這是昨天下午阿里巴巴組織的一個研討會，討論的主題是電商怎么樣能賺錢，怎么做又賺不到錢了，天貓總裁逍遙子、樂淘CEO畢勝、阿里巴巴參謀長曾鳴、阿里巴巴秘書長邵曉峰等人發表了自己的看法。
畢勝對之前流傳他說的“電子商務是騙局”做了澄清，他的原話是“垂直的購銷式B2C平臺是騙局”。
另外，會議中也談到了京東和蘇寧的戰爭，邵曉峰認為“他們爭奪的根本不是電商，他們爭奪的是未來三年以后對后端供應商的控制權，這是他們想要的東西。如果簡單從電商這個角度看他們之間的價值之爭，會理解偏的，他們也不是傻子，為什么要花那么大價錢？誰最終控制了供應商的管理，控制了整個主要的渠道，在這個行業里才能做老大，這已經超越了做電商一般的思考。”
會議主題：把脈電商—電商賺錢是與非
會議時間：2012年8月14日下午
會議地點：九溪玫瑰園酒店
主持人：大家好，我是天下網商經理人執行主編許維。我自己閑話不多說，先請阿里巴巴集團首席市場官王帥先生給大家做一個致辭。
王帥：感謝大家來到這里，耽誤大家賺錢了。
其實一直想跟大家有一個比較輕松的交流機會，剛才來的時候，我看整個桌牌，把我們公司的人擺在一邊，把另外的朋友擺在一邊，后來我又把座位調了，覺得應該是一個比較自然的坐法。
我要講的這個會議的主題，包括我跟畢勝他們溝通的時候，他們會問這個會議的主題是什么，這個會議的主題其實很難用一句話概括，我想把我為什么做這個小沙龍的原因跟大家交流下。
因為我在淘寶工作，我知道淘寶很多店他們很努力，也有很多店活的非常非常好。但是在整個關于電商的報道或者整個輿論，好象沒有錢、資金，包括畢勝說的電商是騙局。但是我相信在座的各位，都有鑒別的能力，都有判斷的能力。但是對于淘寶或者在其他平臺上努力經營的一些賣家來講，他們可能會受到這種輿論的一些干擾，比如說我記得很多年一類電商在這個平臺上生活的很好，也出去獨立的做，但吃了很多苦。我希望這次沙龍的交流，能夠把電商比較真實的狀況來展示一下，更多是來聽大家討論、交流。天氣比較熱，也沒有準備西紅柿，大家喝點水，邊聊邊談。
主持人：謝謝王總的致辭。首先請天貓總裁逍遙子為大家做一個簡短的演講。
逍遙子：我談不上演講，就是跟大家聊一下。這個沙龍是以比較開放式的聊一下，我也聽聽大家的想法，也講一下我這段時間來的感受。
這段時間，對賺錢不賺錢，活著死了還是發展很好有很多討論，我一眼望去，今天來的商家朋友，一起走過了過去的好幾年，特別是在原來的淘寶商城，現在的天貓一直走到今天。我想到底電商賺不賺錢？賺多少錢？其中的辛苦，為什么賺錢，為什么不賺錢，商家比我更有說服力。到今天為止我沒有看到任何一個商家利潤表，大家知道我是財務出身的，我比較喜歡用數據來說話，我沒有看到利潤表，我只會算一些大帳，從那個角度想一下可能商家盈虧情況怎么樣。
反過來，我想從整個電子商務發展來講，我自己的看法，我認為電子商務行業是依托于互聯網出現的一個新的機會，但實際上它本身這樣的一個形態，不會脫離很多社會經濟發展任何的規律性的東西，它并不是一個完全會再造一個經濟學理論的東西。在這里邊，最大的理論是什么呢？是在整個行業里面，如果把電子商務行業看成一個產業的話，這個產業里面一定是一種分工協作的關系，就是只有在分工協作關系當中參與的每一方，能夠提供它的核心服務和核心的價值，同時它能夠獲得相應的回報。這樣的話，所謂術業有專攻，很多東西才能串起來，最終形成一個共贏的狀態。所以這是我們看到的整個行業發展到今天一個自然的發展狀況。我們在很多場合，包括阿里集團都講過，我們致力于推動和完善整個電子商務生態體系的建設，其實在這里面，我自己的觀點，像這樣一種生態體系，它不會因為主觀上讓它產生就會產生，也不會主觀上讓它沒有就沒有，它是一種客觀發展的結果。現在外面有很多的叫法，比如說大家知道的TP叫法，這個名字現在變成了一種術語，它的來意是當時我們提出淘寶“淘拍檔”，是各種各樣服務商的簡稱，但實際上在我們提出這個術語之前和有這個稱謂之前，這個市場上已經出現了這種服務商，他們并不是因為某人說要有這樣一個服務業態就自己跑出來了，是一種自然的市場機會的表現，自然有人能夠發現這樣的市場機會，他進入了，在這個行業里面做專了，做深了，然后做出了他的核心價值，同時他獲得了收益。
所以從電商的角度來講，我覺得廣義的電商并不是誰賣貨才是電商，我們討論的電商應該是整個的生態體系里，或者價值鏈里的每一個環節都是一個電商的從業者。而每個從業者里面提供的核心價值是什么，他們自然樣進行彼此之間的分工與協作，最終集合在一起為消費者提供價值。跟大家分享一下，比如說我現在在天貓內部，把我們商家叫賣家，我認為賣家的定義，在我們平臺B2C上不成立，所有的賣家都是商家，我曾經鼓勵我們的小二把所有的賣家叫商家，因為他是一個從商的商人，是產品售賣的一個從業者，一個企業組織。
但是，在今年以來我們在分析每個客戶的時候，我又反對大家籠統的叫商家，因為在整個電子商務經營當中，其實有不同的角色組成，大家稱作商家，更多是最后賣給消費者東西的那個人，其實他是一個零售商。但實際上，很多情況下品牌商自己就是零售商，可能今天近幾年起來的淘品牌品牌商還是零售商，但很多人有了分銷，建立了線上渠道，所以就變成了供貨商而不是零售商，所以里面有幾重身份，品牌商、零售商、分銷商等等，所有這些都是電商。所以我們在這個平臺上看到的電商業態是縱深向，反映的是在各個環節當中大家互相合作的關系，而這種合作的關系是一種市場機會，誰抓住了這個市場機會，誰先切入到這個細分行業，可能就占據了位置，因為它能夠提供核心價值，所以能夠賺到錢，包括大家都講到的，很多商家做零售商又是品牌商，他第一天希望做一個設計師品牌，他同時在組織生產，可能一部分有自己的工廠，一部分沒有，通過外面的工廠進行加工，他有自己的設計師，所有這些東西都構成了它的核心價值。但這里面什么事情自己做，什么事情外包來做，要根據自己核心能力不一樣來判斷。
所以在這里面，電商賺不賺錢最核心的一點，所有從業電商的人他來看自己所從事的工作，因為電商需要那么多角色才能把消費者服務好，在這些角色里面他自己承擔幾個？承擔的角色當中，他是不是具有能夠提供一個核心服務和價值，能夠比別人更好？如果每個人都做自己這個角色最擅長的事情，合起來整個社會效應和經濟效益一定是最高的，而不是所有的事情一定要自己做。其實這里面有一個過程，很多品牌從開始的時候都是自己做，但做著做著，最典型的例子就是系統、軟件，像吳芳芳剛開始的時候肯定不會買一套專業的系統，肯定一開始隨便寫一個系統就上了，但當你請了系統總監的時候，你可能要上專業的系統，而專業的系統有專業的提供商提供這樣的系統，可能跟線下倉庫管理系統不一樣，你可能名氣很大，但未必適合電商。所以在不同環節當中有不同的人提供價值。
在這里面，我認為電商賺不賺錢的核心點，如果從剛才這個角色分工來講，我認為最難的一件事情是你如何把一個變動的流量所帶來的變動銷售機會和你固定投入所固定成本所匹配起來，這件事情是最難得的。譬如說很多商家要做倉庫，要建倉，一個倉庫到達一個點，有它基本量的測算，這個量能不能達到？多少天能夠多數？最終對你利潤的影響是天翻地覆的。所以所有商家面臨的挑戰就是固定成本的挑戰和變動成本，反之你倉庫開了，系統買了，人員雇了，你等著訂單來，訂單不來你就虧損，訂單來了一天，365天，只有雙十一那天倉庫滿足，那基本上也是等死，因為剩下的364天倉庫都是停滯在那里，因為你不可能每天到達這個量。所以整個測算核心就在這上面，這對于所有商家來講是怎么平衡這兩者之間的關系，而在這里面平衡越好的越能賺到錢。
反過來講，就講到了天貓淘寶，包括其他的電子商務平臺，為什么我們這個今天平臺上那么旺？為什么所有商家都愿意參與？這里面有幾個東西我認為是能夠幫助電商賺錢的核心環節。第一個環節，剛才我已經講到，因為單個電商來經營，它吸引流量的變數太大，你買多少關鍵字，這些關鍵字就是通用的搜索里面買關鍵字，帶來的轉換不確定，甚至是隨機的，但是你的備貨是確定的、倉庫是確定的，你所有花出去的錢是確定的，因為你要引流，引流不確定。你為了不喪失銷售機會，你庫存提前準備是確定的，而在這個情況下的核心，就是總體有多少性價比的代價去獲得流量。毫無疑問，這件事情目前在整個電子商務界、互聯網界，整個淘寶、天貓構成的這么一個大的平臺，是綜合流量成本最低的，這是為什么所有商家都愿意在上面的原因。大家都知道整個阿里有一個“聚劃算”平臺，但是我可以代表我們商家說一句話，沒有一個商家把“聚劃算”看成一個單獨的行為，大家愿意用一個最低價上“聚劃算”，目的是為了引流，為日常經營獲得性價比最高的流量，不會有人單獨核算“聚劃算”的那個成本，因為那個成本算不過來。而反過來，它帶來人的關注，帶來的延伸的銷售機會，后續二次銷售的機會，帶來的CRM價值，這才是所有商家愿意用血拼價上團購的原因。顯而易見，流量是最大的變量，也是最不確定的變量，這個變量處理的好，整個電商就可能賺錢。反過來很多的商家，包括外部也有很多行業數據，在整個行業當中，不同的載體、不同媒體性質的網站，它的電商投入產出比轉化率完全不一樣。我簡單透露一個數據，在淘寶上有一個產品叫“明星店鋪”，這個“明星店鋪”很簡單，就是說如果消費者搜一個品牌，比如說搜韓都衣舍，韓都衣舍買了這個產品以后，就能夠出現韓都衣舍旗艦店官方便簽，在最上面，這是一個收費產品，為什么有人愿意買這個產品呢?是因為它算IY，就是投入產出比，因為搜這個品牌的人一定有這個品牌傾向，他是這個品牌的粉絲才會搜這個詞，而且來淘寶搜的人跟普通搜索引擎上的人是兩回事，他有明確消費意圖才會在這里搜這個詞，所以帶來的轉化非常高。
