=刊于《店長》2012年2月號
■連鎖店改造
便利店的定位“三位一體”
文|納爾森（香港）商業管理有限公司總經理 張青山
商品結構是顧客決定的，顧客和商品決定了店鋪，店鋪的各個要素，要與顧客的需求和商品匹配。如果沒有適合顧客的商品和位置恰當、舒適的店鋪，僅靠服務等因素也解決不了問題的。
營銷學最基本的問題：賣什么東西？在哪里賣？賣給誰？
根據長期的店鋪運營管理經驗，我認為這三個問題反映在店鋪經營管理上就是：什么樣的顧客、什么樣的商品、什么樣的店鋪。簡單來說，就是顧客、商品、店鋪的“三位一體”。
這個三位一體，是營銷學的根本，也是店鋪運營管理的根本。凡是運營管理好的店鋪和連鎖體系，一定是“三位一體”中的顧客、商品、店鋪得到良好匹配和協調。凡是運營管理不好的店鋪和連鎖體系，一定是這三者之間匹配出了問題。
有人說，服務也很重要！我不否認服務的重要。古人云：“人喚人千聲不語，貨叫人不請自來”。如果沒有適合顧客的商品和位置恰當、舒適的店鋪，那么服務也解決不了問題的。而且服務本身就是店鋪功能的一部分。
以下著重論述顧客、商品和店鋪這三者的關系。
商品結構是顧客決定的
我們每次在進行門店改造之前，發現委托方上上下下幾乎所有人都認為商品結構有問題。但是這個問題在哪里，卻沒有人說得出來。
那么，這個問題的答案到底在哪里呢？
顧客！商品是為顧客服務的，不是因為我們喜歡，也不是因為別人在賣這些東西，所以我們也要賣。要找到顧客喜歡的商品，然后在適當的時候以適當的價格賣給顧客。這就是商品經營的全部含義。
可是我們看到的實際情況呢？當我們問貨架上為什么有這個商品時，會有如下答案：
門店員工：供貨商送來的，采購采來的，不賣不行。
總部采購：別人也賣這個；供貨商有政策鼓勵。
高管：我喜歡這個。一定有像我一樣的顧客也會喜歡。
這些答案對不對？不能說全錯，至少代表了部分的事實。但是唯獨缺了一個主角——顧客。
我們希望聽到話的是：顧客很喜歡這個豆豉罐頭，這個商品在上周賣掉了10000個；購買它的顧客大多數是家庭主婦，它很受她們歡迎，因為可以做出和餐館一樣口味的豆豉魚。
但是幾乎沒有人這樣回答我們。
我們每進入一家連鎖企業之前，要求企業對自己的客戶群進行分析，填一些表格，但是企業卻填不出來，有的填出來了，但內容差強人意。這說明什么？說明在長期的商品經營過程中，企業就沒有仔細關注過自己的顧客及其需求。連給顧客“畫像”都做不到，那這些商品是依據什么采購進來的？商品打算賣給誰呢？
模糊的、不清晰的顧客群，必然導致不合理的商品定位和商品結構。一個社區便利店，紙尿褲可以達到83個單品，周圍又沒有婦產醫院，這個顧客需求是怎么來的？是對于顧客需求分析的結果嗎？
這樣的商品結構是臆想的結果，完全是憑空的斷定。
紙尿褲有沒有顧客需求？肯定是有的，但是達到83個單品，說明什么？說明基本管理流失，缺貨不補，暢銷品斷貨，商品陳列拉排面，有什么貨就賣什么貨，所以干脆連基本的顧客需求都不用思考和判定了。
還有一種情況是，某個產品確實有顧客需求。你沒有時，他會常常問起，但是你進貨回來了，卻又銷售不了。這個也是顧客需求的一種反饋模式。通常有三種原因：一是顧客本不打算買東西，故意挑你沒有的問；二是顧客有需求，但是需求不大，也不是必須的，不急著買，購買行為不會馬上產生；三是你進來的商品或者價格有問題，所以雖然顧客需要，但是不買賬。
所以，要仔細傾聽顧客的需求，從顧客的角度去考慮商品結構的問題。什么樣的顧客群，決定了什么樣的商品結構。
商品結構對于顧客的反向作用
我去一些超市看，特別是三、四級城市的超市，商品越做越低端：堆頭擺的商品都是1元、2元、3元。打開DM一看，里面的商品都在10元以內，我開個玩笑：“你們不是開超市的，是開十元店的嘛。”再一看，客單價非常低，銷售上不去。這樣你就不能有所抱怨了，賣什么商品，來什么顧客，這就是商品結構對于顧客的反向作用。
