安德利，一家位于安徽巢湖、廬江、和縣等三四線城市的百貨公司，堅守自營模式長達20年至今，商品自營比重達80％，平均零售價格低于市場價10％至15％，毛利卻超過24％，高于全國百貨業平均水平。其在巢湖一家店銷售業績，相當于沃爾瑪、樂天瑪特、商之都、合肥百大的銷售之和。在當前百貨業普遍采取柜臺出租的經營模式之下，一家鮮為人知的地方百貨公司，如何能在自營的道路上走得如何順暢？
自營已猶擺在所有國內百貨商家面前的魔盒。人人都想打開盒子，鑰匙卻早已丟失多年。
但在東部腹地的安徽巢湖、廬江、和縣等三四線城市，一家叫“安德利”的百貨公司卻已鮮為人知地堅守自營模式長達20年至今，商品自營比重達80％，平均零售價格低于市場價10-15%，有的甚至達30%，毛利卻超過24%，高于全國百貨業平均水平，無論日常銷售還是節假日商促，安德利在巢湖其一家的銷售業績往往就是盤踞在當地的從外資巨鱷沃爾瑪、樂天瑪特到安徽本土商業龍頭商之都、合肥百大統總在內的國際國內商業巨頭們的銷售之和。
那么，安德利是如何破解了百貨自營的密碼？
“逼”出來的優勢：平均價格低15％
在大多數百貨公司都試圖“掉頭”重歸“自營回頭路”時，安德利仍在自己的航道上一路向前——早在上世紀90年代初，安德利就選擇了堅持自營至今。
“安德利走（自營）這條道是被逼出來的。”安徽安德利百貨股份有限公司董事長、總經理陳學高日前在接受記者專訪時如是說。
安德利百貨前身是安徽廬江縣小型國有零售企業，2002年改成股份制，零售業務涵蓋百貨、超市和電器賣場，3家百貨商場和120多家超市門店廣布安徽巢湖市、廬江縣、和縣等縣城和鄉鎮。2011年，安德利百貨銷售額突破15億元，躋身安徽省政府重點扶持的十大商業企業及中國百貨行業效益百強之列。
“90年代起步之初，安德利沒規模缺名氣，沒有品牌廠家愿意把貨品送上門來。”陳學高說，聯營無望下，安德利只有靠自己走出去掏腰包采辦商品。到2002年，安德利改制，進入快速發展的黃金期，一些國內品牌代理商開始找上門來要求入駐。本可以照貓畫虎開始聯營模式的陳學高卻發現安德利的自營采購體系在10多年的磨礪后已扎下根，并且生機勃勃。
權衡利弊后，陳學高做出“堅守自營”的決策。
在如今看來，當初的堅持是安德利自營足跡的關鍵一步，但對于陳學高而言，抉擇其實并不難。“三四線城市對于百貨自營中資檔品牌有著非常適應的市場土壤，中資檔品牌很愿意進入正規商場渠道，普通消費者也喜歡中資檔品牌，企業自采自銷的資金占用和庫存風險也小。”陳學高說，自營還能給安德利帶來諸多好處，“一是質量掌控；二是有定價權；三是避免同質化競爭；四是能更快速滿足消費者需求；五是鍛煉了一批決策型團隊員工。”
在對自營百貨的模式審視中，價格和利潤是最直觀的衡量指標。“安德利的商品價格平均比同行低10-15%，平均毛利卻要高出三個點以上。”安徽安德利百貨股份有限公司副總經理劉章宏向記者介紹，安德利直接向品牌商（廠家）或省級代理商進貨，不僅市場要什么就采購什么，還在價格和毛利上相當有競爭優勢。“比如在安徽巢湖合肥百大、商之都、安德利都有的玖姿女裝，前二者都是聯營，扣點13%左右，但安德利自營卻是以五折進貨，八五折銷售，毛利可達30%多。”
在安徽巢湖市場，中國商報記者日前也實地走訪并比較了安德利百貨和當地零售企業合肥百大、商之都、世紀聯華、沃爾瑪、樂天瑪特、蘇寧電器等的商品價格。百貨業態中，一床掛牌價3189元的鴻潤鴨絨被，在巢湖百大、商之都成交價是1934元，安德利成交價時1594元，低于同行價格18%。電器業態中，一款貨號為BCD-162H/X1的海信冰箱，掛牌價1799元，在合肥百大賣場成交價為1399元，安德利為1148元，也便宜251元，優惠幅度在18%左右。超市業態中，瓶裝海天特級金標生抽，世紀聯華售7.9元/瓶，安德利價6.9元/瓶，便宜幅度也在13%左右。