所以這種情況造成了在共享流量下，整個流量綜合成本會降低，我特別強調一下是共享流量，什么意思？就是說當一個單獨的電商肯定從事的是特定的品類和特定的產品，在特定的產品和特定的品類當中，我最近也在微博上說了：其實流量大小不是最關鍵的，最關鍵的是流量的相關性，賣襪子的人，讓全世界的人都看到你的襪子沒有意義，最簡單的例子，就是昨天“8.13大促”，主打品類奶粉、尿不濕，這些東西不管在哪里都會買，但沒有小孩，不是這些時間段的人，你再怎么看也沒有用。所以在淘寶市場環境當中，我們希望做到的是讓整個流量配置效應最高，就是說讓每個商家能夠獲得跟他最相關的流量，這個相關性可以提高商家的獲取成本，我認為這是保證商家在淘寶流量的價值。在總得流量當中，進行有效的切分才能提升綜合價值，而不是進來100萬人都看到襪子，所有的人都看到T恤衫，需要什么的人看到什么才合理，這也是我們要提高價值的一個方面。
還有一件事情，也是在競銷非常重要的問題，就是現金流，現金流的問題外面討論的比較少，在整個電商運營當中，我相信所有的商家一定關心現金流，存貨周轉天數，現金回籠天數決定了企業的規模和效應。這里不能不講到支付寶，講到整個平臺支付的基礎，在現在的平臺體系下，所有的運轉核心，在整個平臺上所有店鋪的歸屬是商家，所有店鋪的經營成果，就是經營性現金流的流入都屬于商家，我們沒有權利去動商家的現金流，我們也沒有權利反過來問商家要一個帳期，說過多久才給你現金流，這是我們的核心，這個核心幫助商家更快的回籠現金流，因為有一個物流的過程，在這個物流過程當中，商家還不能拿到貨款，這時候我們能夠提供一些訂單抵押貸款的方法，能夠讓商家提前把這個貨款抵押掉盡快的回籠現金流，付出更小的利息成本，這些是延伸的東西。這跟現在其他平臺在做的事情完全不一樣，在座有很多人會在其他平臺上也有店，大家都明白，如果一個平臺最終是把現金流作為一個閥門，把商家現金流變成了自營現金流的一部分，這是很危險的，也許你一天賣5萬塊錢的東西不擔心，也許一個月賣一百萬可以忍受，但是一個月到五百萬的時候你試試看。我跟商家聊過，商家平衡的關系，當業務很小的時候風險不大，但是放大的時候，30天帳期，45天帳期，愿不愿意把一個月近千萬的量放出去，這明明是我經營的成果為什么要放出去？這是兩回事。這對于淘寶公司來講，包括天貓來講，對讓商家更好獲得現金流的周轉，這是我們刻意去做到的，而不是刻意回避，是用方法來加速所有商家現金流的周轉，能夠讓商家的業務更順暢的賺到錢。
也許我講的偏技術一點，因為我一直在想這個問題，整個電商賺不賺錢核心在哪里？我認為核心就是成本結構，在成本結構里面管理的越好，電商賺錢可能性就越大，正因為抓住了這兩點，所以為什么在淘寶、在天貓上，我們整體上希望幫助商家更好的實現這兩點，更好的實現流量和它整個貨品出貨和加速現金流的周轉，更好的讓商家有利潤率。
我先分享這一點。謝謝。
主持人：接下來歡迎畢勝，因為我們做媒體的有點八卦，先問畢老師一個問題，上個禮拜您和王帥在一起發的那個微博能不能解釋一下？
畢勝：大家好，我是畢勝，我是第一次參加行業論壇，我做電商三年半，以前從來沒有參加過，見到了眾多的前輩。
前不久，因為一些樂淘轉型的問題，我不知道為什么樂淘被媒體這么關注，所以又把我去年的講話翻出來，結果王帥正好也在說這件事，其實后來我問老王你今天是不是挖一個坑讓我跳？他說不是，在一起了，我說就在一起吧。我們都從事電商行業很多年了，但是名字第一次同時上一家媒體，所以我們發了微博。
去年在中歐聚會上，我講了“電子商務是騙局”這句話，我到現在為止我都非常恨劉周偉。前兩天鄭敏(億邦動力CEO)在微博上替我澄清了，我說的原話是“垂直的購銷式B2C平臺是騙局”，就是B2C是騙局。其實我到現在仍然這么認為。剛才逍遙子講了算財務帳，具體的說法是財務帳算不過來。所以樂淘在前不久宣布了一個轉型，為了這個轉型也籌備了很多時間。我在去年中歐同學會上，我講了一句話，大家不要被我那句電商是騙局所誤導。我現在做電子商務十幾年的時間了，當一個平臺具有壟斷性之后，我們之前做百度的時候做了關鍵詞的分析，一個人最多能夠記住幾個關鍵詞，所以才有了好123網站的價值，這個平臺適用于電商的平臺，也適用于其他的，比如說現在上微博，基本上就是新浪，搜索就是百度，購物就是淘寶這種平臺。我自己還曾經夢想著，以自己做互聯網的能力，能做一個賣鞋的平臺，最后發現帳沒有算過來，所以就吶喊了一句：“垂直購銷式的電子商務是騙局”，我去年在中歐也是這么說的。
第二，樂淘作為一個典型的垂直購銷式的B2C平臺，騙局的參與者，接下來該怎么做?我們內部也有一個很好的調整，我今天是被王帥拽過來的，我覺得也很好，在座的都是樂淘的老師，都是做品牌的前輩，我也是本著學習的心態來這里跟大家共同討論的，同時我也想借《天下網商》這個平臺，把我說的“電商是騙局”這個事澄清，以前大家都在拼命沖規模，現在樂淘的心態是看長遠的心態，就是把心態調到未來五到十年。
剛才跟曾教授在會議室里溝通，起碼我的策略得到了曾教授的首肯，我很欣慰。接下來樂淘在電子商務中，因為我是一個不太出來的人，比較宅的人，但是接下來作為一個品牌商的小弟，我希望在座的各大品牌商的老總給我們更多幫助，能教我們更多的東西。
謝謝大家。
主持人：今天阿里集團總參謀長曾鳴教授也到場了，請曾教授也講兩句。
曾鳴：很高興今天下午有這個機會跟大家見面聊聊，這一年好象沒怎么出來，跟大家接觸的少一點。
其實這兩三年整個B2C、電子商務的發展對整個阿里，包括對淘寶沖擊還是很大的，我們花了很長時間去理解B2C到底是什么東西，未來電子商務商業模式到底是什么，淘寶該怎么做?也是這大半年開始變得越來越清晰。
我自己有兩個基本的判斷，以前也介紹過。我們理解的電子商務，不僅僅是網絡銷售，絕對不是把渠道放到網上來這么簡單的一件事情。所謂的電子商務就是互聯網對傳統商業的改造，互聯網沖擊的第一步是廣告，第二步是銷售，第三步是物流，第四步是存貨管理，第五步一定是供應鏈，所以我們理解的電子商務，一定是端對端的把整個供應鏈平臺都搬到互聯網上的時候，那時候才是電子商務，才算是成型，那時候不是賺錢不賺錢的問題，是賺多少大錢的問題，因為它是整個價值的重新創造。而現在整個過程，無論是淘寶所謂的B2C，都是這個平臺發展的階段，都是不完善往前推進的一個過程。所以這兩年我們也花了很多時間去琢磨物流到底怎么做，我想今年會有一些初步努力的結果，明年可能再往前進一步。所以整個阿里巴巴集團的定位，就是未來做供應鏈協同平臺，在那個意義上才是電子商務的未來，這是第一點。
第二點，最終的商業模式，在那個時代商業模式一定是C2B，一定是消費者驅動的模式，也許過了五年甚至八年，真正做到C2B的模式不到5％或者是10％，但一定是市場最肥的一塊，也是未來商業當中最燦爛、最輝煌的一塊。大家都是電子商務沖的最前面的，大家應該朝著這個模式去努力，去把整個需求，在電子商務供應鏈平臺上，可以做到隨需而動，一個很靈活的供應鏈協同體系。這是兩個最基本的判斷。
這兩三年下來，我們通過自己的努力，也對整個阿里巴巴集團的未來有了一個更清晰的認識，大家理解淘寶往哪里走?阿里巴巴往哪里走?兩個關鍵詞，生態系統，我們是07年9月29日集團戰略會后，提出來阿里巴巴未來十年的戰略，就是打造一個“開放、協同、繁榮”的電子商務生態系統，我們做了四年多，快五年了，今年是越來越清晰的認識到，未來就是一個生態系統，這個生態系統會越來越繁榮，物種會越來越豐富。阿里巴巴集團定位就是做基礎設施，就是做平臺，只要不是平臺性的東西，我們都盡可能往后退，雖然有的時候平臺跟垂直不清楚，在早期可能跟更多合作伙伴一起去嘗試這個邊界在哪里，但當整個產業發展越來越清楚的時候，阿里巴巴肯定聚焦在平臺和基礎設施的服務。這是第一個平臺跟生態系統。
第二是市場化，我們一定會用市場化的方法去最好的讓資源在這個公共平臺上得到一個更好的匹配，“小二”我們會把更多權利交給市場，這個事情我們剛開始做，做的很艱難，不是對過去問題掌握的不夠，而是找到新的運營思路，找到新的市場化匹配的模式和方法，以及找到真正能夠支撐社會化、市場化分配資源的技術支撐體系，本身要求就是非常非常高的。所以，這是我們這一年花了很多力氣去做的事情，包括最近大家看到的“好評率”脫綁，包括接下來很多規則的梳理，也是希望大家在這個生態系統里面有更多的陽光、更加簡單的規則、更加透明的互動。所以這是阿里巴巴未來一定會堅定不移做下去的。