什么樣的商品結構，決定什么樣的顧客群。在任何地方，都存在消費水平低、中、高不同的客群，每個消費層次的消費者，也存在低、中、高端商品的消費需求。只是低消費水平消費者中對于高端商品的需求較少，對于低端商品需求較多。
如果你把商品價格帶定得很低，商品低端的就比較多，結果是低消費水平的消費者就來的較多，而高消費水平的消費者因為沒有滿足需求的商品，所以就光臨較少，最后甚至不光臨了。
低消費水平顧客的特點是光臨比較頻繁，但是客單價較低，基本屬于滿足剛性需求。高消費水平消費者的特點是光臨不頻繁，但是一次購買量大，客單價高。如果希望提高客單價和利潤，就要著眼于提高高消費水平顧客的消費比例。把賣場搞成10元店一樣，還埋怨銷售低，沒有毛利，那就是自己的不對了。
我們委托方的其中一家超市，面積1000平米左右，前天的銷售還是35萬，昨天卻掉到了28萬，我就很奇怪，打過電話去問我們的項目經理，經理解釋說：“前天以前我們做了一期吸引顧客人氣的DM，低價商品比較多，人氣很旺。昨天開始，我們上了年貨大街，把低價的商品撤掉了，所以顧客一時接受不了，還會有個過程。但是昨天的毛利比前天上升了很多。”我一查看數據，前天毛利9%，昨天上到16%，毛利額也大幅度增長。
過年了，該賺錢了。我們要引導顧客去消費高價值的商品，我相信，一兩天內，該店的銷售就會回升，而且毛利會很好。
如果把商品、價格等定得很高，就是要聚焦高消費水平的顧客或者低消費水平顧客的高端消費。
我看到有的系統便利店是學國外某家的，門頭都很像，商品結構就是休閑食品、飲料、報刊、煙酒，價格還定得很高，不管開在哪里的店鋪都是一個商品結構和模式。這樣就自己把自己的顧客群就限制死了，來客數和銷售自然不會高，利潤更無從談起。這種商品結構是把大多數顧客拒之門外的商品結構。
我們可以在門店里增加高端的商品，以提升超市對于高端顧客的吸引力，也可以在門店里增加新奇商品，并引導顧客消費新的產品，這也能增加我們的利潤增長點。這種消費引導，是商品對于顧客反作用的一個體現。
顧客和商品決定了店鋪
顧客定了，商品定了，是不是店鋪就很明確了？
華潤Ole'超市的店鋪很漂亮，商品檔次也很高，一眼看上去，都是洋文，光是那個紅酒柜，就很是讓人羨慕。但是顧客在哪里？Ole'所聚焦的高端消費的顧客在哪里？
有沒有這樣的顧客群？有！但是這個客群否能夠滿足和支撐Ole'的發展嗎？何況還有很多學Ole'的高端超市出現。我每次看到它們的店鋪和里面寥寥無幾的顧客時，就很想知道它一天的營運費用是多少？
人人樂早期的一些店鋪，我們戲稱之為“窮人樂”，燈光、設備、商品陳列，總是一種亂糟糟的感覺，但是人氣真的很旺。有很多的顧客就是喜歡這樣的環境的。我很欽佩這種店鋪和特殊氣氛的營造。
但是隨著店鋪環境不斷的改善，和沃爾瑪、家樂福越來越像，倒是缺乏了一種和其顧客相匹配的特點，所以人人樂店鋪現在匹配的是那些顧客，怕是自己也說不清了。
美美百貨在西安的門店，開在大南門外面，商品和店鋪的檔次不能說不行，但是那里卻沒有相應的顧客群。但是，急也沒有用，店開偏了，顧客群就要培養。結果呢？美美百貨等不到結果了，謝幕了。
有的店鋪，商品和顧客匹配很好，店鋪開的也是地方，就是店鋪管理得不好，服務不好，來的顧客留不住，總是得罪顧客。這還是店鋪和顧客、商品不匹配的問題。
有的店鋪開在縣城，商品對路適銷，與顧客匹配的好，店鋪管理稍微差一點，顧客也不是很挑撿服務，生意還是可以的。這也算是匹配了。因為這樣的店鋪服務顧客是可以接受的。反之放在發達城市可能就不行了。
門店的位置、裝修、服務、設施、陳列構成了門店的要素，這些要素和商品、客群“三位一體”需要保持一致，或者門店稍微高一點的水平，都是可以的。有種說法，門店的要素檔次可以高于商品和顧客。我是贊同的。至少也是保持相當，低了就不好辦了。
