一場營銷體制的變革正在五糧液內部醞釀。

　　《中國經營報》記者了解到，面對巨大的市場壓力，五糧液內部機構會有較大調整，將形成“規劃與戰略”、“市場與營銷”、“供應與生產”、“行政與服務”、“公關與傳播”五大板塊的架構。

　　種種跡象顯示，五糧液正在掀起一場新的營銷體制變革。

　　經銷商“依賴癥”

　　五糧液副總經理彭智輔向記者確認，今年五糧液集團成立了領導小組，集團董事長唐橋任組長，股份公司董事長劉中國任副組長，旨在對五糧液的營銷體系進行變革。

　　在今年5月，五糧液集團對其銷售市場、消費人群、產品價格、競爭對手等方面進行了20余天的調研。在調研中發現，五糧液的高端、超高端產品擁有絕對優勢的品牌地位，但其中低端產品卻面臨著二線名酒和區域強勢品牌廠家和經銷商的夾擊。

　　“2003年之后的五糧液，在營銷方面幾乎只是在吃老本，并無進一步的思考和創新，公司的營銷成了一個很大的短板。”一位資深白酒行業分析師告訴記者。

　　酒類營銷專家肖竹青則告訴記者，“總經銷模式和買斷品牌模式也沒有形成強勢的營銷能力來經營除 五糧液 之外的中檔和低檔系列產品，這包括市場能力和銷售能力。因為對于經營中檔和低檔產品來說，品質差異和品牌企業無形資產似乎很難建立牢不可破的堡壘。強大的市場和銷售能力以及背后的一套體制機制才是根本。”

　　實際上營銷體制的滯后也導致了五糧液過度依賴經銷商，最明顯的例子就是五糧醇收回總經銷權后大幅下滑。

　　五糧醇是1993年公司與福建邵武糖酒副食品總公司共同開發的產品。福建邵武享有其總經銷權，1995年銷量達到1670噸，新增稅利1000多萬元，1998年銷量高達8580噸。后來在宜賓市政府要求下，公司1998年把這個品牌總經銷權收回，收回以后這個產品的銷售立馬大幅下滑。

　　數據顯示，2011年前五名經銷商占公司總收入的比重為18.52%，遠高于茅臺前五名占收入5%的水平。目前直接與五糧液打交道的經銷商總共才800多家，而其銷售人員也僅僅327人。

　　除了銷售額度比重高之外，五糧液經銷商在品牌打造方面也被五糧液“予以重任”。

　　“五糧液不僅要求其經銷商賣酒。除了主動賣酒外，還要把酒賣好。由以前的營銷型團隊轉變為品牌管理型團隊，銀基集團與永福醬酒的合作即為這一案例。”上述資深白酒行業分析師告訴記者，“這種模式已經無法適應當今白酒行業激烈的市場競爭形勢，特別是對中低檔酒的競爭，這種模式管理粗放、無法形成合力，甚至內耗的弊端已經充分暴露出來了。”

　　成立營銷特區

　　如今公司開始了營銷變革的嘗試。2010年12月25日，五糧液在其重要的市場，也是白酒行業競爭最為激烈的華東地區，成立了公司營銷工作的一個“特區”——華東營銷中心。

　　“公司將逐步從品牌管理模式轉變為區域管理模式，在華東營銷中心模式下進行進一步改革，建立區域型銷售公司。目前，北京銷售公司和西南銷售公司已經成立，為全資子公司(未來可能引進戰略投資者)，取代以前的營銷中心。”董秘彭智輔說，“區域型銷售公司不僅在招商上具有更大的主動性，還有獨立的人事任命權。區域型銷售公司的目標是將渠道沉下去。”

　　“公司的意思是在經濟發達的地區先把銷售公司做起來，北京和西南歷來是 兵家必爭 之地，如果這兩個區域做成了，其他區域肯定水到渠成。”肖竹青告訴記者。“這兩個地方不僅高端白酒競爭激烈，也是中檔白酒交鋒的主戰場。”

　　除了成立華東營銷中心之外，公司還在去年11 月 16 日任命營銷經驗豐富的劉中國出任宜賓五糧液股份有限公司董事長。“劉中國以前是做營銷出身，此舉很有可能是要將營銷這塊短板補齊，其對營銷的重視程度不言而喻。”上述分析師告訴記者。

　　在今年召開的股東大會上，劉中國表示，五糧液股份有限公司“十二五”戰略規劃正在論證，包括營銷體制在內的多項變革正在醞釀中。其中包括新的五大板塊的架構。

　　“調整方案一經通過，變革就會付諸實踐。”劉中國稱。
　　（來源：《中國經營報》　記者：崔文官）