我們KPI從今年開始也有一個非常明確的變化，我們集團未來三年最重要的KPI就是雙百萬，也就是我們希望在大淘寶系統，能夠產生一百萬家年銷售額過一百萬的電子商務企業，這中間包括類似做品牌的企業，也包括TP，以及在這個新的產業當中涌現出的很多新的機會，比如第三方代運營，數字營銷、物流服務商等等，只要在這個新的電子商務平臺上，大家能夠找到的創新的新的機會。現在在淘寶平臺上能夠達到100萬的企業不到10萬個，如果我們服務好100萬，我相信淘寶平臺上一定能夠有十億級的企業出來，現在過一億的已經有不少企業了，我們抓住了中間這一檔，上面的企業肯定往上沖，新進來的企業也有更大的生存發展空間。
所以非常非常感謝所有在淘寶這個平臺上成長起來的企業，我們做的時間越長，越感受到淘寶是大家的淘寶，特別是我們過去兩年，也有很多做的不夠的地方，其實不但影響淘寶的發展，也給大家在這個平臺上的發展帶來了很多的障礙和困惑。我想經過這一年的磨合，無論是B2C帶來的沖擊，還是帶來新的理解和成長，我相信淘寶這個平臺能夠走的更長，能夠把電子商務平臺和電子商務價值創造出來，當我們創造出真正價值的時候，所有其中的參與者都已經有自己的價值。這個過程中，過去兩三年是這個行業波瀾起伏的三年，大家都學到很多東西。我記得三年前我去跑淘品牌的時候，跟大家講的最多的一句話是：小心VC。現在大家可能有更深的認識，無論是對于品牌企業該怎么做，服務企業該怎么做，淘寶該怎么做，我們都有新的認識，我覺得目前真的是大家一起踏踏實實沉下心來把電子商務這個事情做好，把這個價值創造好的一個時代。當有一天電子和商務都打通的時候，那時候才是電子商務真正開始扎根，真正創造價值的時候，也是這個產業全面開花結果的時候，那個時候我希望在這個產業能夠堅持下去的企業，一定能夠賺到大錢。
謝謝大家。
主持人：謝謝。現在論壇進入自由討論的環節，我這邊準備了一些問題供大家一起討論。同時，如果大家有什么問題，也可以提出來，跟大家一起討論。
首先我拋出第一個話題，大家先討論。剛才畢勝畢總說垂直的購銷式的B2C是死路一條。今天有以前天貓的前員工，現在出來自己創業，現在你做的這個垂直的B2C，既然畢總說死路一條了，你怎么活呢？
大熊：今天以天貓前員工來參加這個會議，我剛才非常同意逍遙子和曾教授說過的關于阿里和流量業態的說法，我出來之后，深深的覺得外面的水很深。我覺得天貓在整個業態發展的綜合定位很對，包括我出來之后未來也會跟天貓、淘寶有很多的合作，這是非常好的地方。
但是垂直購銷式的B2C，說實話這是誤讀，我現在并沒有做垂直購銷式的B2C，當然我不知道畢總說的垂直購銷式的B2C到底有多垂直?我自己剛做了一家新的電子商務公司叫“天品網”，包含了服飾、鞋帽、箱包，是一個做品牌折扣的地方。
第二我對這塊也看的不是特別清，我有三種方式，第一跟品牌商直接合作，存在一些購銷，第二我跟品牌大的渠道的合作，跟大的代理商、品牌上有代銷式的合作，第三我們采用的方法，用戶先下單，下完單我再去獲取貨發給他。我大概有三種拿貨的結構。
所以我其實無法判斷購銷式的B2C是不是騙局或者是有沒有發展，這塊我也不太懂，這個問題還是請教一下簡江老師。
簡江：這個問題之前我也跟畢總在微博上說過幾句。這里面對于很多電商的模式不是核心因素，核心因素還是落在用戶身上，我們要想清楚一個問題，舉個例子來說，如果我們市場成本比較高的話，我們是寄希望于用戶產生主動購買和重復購買來攤低我們的市場成本，讓我們在一定的階段，在市場成本足夠低的時候實現盈利。這里面牽扯到一個問題，用戶為什么會來我們這里重復購買，以及為什么會來我們這里主動購買?這個問題要想清楚。很多電商的問題單純討論模式沒有意義，一定要想用戶來的理由。
這里面還牽扯一個問題，就是規模和用戶黏度的沖突，因為一般來講，客戶對一個品牌忠誠度比較高的話，一般來講是我們服務某一類小客戶服務的越好，他的忠誠度越好，一般針對一個小眾客戶群的時候，就會產生忠誠度，所以他愿意重復購買甚至溢價。但是這個跟規模有關系，當你規模做大了以后，你不一定只服務這一群小客戶，VC總是希望一個平臺做的非常大，當然這無可厚非，因為這是VC的驅動力決定的。但反過來零售的企業，它的強壯性，它的溢價能力、毛利，實際上跟它的發展速度和規模是矛盾的。所以我并不認為所謂購銷式的B2C是一個騙局，歸根到底還是看一個問題，就是我自己打一個賭也好，或者我自己堅信的一個事情也好，針對于相對來說一個小眾客戶群的B2C能做到盈利，在未來三年一定是可以看得到的，但我不敢保證這個東西能夠做到多大規模，這是我大概的規模。因為你針對一個小眾客戶群服務的時候，如果這個客戶群對你一個平臺夠認同，他產生的口碑效應和重復購買力一定可以支持這個品牌的發展。
畢勝：簡江說的挺有道理，因為我們家門口賣報紙的老大爺，他那個店重復購物群很多，當天就能盈利，但規模永遠受限。
曾鳴：前面B2C碰到一個很大的問題，是整個電子商務的基礎設施還不夠完善，他們在發展過程當中被迫自己去建很多類似物流這樣的東西，而這個方面的成本投入跟他能夠收回來的回報不成比例，這是過去垂直式B2C碰到很大的問題。如果他用一種新的方法聚焦客戶端的服務，從客戶角度來講是存在的，只不過他們特別強調又是獨立、又是垂直、又是全平臺，這三個加在一起可能能做的空間就不大了，而且還加上速度，這跟整個電子商務、社會環境不太支撐這種模式有關。未來，大家可以把這種平臺化的成本都甩出去的時候，你專注做類目精細化運營的時候，這個空間一定存在。
畢勝：剛才逍遙子講了一點，從財務角度來分析，如果在假定的前提下做，固然有很多固定的投入、前置投入，比如假設今年十個億，差不多就要備5個億的庫房，而且要找相關的人，結果把流量變現的能力不夠，最后你發現你的成本不能被稀釋。我覺得去年整個垂直類的B2C都在犯著這種錯誤，最后從財務角度去看的話是一個很可悲的數據。這種假設來自于對自己過高的欲望，就是我假設我占據了互聯網的全部流量，我占據互聯網鞋類的50％，所以我做一筆大的投入。另外整個社會環境，沒有完善到所有大東西都兼顧，就像一個完全的電子商務公司，是一個品牌公司，技術研發公司，倉庫公司、物流公司等等，一個公司身兼七八種角色，當這種角色越多的時候，每個環節越要投資。
我接著簡江的話，騙局有兩個，第一看未來的盈利能力，第二個東西在你未來成長過程當中，在你走到這個未來之前，資本能不能夠支撐?這兩個都不具備的話，其實我認為它就是一個騙局。所以我不想誤導同行們，因為我自己覺得，我非常同意曾老師說的話，就是整個社會沒有走到這一步的時候，你的物流體系、倉庫體系，你很多東西都要自己做的時候，你的毛利根本支撐不了所有的投入。
鄭敏：我來幫老畢說兩句。我覺得像老畢“電商是騙局”這句話，我相信絕大部分在電商圈的人都聽得懂，只不過大家不愿意這樣去理解，或者不愿意準確的去理解。第二，我覺得現在電商圈的人看這個問題的時候，大家也是站在不同的樓層看這個問題，為什么這樣看？對于像老畢這樣的“貴族”創業、“王爺”創業，說老畢來做生意吧，一周72小時都要崩著，一年賺一百萬，老畢覺得太不著調了，我投點資、炒點股來講就完了。
但是這一百萬對很多投資者都是很重要的，對于投資人來講，垂直的零售行業，年銷低于20億，我個人認為投資沒有什么意義的，因為零售本來就是一個低毛利的活。所以我認為垂直電商這里面最關鍵的問題，不是它不能賺錢，但如果是你一定要讓垂直電商迅速大規模的賺錢比較難，但這也并不代表沒有，包括現在的幾家比較成規模的，老畢還是比較看好，為什么看好呢?我想我們長期以來，我們所處的商業是一個一元式的商業，導致我們腦子里面在做電商的時候思維方式也是單一的，就是一種買賣思維，沒有從買賣思維轉向到服務思維上來，這個買賣思維說難聽一點就是提來小賣，在買賣思維里面就是購銷拆解后，就是你賺的錢。但現在處于多元的商業社會，這個多元商業社會什么意思呢?就是理解利差X可能降至零或者是負，但是Z或者X可以帶來利潤。我想在十幾年前，因為我們在電子商務簽待的時間長一點，在十幾年前搞B2C的人說免費，第一輪搞B2C收費，只要在網上登一個信息一年交幾萬塊錢，再后來全部免費掉，在當時這是不可思議的思維，但是我們把這個X降為零，甚至是虧本買賣，可以通過Y甚至是Z的方式，這方面跨國企業已經是這樣干的。可口可樂，賣可樂、賣油、買米，對于很多大型超市來講都是低毛利甚至是零毛利，但是它的Y是什么？Y是自有的品牌，大型零售企業23％左右的利潤空間有自有空間貢獻。沃爾瑪、家樂福門口的那些商業地產，它租給別人開飯館的、賣服裝的等等，收的這些攤位費。
實際上大家細心看一下，近兩年來那些大型的網上零售企業都在找Y、Z，絕對不在X絕對不可以逆轉，而且這個Y和Z是典型的服務思維，干的是零售的活，賺的是服務的錢，而不是購銷利差。這是我其中的一個看法。
還有一個看法，電商這個行業先天來講就是貪婪，但是電商這個行業絕對不是下流，為什么這樣說呢？因為電商把傳統的渠道打開之后，能夠讓每個人夢想更大，如果不給大家更大的野心，大家不夠貪婪的話，有這么多在其他行業里面可以舒舒服服一輩子的人，為什么進入電商這個行業？但是我認為電商這個行業不是下流的，而是陽光的，無論怎么樣，我活下來是通過競爭活下來的，不是通過偷、跑關系出來的。所以從這點來講，整個行業里面要正視電商這個行業，正視這個行業慘烈的競爭，只有這樣才能把Y和Z逼出來。