“三位一體”在便利店定位中的作用
顧客、商品、門店“三位一體”是店鋪經營的根本，什么叫商業回歸本質？三位一體，這就是回歸本質！
比如我們做的便利店，進去一看，確實有點亂，地面也不是那么干凈，和7-11、羅森是不能比，尤其是生鮮區，和人家便利店的衛生確實有差距。
但是銷售呢？
我們每家店要開兩臺收銀機，顧客排隊結賬，隨便哪家店一年都有幾百萬的銷售。為什么？因為把握住了消費需求。人家搞便利店，是抓便利性需求。我們發現便利性需求不能是獨立的需求，搞便利店，是在抓剛性需求的基礎上兼顧便利性需求。剛性需求和便利性需求兩手都要抓，抓得準，結果就是不一樣的。需求找出來了，商品要跟上，店鋪功能要匹配。生意自然就是連年翻番往上走。
生意太好，員工結賬招呼顧客都忙不過來，衛生差一點，顧客也無所謂，恰恰反映出店鋪生意的紅火。這樣的店鋪、顧客、商品算是匹配了。
春節來了，顧客需求變化了，我們便利店的商品也要變化，要趕節氣。現在我們做的便利店，一個店一天三萬左右，有的店做到了一天五萬，這樣的銷售額靠賣休閑食品和飲料能做出來？春節就是最大的需求。可是看看很多便利店，春節商品結構有變化嗎？氣氛有變化嗎？
便利店是大賣場的競爭者而不是補充
作為經營者，我不很喜歡那種很漂亮、很規矩、但就是沒有銷售的便利店，我不知道它是開給誰的？我在上海外灘的香港路口，一個小十字路口，不到100米，就看到有三家這樣的便利店。上海消費雖然高，恐怕也支撐不了這么多的店鋪。我不知道這種便利性需求的是否準確？對此，我是持質疑態度的。
剛開始我們接手的便利店也是和別人一樣的，很7-11，很羅森，很洋氣，但就是一天的銷售只有兩三千。什么都好，就是銷售不好。
我們自問，便利性需求是周圍顧客的主要需求嗎？便利性需求所占的總需求的比例是多少？經過分析后，我們發展繼續這樣做是死路一條，好看不好吃，哪里有那么多便利性需求啊。所有定位于顧客便利性需求的便利店，都是7-11式的、羅森式的，就全國范圍內來看，這樣的便利店的銷售都不太好。在二線城市，一天三千塊銷售就可以燒香拜佛了。顧客又不是傻子，你毛利比別人高，體現在價格上，顧客看不出來？只能是應急之需，哪里會買的多？客單價上不來？店小，集客能力本來就差， 來客數是一定的，銷售能上來？
這主要是因為沒有分析清楚顧客的需求，所以這種便利店，商品和店鋪定位是有問題的。從一開始就把自己定位成給大賣場拾遺補缺的角色，如此想做好生意是很難的。
因此，我們重新分析了顧客的需求，認為便利性需求不是獨立的需求，是建立在剛性需求之上的，最根本的需求是剛性需求，是一日三餐、柴米油鹽醬醋茶，不是休閑食品，也不是新奇商品。我們的便利店不是定位于大賣場的補充，是定位于是大賣場的競爭對手。我們把大賣場里面顧客最剛性的需求拿出來，集中體現在便利店里，有了這樣的便利店，顧客就會極大地降低去大賣場的頻率。這樣的便利店，會成為社區群眾依賴的平臺，在家帶孩子老太太、小媳婦，有事沒事都來轉一圈。
既能滿足顧客的剛性需求，又開在家門口，滿足了便利性需求，那顧客還去大賣場做什么？
其實我們的思維也是一個進化的過程，不斷調整的過程。開始，一個便利店做到七八千塊一天就覺得很了不起，結果不斷改進，不斷提升，居然還可以翻番！我們相信，只要是沿著滿足顧客需求這條道路走，銷售就能不斷地取得增長。
滿足顧客需求不是一句空話，是扎扎實實的調研，也不是邯鄲學步，是獨立的分析和解決方案，是不同便利店之間顧客需求的區別性應對。店鋪的各個要素，要與顧客的需求和商品匹配。如果在滿足顧客需求的基礎上，還能夠兼顧店鋪的四項基本原則：整潔、衛生、新鮮、親切，那就是錦上添花了。
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