斷未來的銷售預期，然后根據運營過程情況，計劃未來電商的發展狀態。訂出每一個品類SKU數量的基數。
第二階段是運營過程中的SKU計劃調整 。雖然電商在上線前已經制定了詳細的SKU計劃，但是隨著電商在運營擴大，對商圈環境的了解以及目標顧客群體的明確，SKU計劃還會隨著商圈環境和商城/渠道店鋪定位的變化而有所調整。
為了保證商品結構SKU數量科學性和準確性，增加商城/渠道店鋪對顧客和市場的適應性和靈活性，電商可以根據年度內每個月的各分類中SKU數量制作年度SKU目標。
通常情況下，電商SKU計劃的后期調整周期會定期進行，一般一個季度一次。SKU計劃調整的周期一方面能夠反映出電商對于外部環境的應對能力，另一方面也有助于商城/渠道店鋪進行更好的市場定位。
電商制定月度SKU計劃主要出于商品的季節性和促銷計劃的考慮，而年度的SKU計劃則是為了更好地進行SKU計劃的整體控制。但是需要注意，SKU計劃的頻繁或者大幅度調整也會影響目標顧客群體的購物傾向，可能會造成顧客群體流失的現象發生。
當基本的商品品類結構確定后，剩下的SKU計劃的維護和執行工作將是非常重要的，這也是商城/渠道店鋪顧客導向和競爭導向的體現。
怪圈：SKU逐年增加，庫存逐年增加
這個問題的主要起因就是電商在商品SKU計劃的執行和應用環節出現的問題。我們應該：
第一方面：電商需要對商品的引入進行嚴格的管理和控制。在日常的采購管理中，往往會定期引入新的商品。如果在新品引進中不加以嚴格控制，將會導致前面所做的工作努力被弱化，不僅會不斷增加SKU數量，還會破壞了原來的商品結構。
很多電商在采購管理中采用比較松散的控制方法，或者把新品引進納入考核指標中，這樣不利于SKU計劃的執行。電商有必要對新品引進制定較為嚴格的控制流程，比如：我們酒仙網就執行的“進一出一”的政策（只有出現淘汰商品的時候才能進入新的商品），方能保證商品結構的合理性。
第二方面對SKU計劃的完成情況進行定期的檢查。有了引進制度的管理，但是有的電商在執行過程中還會出現很多的偏差，如果沒有完善的SKU計劃的檢查流程，將會帶來很多問題隱患。
為了保證對商品結構檢查的可靠性和及時性，電商需要制定兩個針對商城/渠道店鋪的商品結構檢查流程：一是每周或每月的商品結構完整性訂貨檢查；二是以3個月或半年為周期的商品結構完整性現場檢查。
控制和清理滯銷商品
當然控制和清理滯銷品也是動銷率和SKU結構的合理性控制的重要一環。怎么控制和清理滯銷商品呢？
首先指定判斷滯銷商品的方法，當商品在商城/渠道店鋪的銷售業績呈現什么情況的時候即可被認定為滯銷商品，例如有些電商將超過兩個月無銷量的商品視為滯銷商品。
然后，分析商品滯銷的原因，根據滯銷商品的問題采取應對措施。比如在商城/渠道店鋪的日常營運管理過程中，每天運營負責人召開的晨會中要涉及滯銷商品跟蹤，這需要IT部門每日提交以渠道（比如：淘寶渠道，拍拍渠道，京東渠道等）為單位的滯銷商品清單。由運營負責人根據清單督促各個渠道店長采取措施盡快處理滯銷商品；同時采購部門也會得到同樣的滯銷商品清單，與供應商召開會議商討如何解決滯銷商品問題。
所有這些工作目的是盡量減少由于商品滯銷而對電商可能帶來的損失，通過退貨或促銷等手段盡快解決。其中，運營與采購部門同時努力，是滯銷商品得以有效控制和清理的關鍵。
每天跟蹤就是要將滯銷商品的跟蹤作為電商營運和采購部門管理每天必須關注的工作內容之一。電商不能發現滯銷商品首先想到的就是退貨，其實重點是要分析產生滯銷的真正原因，是否有更好的解決方法。
當然，在滯銷商品的清理過程中，如果確認滯銷原因是因為商品本身問題，那么引進新品替代滯銷商品是必須要進行的工作，否則此分類中的SKU數量就會減少。雖然這并不是很嚴格的一進一出原則，但維持整個SKU數量平衡對電商來說非常重要。
如果電商在整個管理過程中制定了清晰細致的控制流程和管理制度，并在商城/渠道店鋪日常經營中很好地去執行，定能使商城/渠道店鋪處于高效的運營狀態。
最后的結束語：SKU不是越多越好，在已經將精細化視為利潤來源的今天尤需警惕，竭澤而漁的結果是不能長久的。
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