另外在這里我談一點曾教授C2B的理解，C2B在互聯網狀態下，我認為未來社會分工越來越細，可能在C的消費過程當中，還是需要很專業的設計，很專業的人來解決消費者對于內心文化訴求，以及對于品牌的引導，必須是很專業的人，因為很多時候消費者提不出能夠領先于他自己目前消費狀態的品牌文化和消費理念。
對于電商是不是騙局這件事，凡是行業內的人，大家都清楚，只不過大家愿不愿意理解它或者說出來而已。
雕爺：每次曾教授講完了話或者看了他的文章，我們回去都研究一番。像裂帛，如果它開在一個商圈里面的話，一天賣五件就不錯了，因為太怪異了，但是在淘寶商能夠一天賣五千件，這就是把個性的東西充分的定制出來，把規模做出來了。我們偶爾能夠看到穿裂帛衣服的，但是比較少，它很個性化。因為在消費者端如果沒有個性化就不會買，在生產方如果沒有規模化就不會賺錢，所以這兩者一結合，裂帛就可以活的非常滋潤，活的非常好。
我們現在在探討的，其實化妝品本身沒有辦法定制，因為人的皮膚就是干性、油性、混合性，洗面奶、水也就是那樣了，所以化妝品不太存在定制。但最重要的一點，如何在化妝品類目里面創造出全新的價值。
我們現在在探討的，如何像曾教授說的，真正在這一端產生定制，比如之前做的幾米，就是營銷是定制的，如何找到喜歡幾米的人，效果非常好，因為當你照準了受眾群體的時候，轉化率非常高，因為現在轉化率能夠做到2％—3％就很好了，但是找準了人群，就會很高，流量成本就會變得很便宜就是你的匹配度對的時候，你的流量成本就會很低。像定制的營銷，再比如我們即將推出的《貓》，很多人可能沒有看到這個《貓》，對于《貓》這樣音樂劇的巡演，每次抓一萬消費者就夠了，但是每次一萬消費者的流量成本算下來轉化率非常高，但是對于一個品牌，如果每次都一萬一萬去抓消費者，包括現在跟著名的畫家(劉野)的合作，每次營銷都是定制化的，每次營銷找準一兩萬精準的目標客戶群，不斷創造價值，到目前我們合作的很愉快，但必須這個前提有像淘寶這樣超大型的平臺，上面有無數的數據，我可以通過無數的方法找到這些精準的人群，他們喜歡音樂劇，我們有理由相信這些人喜歡《貓》，這時候轉化率非常高，而對于品牌這樣一萬一萬的攢，事實上比做超大規模廣告投放效果好很多，最大的關鍵點，能夠培養死忠。我們自己的感受，找王菲做一個，跟找陳綺貞做一個，陳綺貞粉絲忠誠度比王菲粉絲忠誠度高100倍。
主持人：你說的C2B更多是生產過程當中的，也就是先有一個需求。
雕爺：消費者只有抽象的需求，具像的滿足一定要靠商家或者企業家實現具像的滿足，消費者只知道抽象，我要快，我要美，衣服要漂亮，什么叫衣服漂亮?這是抽象的需求。比如像裂帛，這么獨特的審美，作出這么小眾的東西，讓你漂亮就漂亮了，如果你問消費者你喜歡不喜歡我給你做一個什么樣式的衣服？消費者他是不知道的，他只知道簡單的抽象的東西，所以藝術家有無中生有的能力，是創造出來的。而所有的企業家，是把這些藝術家創造的美好，制作成商品賣給消費者。過程一定是這樣的，就是消費者一定不知道怎么想要什么，只有你把它拿出來，買不買用腳投票或者用鈔票投票。
曾鳴：我補充和澄清一點：部分的C參與制造設計環節，產銷合一的不會是主流，這只是一個小眾的表現。
劉寅斌：剛才我聽曾教授在講未來電子商務趨勢和未來電子商務認知的時候，我個人對這塊有特別的感受。因為我本身也是新浪微博的顧問，目前跟東方航空、百盛餐飲等等這樣的機構，做了很多的嘗試。從我們嘗試來講，剛才曾教授講了隨需而動的電子商務模型，我這里有一個案例跟大家分享一下。
在4月份的時候在上海某一家面包連鎖店做了培訓，現在上海有越來越多面包連鎖店，對傳統面包店有很大的沖擊。培訓了之后，老板提出了問題：在你們的校區旁邊開了店，有幾個預估，第一個預估你們學校有3.5萬師生，第二你們食堂做的面包非常難吃，在這種情況下應該會很好。但是做了一年下來做的不好，如何讓你們的學生到我們店里面來，并且實現銷售？當時我聽完了之后，我說你問錯了，問了兩個問題：第一個如何讓我們的學生進到你的店里面去，第二個問題如何讓我們的學生進到你店里把錢掏出來。這兩個就有差別了，第一為什么我們的學生進你面包店里去？我們學生8點上課，7：30起床，時間非常緊張，怎么可能再去你店里買東西呢?現在只有一個思路，學生不動，你動，帶著你的東西，在孩子出沒的地方，你不要動，就放在那里，比如有幾個標準，五塊的、六塊的，學生過來把錢給你，面包給他，然后走人。后來他們試了，出現了兩個結果，非常有意思：第一，他們跟學校保衛處做了很好的東西，進去了，穿上統一的服裝，背著兩個類型的面包進去了，結果上午兩個小時的時間把一天的量賣光了。第二天，又開始做飽和實驗，所謂的飽和實驗就是盡可能跟保衛處溝通好，能進多少人就進多少人，進了20人，運了足夠大量的面包進來，結果一個上午四個小時賣了七天的總量。我們得出了一個結論，同樣的產品、同樣的服務，同樣的一群人，為什么這次做的這么好？很顯然，用戶出現的地方，按照用戶喜歡的方式，帶上用戶合適的產品，用用戶方便的對話方式，這里面就提到了曾教授的隨需而動，就是如何在快速移動的環境中，時時的感知、發現一個個活生生的用戶，通過跟他們對話、交流、溝通，在滿足他們根本利益需求下，來實現企業的自我價值，有了這個價值之后，實際上是我們發現用戶、理解用戶。
剛才曾教授在講需求的時候，很多電子商務公司講用戶這樣，用戶那樣，實際上我們發現，今天我們做的企業的所有投入，我們的銷售、管理，不是用來解決過去問題的，甚至不是用來解決現實問題的，今天所有的架構是用來解決未來問題的，未來問題里面要搞清楚幾件事情：未來用戶究竟是什么樣的用戶？這個特征沒有搞清楚的情況下，我覺得講電子商務講不投。未來電子商務有幾個特征：變化人口的特征，主流消費人群或者主流消費者一定是引領消費增長最主要的力量，這類人究竟是什么？是不是我的用戶。第二人口老齡化的問題，第三各種各樣被推遲人的階段非常重要的一點要素，這個要素里面同樣蘊含著大量電子商務的機會。第四經濟越來越獨立的女性，在電子商務中消費，消費模式也會發生變化，第一類是非生活必需品高速增長，同時推動愿望高速升級，還有一個是越來越老齡化的人群，雖然我們電子商務試圖以獨立的模式滿足大量的用戶，但是越來越多人口差異的分層，也是在消費過程中需要注意的事情。從消費趨勢來講，消費者越來越務實，同時消費者越來越個性化，同時消費者對于品牌的忠誠度在不斷差異化，遙望這樣的用戶，企業對電子商務公司來講，今天的架構和體系，應該是在自己的品牌、市場細分，以及我們在某些固定區域的競爭，我們怎么樣投入、怎么樣加強？在這樣的情況下，我們才能夠抓住我們的增長機遇，而且在過去若干年里面，我們無差別的大眾消費和廣告成本也使得品牌和產品的推廣規模、效應對企業至關重要，在未來如何制訂個性化需求越來越重要。
剛才逍遙子講的一個事情對我啟發很大，講“聚劃算”引流價值、客戶價值，講到“聚劃算”價值的時候，它或多或少反映了淘寶內部關于數據以及數據本身所帶來的更核心的價值。今天的淘寶，擁有這樣海量的數據，如何讓這些數據更好的公開給用戶和電子商務公司，讓大家分享這些數據的價值。今天我們看到一件事情非常有意思，我來之前做了一個調研，調研淘寶某一個品牌消費第一的企業，調研最大化妝品公司負責電商的總經理，我調研說我今天要來淘寶，跟今天淘寶最高的高層交流，你們需要我們跟他們傳達什么樣的信息，他們傳達了各種各樣的信息，歸結到一點，我總結了一個字——“亂”，這個不是指的混亂，是在面對海量的商品和用戶，一個一個個體或者大的機構的困惑感，就是在銷售和供應鏈之間顯示出來的矛盾，就是怎么樣協調政府、電商、消費者、內部員工，甚至是內部各種利益體之間復雜的關系。在這個時候，今天這樣一個龐大的機會，淘寶在管理上有非常好的經驗和體驗，但是這時候我們發現，每當出現新的困難和問題的時候，管理體系跟不上，這個問題最核心的本質在什么地方?反映在數據上的話，就是我們如何加強數據的深入應用和數據的有效應用。這里我想分享一下美國電子商務里面，整個美國政府信息用應用非常重要的案子。
美國從奧巴馬上臺以來，推出了以美國政務為主要的框架，這里面信息公開，如果僅僅把信息公開給老百姓，讓老百姓在龐大的海洋中找信息，這對老百姓是非常不負責的事情。如何使老百姓使用這個數據，并且提供很好的應用，我覺得這個價值就非常大了。
主持人：我再拋一個話題出來，畢勝在前面文章里披露了整個成本結構，倉庫加物流大概是20％，人員10％等等的，雜七雜八加起來是51%，也就是至少有51%的毛利才能夠打平，這是一件很可怕的事情。如果他是一個普遍現象，而不僅僅是鞋這個行業的話，那我覺得電商真的賺不了錢。因為我們知道，要賺錢的話，考慮最主要的是兩個方面：一個方面是價格，也就是說價格可以決定你的毛利有多少，另外一個方面是你的成本。我們現在成本基本上是比較鎖定的一個東西，價格今天上午如果大家喜歡刷微博的話可以看到，三年大家的毛利。電商如果這樣發展下去的話，真的沒有辦法賺錢。在這樣的成本結構下，有沒有什么辦法可以給大家一條生路？
王稀達：生路不生路我也不知道，我只能聊聊我現在看到的一些情況。