記者獲得的安德利近期財報顯示，今年1至4月，安德利實現銷售額5.16億元，毛利額8286萬多元，毛利率為18.8%，同比增長2.43個百分點，其中百貨業態實現銷售額2.19億元，毛利額4520萬多元，毛利率為24.2%，比全國平均水平高出6個百分點。
除了價格和利潤，差別率也是自營的衡量要素。劉章宏介紹，除了黃金、化妝品、家用電器商品重合率較大外，安德利的商品與同行企業的重合率僅在20%-30%左右，這與當前一二線城市百貨千店一面的同質化局面形成明顯區別。
“自營有兩條路，提高經銷比重和做自有品牌。”在上海連鎖經營研究所所長顧國建看來，在延伸農副產品加工、生鮮直營、酒類代理經銷、紙品鞋類等自有品牌開發的自營路徑，依托安徽馬鞍山、蕪湖等安徽最富的地區市場深拓后，安德利的毛利空間仍大有潛力可挖。按照核算，比如瑪莎百貨等歐美地區成熟的自營百貨，其綜合毛利率能達到40%以上。
“放”的空間：“倒金字塔”管理
不過，安德利的自營百貨也有著諸多困難。
“從資金、庫存、成本控制、人才培訓到管理、采購賄賂等重重的壓力，安德利都經歷了。”陳學高坦言，安德利自營遭遇的最難問題是成本控制，成本控制中最大的問題是商業賄賂，但20多年的實踐，可以說找到了適于化解上述壓力的“最佳答案”。
占用資金大對于一般自營百貨都是最大的難題，但對于安德利而言，資金的壓力大山僅僅憑靠“誠信”二字就迎刃而解。“比如夢特嬌，廠商給我們的進貨價比同行便宜一半。”陳學高透露，事實上，由于安德利20年誠信經商的信譽積淀，品牌廠商或代理商給予安德利的賬期都在2個月左右，有的一年兩次結賬，甚至比聯營的供貨商的賬期還長。而由于買斷經營和銷售量持續領先當地市場，安德利的到貨速度不僅比聯營的快出3-4天，拿到的廠家價格傾斜政策通常也要多于同行。
“安德利幾乎沒有發生過庫存的重大問題。”劉章宏說，對于一般百貨業自營的庫存難題，安德利的經驗是用“定位準”來化解，準確判斷當地市場需求，并根據不同季節、市場、消費群體，隨時調整進銷狀態，靈活掌握庫存。
“三四線城市，主要深耕農村市場是安德利的經營定位，這就決定了我們采購商品的定位。”安德利百貨女裝部經理銖俐幾乎常年累月在外“跑”各服裝企業的訂貨會，在層出不窮、琳瑯滿目的女裝新品中，她往往能一眼挑中價格適中、款式時尚的巢湖暢銷款，巢湖周邊城市有了哪些新入駐的女裝品牌，風格、市場反應如何，有哪些新的營銷方式，在她心中都有清晰的一筆賬；而在安德利巢湖百貨店的藍貓童鞋柜臺，柜組長張莉不僅能摸準每位有購買決定權的媽媽們的喜好，靈敏感知童鞋哪個鞋號、哪個顏色、哪個款式會賣得好，什么時候該折扣銷售，廠家更因她的童鞋銷量大免費贈送不需承擔庫存的藍貓童裝代銷。
讓柜組長參與采購，是安德利自營模式的最大亮點。“柜組長處于銷售第一線，是市場的晴雨表，讓他們參與采購全過程，不僅能快速反應，及時滿足消費者需求，而且激發了基層員工關注和把握市場的主動性，從而減少進貨的盲目性，降低庫存風險。”陳學高說。
從管理上而言，柜組長參與采購其實就是“分權式”管理制度的折射，在安德利內部,被稱之為“倒金字塔” ——“傳統百貨企業都是總經理決策制，從上自下分布采購、招商等業務，而我們是從下而上倒逼。”陳學高認為，“倒金字塔”管理是安德利百貨自營對成本控制最核心的一步。