第一任何一個生意都要賺錢，不賺錢的生意是做不下去的。我們認為一個生意想不想賺錢，最重要的一個生意一定要有邊界，沒有邊界的生意永遠賺不到錢，這個錢有的是地板，有的是天花板，有的是成本，有的不是成本，說不清楚。前兩天我在北京參加一個活動，有很多成功企業的創始人都提到了共同的問題，就是生意是特別大好還是特別小好，這個沒有定論，跟你的玩法和商業模式有關系。最重要的是財務結構，剛才有人提到20％的倉庫結構，基本上是這樣，這跟客單價有非常大的關系地所以有的低一些，有的更高。
我們覺得，這里面跟成本結構影響最大的，其實是供應鏈的成本，我其實不太贊同畢老師說的傳統購銷B2C是不能賺錢的，因為我在上海看到很多賺錢的，有一家在上海專門賣水果，在上海和北京賣，是四個創始人做的，賣到兩三億的時候是賺錢的，它最核心的東西就是用戶數據，它全部是購銷的，而且它賣的是進口水果，很容易爛掉。所以我不認為傳統的購銷B2C不賺錢。像這種情況下，顯然光靠簡單的價差不可能讓用戶長期購買的。所以賣水果的他們網站更新非常快，主要主營水果以外，還不斷更新賣完就找不到的東西，所以客戶對他們很有信心，至少我吃的水果是從他那里買，因為交易成本是最低的，最終還是拼服務的。
但很多市場規模太大的品牌，大家都會盯在那里，所以有時候賺不賺錢不是由你決定的，是由你的競爭對手決定的，甚至也不是競爭對手決定的，是誰更瘋狂決定的。前兩天我跟我們的投資人和董事聊的時候，大家都說中國的買賣，最可怕的是不管這個場子多么亂，一個人倒下了，可能又有一個人拿到一筆錢，拿著砍刀又起來了。你能拼到最后嗎？如果不能就趕緊退出，所以有時候退出并不是一件壞事，而是一個合理選擇。
陳靖：大家好，我叫陳靖，在IBM給很多傳統電商做咨詢。我今天非常高興，在一開始逍遙子給我們三個元素，第一個是固定成本控制，第二在有效流量上，第三在現金流控制上，這三點非常好。我們現在第一談垂直，第二是購銷，第三是B2C到底賺不賺錢?我不太愿意用這三個方面把它覆蓋到一定的企業，我想回到消費者賣東西的原點，三個字：消費者，你服務的是哪類消費者?我舉一個例子，比如你不一定研究你到底是不是垂直，做那個品類，或者你的商業模式是購銷還是聯營，或者你是B2C平臺還是在淘寶，還是在其他第三方平臺，你要研究你到底服務哪一類消費者。
我舉一個例子，他做一個B2C平臺，名字叫“孝友會”，服務對象有一定經濟實力，希望能夠把自己孝心傳達給父母，就是賣孝順這樣一個B2C平臺，他很清楚專門針對這一類人群，如果針對這一類人群的話，能夠做的事情非常廣，比如為了孝順，可以買給老人的輪椅、血壓計，也可以是衣服，沒有規定哪一個品類。
第二個，購銷也可以聯營，這完全是可以的，第三它采取的和消費者接觸的方式可以是B2C，也可以是平臺，因此他要選擇適合他的方式，物以類聚，人以群分。
如果碰到價格戰問題，甚至是標品問題，既然服務于這類人群，每一年母親節、父親節給父母親買這樣的東西，就會想到這樣的平臺，他給我的服務，除了這樣一個標品之外，比如還會給我賀卡，給我額外的提醒，這是把消費者黏在這里的因素。這就是逍遙子提到的成本控制、流量、現金流。
第四個就是為哪個人群服務，而不是用B2C或者供銷平臺確定它。
主持人： 下面，我們主要想討論一下，為什么絕大部分賺的比較多的網商是在淘寶?其實剛才我已經說到，畢勝羅列了電子商務成本的一些問題，其實這些成本很多都是剛性的，比如說物流的成本、倉儲的成本、人員的成本，這幾塊都是比較剛性的。彈性比較大的成本，可能是在營銷的這塊，但是樂淘銷售成本10%已經不算是很高的成本了。我很感興趣的，想問葉總、吳總，你們在淘寶里面的毛利可以做的比畢勝他們高很多。因為幾位都是同時做淘寶網平臺和B2C平臺，請你們大家跟大家分享一下，做淘寶B2C這個平臺，你們有一些什么樣的體會?這兩種做法有什么樣的一些差異?首先有請葉海峰葉總給大家分享一下。
葉海峰：我是“麥包包”葉海峰，很高興今天和大家聊聊，今天我抱著學習的心態過來，最近這一年我很少出來，我覺得這個機會很難得，因為今天來的與會大佬也是平時非常敬佩的。
前面我一直在聽，一直在記，都是在講B2C、C2B或者是電商大家關注的一些事情。剛才主持人說到淘寶，我們是很早開始做淘寶，現在也在做淘寶，當然我們也有自己的網站。我們的一個觀點，做著做著也慢慢弄清楚了，實際上我們做電子商務，包括傳統的零售，無非是解決兩個東西：第一個東西解決消費者買什么的問題，第二解決在哪兒買的問題。很多時候我們走著走著，自己把自己迷失了，就是說解決在哪兒買并不是很多人做的，這就是大家所說的平臺。實際上作為平臺，最大的一個特征，就是有一種雙面效應，就是說客戶越多，商家來賣貨的人越多，賣貨的人越，它的豐富性、可選性、效應越高，那買的人越多。其實前面畢勝講的，還有大家討論的垂直的購銷式的B2C，實際上這兩條不怎么搭的。就是說買什么，到這兒來了，可能人家買耐克、阿迪，這不是你的東西，在哪兒買?在你這里買和在別的地方買沒有什么區別，因為如果說便宜，淘寶上便宜的多的是，你要說豐富性，類似的網站也有。所以，我們很糾結的是這兩個事情沒有很清晰的認識清楚，包括我們自己之前也沒有弄明白，但做著做著就弄明白了，去年到今年我們把這個事情搞明白了。所以對我們來說，我們只做自有品牌，因為只有自有品牌才有高盈利。
剛才畢勝說的算法，網上也流傳的，實際上這個毛利，自有品牌完全可以實現。淘寶作為最大的流量，作為解決在哪兒買無可替代的平臺，甚至現在還有很多這樣的B2C在打仗，我覺得最終能真正成就大品牌的并不是很多，可能最后會分化成不同的模式。但是，每一家是否能找到?不知道。但至少我們做淘寶，我們看到在淘寶這個平臺是清晰的，我們每次聽到曾教授說：我們只做什么，哪些地方不能碰。我們作為淘寶的一個商家，其中在走的過程當中，不管是一些成功的地方，還是一些值得反思的地方，慢慢的我們也清楚了：作為在這個平臺上的一個商家，可能追求客戶買什么，包括前面講的調研的一些東西，就是不管解決具像的需求，實際上是解決消費者買什么的問題。我覺得只要是自有品牌，這種毛利是夠的，不管怎么算都是夠的。所以在淘寶上，你只要做到有差異化，只要做到不管是你的供應鏈強還是營銷強，還是研發強，還是說成本最優，你只要有一點，也就是企業核心能力你是最強的，這肯定能賺錢的，幾條不搭最麻煩。
“麥包包”在過去過程中，一開始由于資本夠，團隊是OK的，實際上想哪里都發力不好。所以在2012年，整個公司追求打造自己的核心能力。我覺得在淘寶上，說到賺錢毫無疑問，不管是外網還是淘寶都能夠賺錢，但是淘寶里面做，天然的在哪兒買這個事情幫你解決了，你只要做好客戶在這個平臺上買什么，把這個事情做透的話，我覺得這是比較務實的。
吳芳芳：今天有這個機會來聽前輩聊很榮幸，我就講一些淘寶自己的經歷。
其實我們之前是線下品牌，在08年之前是做線下經營的，在商場做。當時像我們沒有海外背景，沒有資金實力的品牌，生存渠道非常小，所以當時我們去網上試試。在08年的時候是一個簡單的淘寶店和簡陋的我們品牌的網站，那時候網站還是幾萬塊錢建起來的，但是因為網站沒有流量，所以發展很緩慢，但是進淘寶的時機非常好，08年、09年趕上了大潮，所以在淘寶發展非常好，也很快成了網絡上童裝的冠軍。
剛才我一直在聽，因為如果在一兩年前聽這個話題，可能連半點領悟都沒有。但現在聽下來，不見得B2C掙錢或者不掙錢，而是規模做大以后能不能賺到錢，因為我見過比較小的在B2C賺錢的，也有比較好的盈利，但是給他們一筆錢讓他們把規模做大，還繼續保持盈利的話，那不可能。我去年也做了B2C，當時也是順應自然，當時有很多的聲音說作為一個品牌商，因為到現在為止，我每次參加論壇人家問：“你是電商嗎”?我說是電商吧，以前是一個品牌商，現在成為了電商。他們又會問：“你是B2C電商還是淘寶電商?”實際上看起來是差不多的，但他們分的很清楚。我覺得這還是要看你的核心競爭力，我覺得我能發展到今天，從一個很小的品牌，一年一兩千萬的銷售，到去年兩億多的銷售，能發展的這么快，還是依賴于電子商務這個大潮，讓我們趕上了，老百姓都喜歡上淘寶買東西了，媽媽也覺得商場東西性價比不高，喜歡在網上淘。因為我08年進的時候，價格沒有優勢，但是質量是比較好的，現在看我們的老店評分都是非常好的，因為品牌質量好。所以最早的時候我們想當一個品牌商，倒不是想當電商，特別是聽完畢總講的之后，我還是喜歡人家給我搬箱子，我不太喜歡給人家搬箱子。走到今天，我們還是經營自己的產品，去年做B2C網站的時候，真的是趕時髦，但倒回來今年來看，把去年業務拆成幾塊來看，做淘寶業務占很大的比例，它是盈利的，做渠道從一開始也沒有虧，但是做B2C燒了很多錢，淘寶有兩三億規模，B2C也有兩三億規模，其實倉庫、物流大家都差不多，無非是新客的成本，我在淘寶習慣了十塊二十塊的成本了，突然做B2C的時候，我發現自己不擅長這個領域，我發現很多前輩做的很好。像我這種服裝品類，如果說毛利潤特別高也談不上，肯定比珠寶類低，如果說我低也不算太低，還足以支撐在淘寶上經營有利潤，但從B2C來看挺尷尬，尤其大家算物流成本多少，倉儲成本多少，再就是推廣成本了，我剛進淘寶的時候，我很固執，剛開始進的時候我的團隊說做推廣，但我一直控制的很死。
所以從這兩塊來看，在淘寶上盈利我一點問題都沒有，但是出到外網，我覺得我不行，因為我本身自己也是一個設計師出身，設計師做生意本來是挺讓人擔心的事兒，所以三年過去了，自己還能做點生意已經挺不容易了，如果再讓我有很大的跨越，做B2C的話我覺得還有點欠缺。在這里面，要重新做一點定義和審視，我們還是電商，只不過電商是一個大的環節，每個人可以扮演不同的角色。我剛進淘寶的時候，我特別想什么都外包給別人，我特別想找一個客戶團隊來外包我的客服，找一個物流外包我的物流，找一個美工團隊來外包我的美工，因為我什么都不會，只是一個品牌商，大家知道服裝品牌商在線下生存的時候，大家一心一意做產品和招商，其他的都是由代理商完成的，到線上什么都要做，但那時候TP不成熟，逼著我們自己來，所以我們一步一步研究推廣、運營、物流，一路走過來挺不容易了。我也思考未來再一兩年后，是不是可以把我的環節外包出去，我就做好我品牌商的身份，線上這些人群的喜好和產品敏感點在哪兒，這個我也知道，所以現在不管哪個B2C決定做母嬰品類了，一定會來我這里招商，因為知道我是淘寶的冠軍，也知道口碑很好，產品很好，那就到我這里銷售吧。
我今天來這里之前，中午還接到一個電話，也是邀請我們進駐。所以在這一點上我們還是很好的區分自己的身份，目前我還要承擔很多的角色，做好運營，因為只有我的產品盈利了我才能交給別人。但再往下走，我自己的B2C網店沒有關掉，在轉型，因為媽媽愛交流，可能提供一個交流的平臺，而且現在看起來發展趨勢也很好，因為生育高峰一波接一波，母嬰這個行業現在還是很有發展的一個行業。對我來講，我覺得發展的春天來了，我現在經常關著門去研究產品怎么更好、穿著更舒適、吊牌更可愛一些，這是我現在研究比較多的一些地方。至于B2C能不能掙到錢，我覺得這是一個水到渠成的東西。
我們今年秋裝預熱的時候，我們做了一個活動，因為我們100多萬老客戶了，我們為什么不發掘老客戶的力量來推廣?所以在秋裝上市那天，我就推出一個活動，今天老客戶來買我就送一個很好看的包，那天銷量非常好，當天有幾千件的銷量，除了包的成本沒有一點成本。但第二天收到了投訴，這可能是同行干的，就是為什么賣家在沒有做任何推廣的情況下有幾千的銷量，讓淘寶查一查。所以如果能夠把自己內功做的更扎實一些的話，我不太拘泥于做淘寶或者是B2C，但對于我來講，我不是做B2C的料，這點我有清醒的認識了。
主持人：剛才我聽你講的，你印證了畢總的觀點，就是做品牌才是出路。接下來問一下雕爺，你是做品牌比較有代表性的一個，我想問你兩個問題，第一你是不是認同畢勝說的，做電商如果你不是要做品牌的話，是不是最好就是做品牌商還是做一個搬貨的？第二如果做品牌商的話，你覺得應該先從淘寶開始做或者說就把淘寶當成一個主戰場還是應該發展更多的渠道？
雕爺：其實我們作為品牌商，我們有獨立網站，但它就是展示或者為了KA送貨來設計的一個網站，因為這個功能是淘寶沒有辦法提供的，因為我們奇奇怪怪的那些定制的服務，這在淘寶目前功能上沒有辦法實現，所以有一個獨立的網站在那里。但是真正投的廣告，比如在新浪投的廣告，落地都是天貓的店。
我自己在開店之前有兩年的時間是淘寶的買家，是四皇鉆的買家，買了兩年，什么我都在淘寶上買。所以我是一個標準的用戶，但是在這兩年網購生涯當中，我幾乎從來不在一些獨立的B2C上買東西，因為最簡單的一點，淘寶上涵蓋的服務有哪兒是沒有的?你那些獨立的B2C提供的鞋子，淘寶都有啊，比如說一個店有信用，也有好評，在保真上可以挑，買的肯定是OK的。在這種情況下，我為什么要去一個新的網站?又要注冊，又要輸入一些密碼，而且隔兩個月不去，密碼就忘了。就是大家記住第三方資源，重點是我當消費者的時候，別的B2C我從來不去。
我想說的是什么呢?重點在于你給消費者提供了什么樣的讓他不得不去你獨立站，你要創造價值，那消費者會來這里，如果沒有，消費者追規模，愿意去大的平臺。有時候我想，在淘寶上沒有辦法買的，比如說眼鏡，這里不少人是近視眼，但是眼鏡是很奇怪的東西，差一點戴在你的臉上，形象就會變得不一樣，甚至同樣的框往上高一點或者低一點，臉形就會跟著變。這種微笑的差別看圖片是沒有辦法解決的，目前的解決也解決不了。比如我開個眼鏡店，我有各種眼鏡品牌，先給開模，噴上漆，戴在你的臉上，可以清晰的知道戴在臉上什么樣子，你從我這里買眼鏡，我不但給你寄眼鏡，還會給你十款眼鏡模型給你，這樣網站的價值，或者淘寶沒有實現的品類價值就實現了，這樣的獨立的B2C就可以實現下去。
再舉個例子，我那時候打游戲的時候，天天在5173買金子、銀子，這種東西淘寶不可能完成，所以它能夠存在下去，因為你要進入游戲，然后去交易，看裝備，買裝備，這種活兒淘寶完成不了，這時候獨立的B2C就有意義了。如果你提供的價值跟淘寶差不多的話，其實你不但會賠錢，長遠看來，關鍵是沒有給消費者提供新的價值和意義，而這個時候，最關鍵的一點在于流量成本，因為你在全網如果做售賣的話，轉化率天然低，因為淘寶本來是一個超大型的購物廣場，進來的人很多。所以官網展示，天貓成交，但是臨門一腳，消費者在哪兒，你就應該出現在哪里，很多人都叫我們電商品牌，其實我們是獨立的品牌，消費者出現在哪里就應該出現在哪里，或者售賣在哪里，淘寶提供了所有全套的設施，評價系統、支付寶擔保交易系統，甚至出現了問題，淘寶“小二”還可以介入，相當于第三方裁判的角色，使整個交易過程比較放心。所以成交最后這個環節，一定要放在淘寶上或者是天貓上，但是整個營銷要走出淘寶，是全網營銷甚至是全平臺營銷。舉個例子，比如我們在線下投廣告，比如在地鐵站，我們也寫上天貓，有些人天然喜歡在天貓上買，有些人打死也不會在淘寶上買，我自己什么都在淘寶上買，唯獨服裝在線下買，因為要看材質，要知道穿上舒服不舒服，所以必須線下買。
所以在現在的環境下，就應該把思路變得真正務實一點，成交放在淘寶，品牌商展示所有產品的展示和溝通放在獨立的平臺，消費者出現在什么地方，你就應該出現在什么地方。
大熊：上一場關于畢勝說的購銷式B2C的問題，我覺得我沒有資力來回答，但是說到淘寶的話題，我覺得可以說一下，因為畢竟我以前是淘寶的員工，后來又折騰B2C。所以能夠在淘寶和B2C一起練過的不多，所以我出來說一下。
我離開淘寶之后，在很多B2C中跟大家做過交流，我發現一個非常令我震驚的事情，就是大多數B2C尤其在流量的運營和數據分析這塊，底子非常非常薄，這跟淘寶完全不在一個量級，我的個人觀感是大多數B2C在技術研發以及數據這塊，跟淘寶的差距真的非常非常大。所以說為什么大家不賺錢?是因為更多流量的獲取或者流量的運營本身就有很大的問題，而淘寶在數據和流量這塊積累的經驗，真的不是外面B2C所能匹配的。這是我的第一個觀點，我個人感覺大多數B2C對于基礎數據比較差。
我去年上半年看了很多淘寶和天貓的對外發布會，我覺得逍遙子也好或者任何淘寶高管也好，他們對于淘寶生態圈的描述，讓我覺得還是很興奮的。因為之前大家對于天貓的描述，可能是一個購物廣場shoppingmall，或者是一個精品街，但是現在的產品比以前有了延伸或者是發展，天貓現在可以容納很多的業態，比如說迪卡儂，它在天貓旗艦店發展也非常好，比如說還有一些渠道店在天貓做的也不錯。這僅僅是我個人的觀點，我覺得大多數B2C可以到淘寶練一練，因為既然淘寶賣家可以出淘，當然出淘也可以再回來。我覺得大多數B2C真正入淘，而且在淘內玩的不錯的時候，那時候離賺錢就不遠了。這是我的個人觀點，淘寶大家都知道是很賺錢的地方，但是這兩種業態之間可以融合，淘寶現在也提供了這個條件，大家可以練練。
最后我補充一下，剛才茶歇的時候，很多媒體的朋友說：“你為什么經常罵小米呢？”我新浪微博ID叫大熊。
邵曉峰：前面教授他們都在聊，我估計他們說的都比較清晰，我個人比較不重視概念，比如說B2C跟淘寶什么區別，我也說不清楚，我也不在乎入淘和出淘。
我們今天談的是商務，就是談商務，互聯網也好，淘寶也好，垂直B2C也好還是傳統模式也好，就是做商務的一種選擇，沒有什么別的概念。
我關心的是電商到底賺不賺錢，如果賺錢靠什么賺錢，如果不賺錢輸在哪兒？這段時間我一直在想，我真不認為自有品牌是做垂直電商唯一出路，因為品牌在今天這個概念和時代下，品牌影響力出現了巨大的變化，以前為什么傳統商業模式叫自有品牌？品牌也是彌補信息不足，幫助消費者選擇的信息通道而已，我沒有那么多信息通道判定這個商品好不好，好，我知道了，這個品牌的東西應該是好，這是靠品牌慢慢積累之后，在消費者心里形成了這樣的觀念。實際上今天這個時代，在互聯網環境下，用戶對品牌忠誠度極其弱。
今天在微博上電商行業里炒的最熱的電器行業京東和蘇寧的競爭，用戶最終認的不是京東，也不是蘇寧，認的是你的價格，萬一出現價格比你低的馬上走，這個規模有什么用？今天消費者要去比較一個價格和服務太容易了，除非說是帶有感情色彩的品牌，比如說可口可樂、耐克、蘋果，它還有點作用，還能持續，哪怕是如此，用iPhone手機的人換成三星的人也是非常好。
我剛才跟麥包包葉總聊天，求規模，求規模第一靠大量的錢砸進去，第二靠拼價格，第三擴大流量，三招全錯，到今天這個時候還要用這三招，繼續往不賺錢這條路走下去。本質上我今天不看淘寶還是B2C，作為抓牢我們的商業，死守的三條：第一毛利率，沒有毛利率的事情別干，就是這么簡單，畢勝講的品牌，他如果是作為死守毛利率的一種方式，說只有品牌能做，我不認同。因為守毛利率有很多方法，自有品牌是其中一種方法，這個我認同，但除了這個以外沒有其他的渠道，我不這么認為。所以我覺得死守毛利率很多，現在賣一單虧一單的商家很多。