在安德利，其自營采購不同業態有著細分的采購體系，超市商品由公司總部采購部負責“統一采購”；家電、百貨由公司總部牽頭，三個縣公司家電、百貨商場部根據當地市場需求“對口采購”；特別商促或節日促銷，以及臨時動意采購的大宗商品，則由公司總部采購部門和具體促銷的分公司或部門“聯合采購”，簽訂大合同。
在三種“聯購分銷”的主體采購方式中，安德利采購體系特別強調“各分店可根據當地市場需求自行安排對口采購”，滿足各市場的差異需求。“對口采購”就給柜組長和各部門負責人的權力留出了充足的空間。按劉章宏提供的數據，2012年1至4月，安德利累計進貨總額54.6億元，自采占93.77％，其中專業采購37.49％，聯合采購25.21％，對口采購37.30％。
安德利的“放權”究竟“寬松”到怎樣的地步？陳學高津津樂道的一件事是，去年安德利在安徽和縣投資近2億建商場，從去年10月底開工建設到今年5月1日試營業，陳學高作為掌舵者只去了3次，但和縣商場員工不僅7個月快速實現開業，目前每個月業績還保持30%的高增長，更改變了和縣人到南京消費的習慣。“放手讓員工去做，會有意想不到的效果。”陳學高說，這是自營百貨倒金字塔管理的最大收獲。
“收”的藝術：三條“高壓線”
“放”體現胸懷，但是否“收”得回來卻考驗企業家的智慧，也決定企業的存亡。支撐“大尺度”的放權管理，其實是陳學高給安德利早早劃下了三條“高壓線”——價格高、質量假、收賄賂。
柜組長參與采購確實能激發基層員工的動力，但如何對柜組長的采購進行最難的成本控制是使得自營能否有利潤的關鍵。“我們認定的是，如果哪個部門毛利水平低，價格比別人高，惟有兩種可能，一是談判水平低；二是有貓膩。”劉章宏說，這樣就“倒逼”著采購人員必須選擇最佳的進貨渠道，“倒逼”著降低進貨成本和管理成本。
2005年寫入安德利公司的“生死制度”的禁令是，“只要發現員工有擅自提價、私分差價的行為，有采購假冒偽劣商品的行為，有收受合作廠家任何吃請或回贈的行為都是一經發現，立即拿掉職務。”
安德利員工人人都能講述的一個真實事件是：安德利廬江一家超市，兩個負責人到酒廠參加供貨會，酒廠發了兩輛自行車，超市當時一共有四個負責人，于是這兩位負責人就跟酒廠溝通又要了兩輛，最后四人一人推一輛自行車回家。這件事被發現以后，四個人全部被辭退。據悉，安德利在類似觸碰高壓線的問題上已辭退不少員工，而圍繞三大高壓禁令，從公司監察室到員工、社會監督員的監督舉報體系的設置，最終使得沒人再敢越雷池半步。
但安德利也并非一味的強權政策，在“高壓”背后，也有“高薪養心”的激勵機制，鼓勵員工追求“陽光下的名利”。
“僅僅有制度層面把控還是很難堅持自營，還必須有文化理念的驅動。”陳學高坦言，國內一些百貨業同行在慕名而來學習安德利的自營模式后，也曾下狠心嘗試，但通常不出一年半載的，便再吃上聯營的“回頭草”，其中原因有采購人員掌握廠家資源后自己單干，也有銷售不好短期培養不起等理由，但在陳看來，可都歸結為思想統一不到位的文化短板制約。
安德利的自營模式極為強調文化約束的重要性，作為企業的掌舵者，陳學高本人更是在企業中充分發揮精神導師和靈魂核心的作用，經常利用各種培訓和講課向員工傳達“清清楚楚做業務、明明白白搞經營、堂堂正正得利益”的公司文化理念。中國商報記者采訪中，不少員工坦承自己就是陳的崇拜者。而在沃爾瑪、合肥百大、商之都等巢湖外埠零售巨頭逼臨巢湖城下、合圍安德利的2009年，對手們紛紛針對安德利展開升職提薪的“挖角大戰”，但最終安德利的柜組長以上員工卻一個都沒有離開。安徽省連鎖經營協會副會長何家信嘆言，常被視為務虛派的企業文化在安德利真正驅動成了核心競爭力。
記者手記
百貨業沉睡 自營能力待蘇醒
“如果歐債危機持續，第一個倒下的將是中國百貨業。”前不久結束的中國零售商大會上，首都經濟貿易大學教授陳立平以一句驚人的預言結束他的演講，將在場零售人卷入深深的思考。
這并非危言聳聽。在中國百貨業遭遇購物中心、大賣場以及線上電商等多渠道擠壓，經營模式的轉型愈發成為迫在眉睫的行業之急。
百貨業幾乎人人都意識到自營模式的好處，但每一家卻仍在“聯營”的惡果上徘徊、逡巡、掙扎，數年來真正的自營轉型鮮見突破。
用萬千百貨總經理丁遙的話，自營轉型是“喊了許多年，但沒人真干。”
其實，從安德利的自營足跡可以看出，對于百貨業而言自營并非全然陌生的新堡壘，而只是自然的蘇醒和回歸。食利的聯營模式在數年運營中將原本百貨企業業熟捻的經營能力捆綁住，猶如維持生存的血液被凍結，百貨業成為只知“開場子、收租子”的商業物業管理者，面對自營模式的買手采購、市場判斷、庫存消化、自有品牌開發等手足無措。
從安德利自采自銷的業績看來，自營模式往往比聯營在規模效應上更具有后勁優勢，其價格、利潤、成本優勢將隨著自營規模的擴大持續正比例放大。但制約在于，自營模式的百貨恰恰難以快速復制，其中“人才”的復制最難，也就是能敏銳洞察市場瞬動的成熟買手和經營人員。
目前，雖然安德利提出“8年時間突破100億的計劃”，快速進攻合肥、蕪湖、馬鞍山等安徽二三線城市，并提出“傳幫帶”、安德利學院和大學生培訓計劃等人才儲備計劃，但買手人才的需求短缺和人力成本或將是今后安德利百貨自營模式“更上層樓”的瓶頸，尤其是在自有品牌開發上。目前，安德利自營的毛利主要就是用來支付人力成本，據透露，在安德利商品價格構成中，人力成本約占到27.73%。
目前，安德利自采自銷的自營進程可概括為成熟地掌握了“買斷經營”這一個環節并初有成效，但自營模式中另外的“品牌代理經銷”和能最體現自營核心競爭力的“自有品牌開發”才剛剛提上安德利的計劃日程。與安德利的采購人員的交流可以發現，他們大都對自有品牌開發概念所知甚少，更不用說如何把控生產質量、篩選代工廠家、扣準市場趨勢、根據市場需求下訂單生產、專業設計和品牌包裝等專業的自有品牌的設計到生產到銷售的品牌經營全領域。
或許，自有品牌開發對于安德利這樣的三四線城市百貨企業才是自營真正的攻堅戰。不過，顧國建對此比較樂觀，他認為從買斷經營到自有品牌開發是實現自營的兩種路徑，必然需要深化的過程，在三四線城市，把買斷經營作為戰略抓手的自營路目前而言是對的。
因此，目前來看，或許安德利的樣本更多適用于廣大的、新興的三四線城市及鄉鎮農村市場，對于如今深陷一二線城市惡性價格戰、同質化嚴重的百貨業企業并無差異化商品經營、自有品牌開發等全面的釋疑解惑。
不過，無法否定的是，安德利對于自營模式探索的“倒金字塔”的放權式管理和責任倒逼制度，“價格高、質量假、收賄賂”高壓禁令的執行到位，對鄉鎮市場的準確定位和敏銳捕捉的市場判斷力，都能從經營管理上給百貨企業以新鮮借鑒。
畢竟，雖然三四線城市百貨業競爭的激烈程度、消費者對于商品差異化的需求、同質化局面的反感與競爭趨于白熱化的一二線城市還存在明顯差距，但“戰線下沉”如今已成零售企業共識，誰能忽視新興的三四線城市市場機遇呢？更何況，零售業說到底是“人”力制勝的服務行業，對“人”的管理自然維系運營之本。
至少，安德利自營模式的初見成效應該能讓更多依然在徘徊、在猶豫的百貨商家們下定決心，回歸自營這條路是對的。沉睡的自營模式也該蘇醒了。
�。ㄖ袊虉� 記者 顏菊陽 劉群）