第二個死守的關鍵點，控制成本，沒有別的，別談電子還是傳統，就這么死咬商業的本質，今天電商無非跟傳統商業模式成本構成上有了差別，而成本控制本身永遠不會錯，成本無外乎倉儲物流的成本、壓貨積壓的成本、員工的成本等等，其實為了做規模，很多電商在這些方面都做了無序的擴張，跟電腦一樣，電腦CIU是10％，90％是浪費的，是盈余的，所以怎么不虧錢？
第三，是前兩者做完基礎上談規模，這個規模是要的，不能說前面做好了一年就做兩三百萬，我覺得這一點意義都沒有，規模是建立在前面兩個標準前提下來談規模，這個規模是健康的、可持續的，是真正能夠長期發展的。因為把最后一條當做所有電商直接要追求的，放棄了前面的兩個死標準，這就是我回顧這幾年垂直電商一大批人走了彎路，撞了墻的原因。
在這個情況下是入淘和出淘沒有太大的關系，B2C成本低就去B2C，淘寶成本低就去淘寶。我今天也很擔心，淘寶今天的成本，淘寶今天的優勢，我們看到一個話題，說是賺錢的在淘寶，本質上淘寶到今天為止還是營銷成本和其他基礎服務成本的洼地，比外面低很多，如果從這方面談入淘和出淘，說淘寶確實比其他的低的多，我不想簡單的說一句入淘還是出淘，無論是各個成本你們自己花心思去比，比完了誰低用誰。我也非常同意前面提出的，做電商一定不僅僅是盯著某一個地方，電商是全局看問題，就像蘇寧和京東今天打仗，它可能超越在座電商的范疇，它們其實也是有意義的，意義在哪里？他們爭奪的根本不是電商，他們爭奪的是未來三年以后對后端供應商的控制權，這是他們想要的東西。如果簡單從電商這個角度看他們之間的價值之爭，會理解偏的，他們也不是傻子，為什么要花那么大價錢?誰最終控制了供應商的管理，控制了整個主要的渠道，在這個行業里才能做老大，這已經超越了做電商一般的思考。所以大家一定回去緊盯著商業的本質是什么，淘寶接下來會繼續做的，是如何始終保持成本降低和價格的洼地，跟外面全網互聯網在電商運作過程當中，它成本能夠保持一個非常大的優勢，這是淘寶這家公司持續會做的，也是為吸引商家、服務好商家淘寶會做的事情。
但是我剛才講的幾個東西，我真的不希望未來電商去重蹈覆轍，因為這個規模只對平臺有效，規模對于B2C真的不代表什么，千萬不要只求規模，在任何細分垂直行業里面，你說市場占到30%，不代表任何東西，但是平臺不一樣，淘寶做的是平臺，淘寶需要規模，因為淘寶做大了規模才有終極的消費者和流量，才能服務好所有的商家，這完全是不一樣的。所以真正做電子商務是淘寶，你們都不是電商，你們就是做傳統銷售，做企業的，淘寶也好，B2C也好，垂直平臺也好，只是你們選擇的一個手段，只要抓住很多事情的根本就可以了。這是我最想跟大家分享的，也是我跟客戶交流的過程中都碰到的問題。
我在跟很多電商交流過程當中，我常常發現一些問題，它的組織結構里面，會員這塊組織結構不強，按照我的理解，一個成熟的穩定的電商，一個零售的平臺，50%老會員，50%新會員，這是最合理的。在發展初期新會員比例會高，但是到一定程度，一定是50％的回頭客，50％的新會員，如果始終70％、80％以上的新會員，說明你這家店沒有回頭客，留不住客戶，如果老客戶70％，那說明你這家店吸引不了新客戶。那么怎么讓50％老客戶能夠進行二次、三次購買？這是垂直電商最需要做好的事情，但前提商品品質要好，東西不好、質量很差，那沒有話說。只要把這個東西做好了，對會員一整套體系變得極為重要和關鍵(除了前面講的兩個死標準以外)。但是我發現這個團隊無論在架構上、人力上，我覺得重視力度還不夠，因為最終我剛才講的品牌在弱化，商品品牌在弱化，但你們的店鋪品牌要強化，用戶是認你這個公司，認你這個商家，對你認了以后，你賣什么他都認可，單件商品、單個品牌忠誠度在明顯下降，這是這十幾二十年來消費者心態發生巨大變化過程當中，我們要學會承接，有很多的細節，但我們要有心去做，這才是店鋪長期的品牌和核心競爭力，但前提是商品的質量和品牌要好。
回到這些問題上，到底是入淘還是出淘，我覺得賺錢不賺錢，關鍵是在于自己，是你對現在整個市面上所有營銷的通道、營銷的陣地、營銷的工具以及消費者等等，對這些東西的利用程度、匹配程度能用到什么樣的程度和水準，發揮到最大的價值，這才是真正賺不賺錢的根本。所以很多人說電商不賺錢，純屬瞎說，不賺錢是自己沒有做好。
思踐：剛才吳總和邵總講的我都很認同，但是我們要面對一些現實，我們經常聽到淘寶鼓勵的方向，但我們發現站在整體的品牌，我們現在的事實是淘寶的生態對于商家來說肯定有成本和效益兩方面的優勢。但是如果我們看大的現狀，真正能突圍出來的現在并不多，比如吳總綠盒子之所以能從品牌商到電商，能夠做得成功，我認為跟吳總的努力分不開的。但是很多品牌沒有像裂帛這么堅持，因為現在的生態我們發現很大的問題，也就是說以價格驅動和流量驅動為主的效應太大，很少有商家能夠經得住流量的誘惑，但是真正能夠堅持下來，最終有自己的核心競爭力，并且引來這個流量，并且引來二次購買，你如果沒有殺手锏很難做到。
舉個例子，我們碰到斯波帝卡的吳總，他有能力做非常優秀的好的商品，但是做了淘品牌以后，這個流量來了之后，最后我們發現流量和驅動大的銷量，會導致一個現象，就是我是一個視覺營銷，比如服裝是看模特、看視覺，如果我專注的是眼前的銷量，而不是把二次購買力、客戶忠誠度、客戶會員制作為核心考核的話，那在成本上，比如說同樣的面料可以去壓縮，隨著流量成本和物流成本的增加，商家發現降低一部分原料成本并不影響我的銷量，因為只要模特照的好。而導致的客戶，對于這個品牌忠誠度、二次購買力的降低，對他來說無所謂，因為主要的銷售不是來自于二次購買。所以導致了盡管天貓跟淘寶成本比外面低，但是水漲船高，越來越多進入競爭的狀況，營銷成本肯定會往上走，如果不專注這塊，肯定有很大的問題。
因此現在做電商有一個很大的問題，就是你能不能耐得住寂寞，最重要的就是你能不能不把你的商品賣給客戶，比很快的把產品賣給客戶更重要，因為我們發現對于低價的消費者，是大量的學生，他對商品的品質沒有鑒別能力，因此他很長期的只能對價格敏感，因為我對比你好一倍的品質沒有鑒別的能力，這些客戶沒有辦法給你貢獻價值的。但有鑒別能力的客戶，在淘寶上很難找到有品質的，因為這些商品，第一在淘寶規則里面過去很難凸現出來，對于大多數產品，未來給天貓和淘寶，有更多商家評判的標準，尤其現在阿里提出(CPBS 音)，有品質的商家提供出更好的產品，希望不受流量販賣商業模式的影響，它能夠更好的配送給對品質有要求的客戶，讓這些專注品質的這些商家更有效的得到他的目標客戶。
第二，造成現在很大的一個現象，我們認為淘寶和天貓，或者阿里，過去幾年沒有做的非常成功的一件事情，也就是說SNS，尤其是買家社區，這個平臺能夠供給的并不多，包括很多電商做自己的買家社區和SNS系統，由天貓或者淘寶提供的并不多，也就是說對買過你商品的或者認為你很好的消費者產生的作用去影響到新的消費者，這塊如果加強之后，對商家有更好的支撐。
非常像騰訊微博和新浪微博，我騰訊微博粉絲數是新浪微博的十倍，但是我最多一個月發一次，因為大部分是不匹配的。也就是說如果我大量流量的消費者，專注在學生買低價低質衣服的時候，如果不能提升的話，我認為有很大的問題。對于品牌來說，我非常同意邵總剛才的意思，未來商業模式是一個品牌的商業模式，因為消費者對品牌沒有忠誠度，但是如果把性價比門檻稍微抬高，我需要高質量中等價位的，這部分淘寶天貓應該有更多的促進，使得這部分客戶有更多的生存空間。
韓冰：我們都知道，現在最好的是一淘，有一淘在效果非常透明，有這樣非常透明的機制，怎么樣在你提供的產品和其他人沒有差異化的時候，不可能在服務上把你的價格有很高的溢價。大家剛才提到在淘寶內和淘寶外從轉化流量或者或許成本方面的一些差異化，我覺得從定價本身，大家在選擇品類上，它不是一個特別容易提供高溢價的東西，定價本身是一個很大的學問，比如說像服裝，在淘寶上賣也好在外面賣也好，真正用來進行比價的只是你品牌不同的分銷渠道，而不可能拿你的服裝和其他品牌比較，像很多大牌服裝，它的成本和售價完全沒有任何相關性。我的意思是，我一開始做服裝，所以對定價非常有感觸，那時候我做U庫，當時我進淘寶的時候，淘寶給我們一個非常強有力的建議，就是線上要比線下便宜，我當時認為是非常合理的建議，而且是天經地義的建議。但后來線上跟線下價格是一致的，甚至線上比線下貴，因為線上銷量一直非常高，因為線上線下是同樣的品質，而且線上提供了更多的選擇性，我們不對任何客戶有偏袒，不管是老客戶還是新客戶。所以有這樣的理念，所以價值是完全一致的，而且也做到了，毛利也控制住了，不會因為線上有各種各樣的成本優勢，就把這個價格壓下來。
我現在也做VC了，我今天也聽到了很多對于VC銷售負面的評論。從我的角度，我覺得現在不是挑選大的平臺的時機了，但對于做電商的平臺，我覺得還是有機會的，但一個電商的品牌我認為不應該是大眾的品牌，雖然我之前在U庫是大眾的品牌，但是現在在電商是小眾的品牌。雖然我不同意B2C的能力，但你只要在互聯網上作出足夠獨特性的，是排他的，是你自己唯一的品牌，只要你有這樣的能力找到客戶，就能夠賣出去。而找到客戶的能力，也不是淘寶提供的服務，在人群的聚類分析這個角度，包括像微博這些公眾的平臺，更可以找到這些人，找到這些人就可以把他帶到你的淘寶上來。這樣的結果，就是這是一個小眾品牌，小眾品牌是不是不值得像VC這樣來投資呢?他找到目標人群的能力和開發獨特商品的能力如果可以復制，可以作出很多同樣的，但足夠獨特性和差異化的品牌，它把自己做成品牌管理公司，因為很多服裝品牌管理公司都是這樣，有很多子品牌。這樣每一個可能是三四個億，但加起來無法想象它有多大，有可能會超過20個億，這是有價值的，而且是可以賺錢的。
另外一點，淘寶提供了一個很好的價值，它可以有一個獨特的品牌，一個淘寶的TOP網站，像蘇寧、國美，把所有的商品集中在一個平臺，獲得了消費者的信任感，這種情況也出現在日本、韓國，整個東方集體主義文化的特性，就是大家都是從眾的，認為大家喜歡的品牌就是好的品牌。所以像京東目前還沒有提供這樣的一個機制，能夠把這個品牌從產品中凝結出來。這是淘寶的一個好處。但淘寶從C店開始的一種傾向，我覺得并不符合這種機制，淘寶很多流量是直接導向產品頁面，直通車占淘寶營銷中非常大的比重，這指一個SPU數量一個小的品牌，真正想成長到幾個億的規模，必須把所有的流量集中在首頁，或者首頁瀏覽量帶動二級頁面。因為這時候消費者只想記住的是價格，對這個品牌的忠誠度遠遠不如他經過整個購買流程，線下逛一逛也是享受，其實也是一樣的意思，我不需要很快的達成購買，而是希望對我的品牌達到一定的印象，這是形成忠誠度很好的一個辦法。
之前有一個數據，所有底層頁面瀏覽量占整個淘寶瀏覽量的百分比，淘寶認為是越高越好，因為這代表你成交流失率越低，如果100%都到了最后的頁面，可能達成的購買最多。但達到這樣的結果，有相當多流量直接到最后的頁面，這意味著流量的增加營銷成本必須增加，如果通過首頁一層一層進來，有很大的自然流量，這樣可以最終控制流量，形成盈利和品牌忠誠度，這是非常好的方法。
主持人：接下來請崔總講兩句。
崔洪波：在座的都是電商人，只有我不是在電商圈里的，因為我是做品牌的，是做品牌戰略的。所以剛才發了一條微博，是因為我看到邵總在談品牌的事情，忍不住想說兩句。
我覺得并不是商品品牌加值不存在了，或者是沒有辦法做了，而是創造商品品質的方式和方法發生了變化，我們看20、30年代的時候，中國剛接觸品牌的時候，因為品牌是歐美在30、40年代提到的，我們是80年代才引入中國的，那時候品牌就等于是做廣告，誰做廣告誰就有知名度，有知名度就有品牌。而現在這個時代，你的競爭對手都跟你一樣做廣告，都跟你一樣有名氣。所以商品品牌界限在模糊，比如說美特斯邦威過去都開在商場店里面，但是像今天他們都獨立出來開在街邊了，它變成商鋪了，所以我們更多愿意說它是渠道品牌，所以這些品牌是很矛盾的。所以現在商品品牌不確定性增加。
第二確定商品品牌要素變得更加復雜，對企業綜合能力要求越來越高。這幾年所流行的品牌，比如說U庫、伍音良品，宜家，這個品牌很難界定。第二我們說品牌忠誠度在下降，我今天看在座的拿出的電腦蘋果最多，包括大家拿出的iPhone最多，那它到底是商品品牌還是零售品牌?為什么它有這么強大的能力渴望擁有它?甚至在網上我看到一個小孩兒說你如果不給我買這兩個東西，你后面看著辦?是因為他覺得沒有這個品牌就覺得很沒有面子。也就是說蘋果是商品品牌，因為創建商品的要素發生了變化。包括三星，三星對蘋果造成了很大的挑戰，很大程度是用新的方式去建構這個品牌。在這個方面，是創建和管理品牌的方式發生了很大的變化，所以導致了傳統意義上的，用過去傳統的路徑創造品牌已經不服存在了。
剛才邵總提到要做好商品品牌，很大的原因是因為邵總相信天貓是一個非常強勢的品牌，所以你只要做好電商里的明星商家就可以了。但如果天貓不是一個強大的電商品牌，這個說法如何而來?B2C網站這么多，我們都可以進駐，比如說不是天貓，是其他的平臺，那這個說法還成立嗎?所以這需要有一個前提。剛才提到電商品牌，我說一些我的看法，我一直覺得電商、電商，電子商務是一種經營形態或者一個經營模式，它并不構成一個核心本質，我們這么多年做商業，本質從千古以來到現在，我們做商業的本質從來沒有發生變化，只是因為有了互聯網，做商業的方式發生了變化，但是本質沒有發生變化，低價買入，高價賣出。所以不要認為做電商是很主要的，因為層面在過去是電商的驅動因素，比如數據挖掘或者如何控制流量，但這種東西越來越透明，而且第三方公司越來越多，這些一步一步都被瓦解，這時候競爭態勢又是什么呢?過去的驅動因素已經發生了很大變化，這時候如果再去迷戀電商品牌這樣一個概念有問題。回到本質來講，還是談如何做一個品牌。
這是我個人的看法，所以做電商品牌應該怎么做？有幾個方面，第一定義自己的角色，這個很重要，比如說在天貓來講，天貓本身可以做一個零售品牌，我們在天貓還有很多種角色可以定義，你到底做零售商品牌還是做什么，我個人可能有一些看法?比如說傳統的品牌七匹狼、耐克，因為它自己是一個品牌，等于在最熱門的地方開了一個專賣店。第二是更多的淘品牌，淘品牌有兩種：第一種，過去早期淘品牌以經銷商身份出現，它賣的是別人的品牌，不是自己的品牌。第二種是以自有品牌為核心的零售品牌，他們的角色和方式又是不一樣，盈利方式也是不一樣的。第三種是我們現在看到很多的傳統產品，比如做IT，本身他是在電子市場開店，他也在淘寶做一個平臺，你做零售商要提供的是什么?所提供的與眾不同的價值在什么地方?這個很多同志都講過，你能提供什么獨一無二的東西，在你這里購物你代表了一種什么?所以一些小眾的B2C，這種零售品牌可以定位自己的角色，比如說文藝青年購物的地方，就很容易找到自己的標簽。我們看到傳統線下的品牌已經提供了很多最后一公里的例子，但是你賣耐克的時候沒有賦予其他的價值，如果沒有，你作為品牌殺手的時候，作為B2C就很擔憂，如果你做B2C的時候不這么做，還有一種玩法，就像剛才王稀達講的水果的事情，你就選擇非常有獨特價值的商品品類，而它又是品牌價值最高的，比如小的飾品、用品，他一旦在這里首次購物的時候，感受到這里品質很好，就會在這里長期購買。如果你做B2C能夠選擇到這樣一些商品品類，就有生存的價值，如果不是的話就很難。我們講你去驅動顧客，驅動顧客很重要的一個因素，第一你要知道你的顧客是誰，為什么我們說獨立的B2C很難做，其中很大的因素，即便知道顧客是誰也很難找，我們傳統做生意的時候是兩種方式，一種是到人群密集的地方去開店，但是你的B2C能形成這種流量嗎?因為你導入過來的很可能不是你要的顧客，他瀏覽完之后頁面關掉就走了，所以轉化率不夠。我們講獨立的B2C，第一你要找到你的精準顧客，所以大部分品牌到人員密集的地方，哪里是人群密集的地方?比如說淘寶、天貓，在這里很容易找到關聯的顧客。同時，在淘寶做好優化，我們只需要做到一件事情，就是讓顧客很容易的找到我們就可以了，如果傳統電商沒有價值的時候，你做獨立的B2C也好，在天貓商店去做也好，都沒有辦法實現。
所以我覺得這是一個很重要的方面。
另外，從我的角度，對電商賣家提一些我自己的看法。我們把電商兩個字去掉，我們知道創造品牌最重要把握哪幾個因素，現在很多商家把生意建構在低價或者是會員營銷上，這個營銷手段在電商上前所未有的得到了展示，全部營銷都用上了，無所不用其極，關鍵是把你的品牌建構在哪個層面上，如果只是建構在促銷營銷上那肯定沒有競爭力。如果是建立在品牌上，比如自有品牌，這個品牌只有我這里有，別處沒有。第二你買斷了某一個品牌，第三只做買手，所以做品牌你要做哪些關鍵的要素，把握三個重要的關鍵點：第一差異性，我們講的這種差異性體現在產品的差異程度，做自有品牌是差異，尋找獨特的商品和服務也是一種差異，關鍵要清楚你和你競爭對手差異性在什么地方，如果你的產品沒有差異的話，還有一種是賣差異，也就是賣出不同來，比如過去賣名片夾你是單獨賣，別人都賣套裝，我就是賣四個一的產品，我在美國看到一個零售商就是四五件一起賣，比如一個家居用品零售小店，一個蠟燭臺，它把擺放場景全部展示在這里，全部加起來多少錢，這樣就是賣法不同，如果你不能賣法不同和產品不同，那肯定做不好。現在做電商節流非常難，你又不能開源。
第二個是自有品牌，很多經銷商自有品牌就是換了一個標簽，你在研發的時候獨特性非常低，我們如何作出獨特性來，這是我們做電商品牌第二個挑戰。
第三是相關性，你和什么建立相關性？跟顧客獨特體驗建立相關還是品類建立相關，就是和這類顧客建立非常強的相關性，我們有沒有建立相關性，和哪些品牌建立相關性。
第四個是在傳播和溝通上的一致性，所有的客服，你有30個客服，30個客服跟顧客溝通體驗不一樣，如何保持一致性?你這個品牌如何建立一致性?如果不能建立的話，你的品牌價值感也不強，那自然管理品牌的能力也弱了。
最重要的是，做電商，電商品牌不是一個口頭語，關鍵是賦予它靈魂，這個靈魂絕對不是低價、促銷和推廣，也不是我們所說的擁有顧客，因為這種擁有顧客是一個偽命題，我一直這樣認為的。
呂伯望：今天聽了各位的發言，感觸很多。今天的話題是“電商賺錢的是與非”，最后我的發言還是回歸到這個主題上來。
賺不賺錢？賺錢肯定是真理，而且是非常樸實的，剛才嘉賓也講到了淘寶和非淘寶，事實上現在有明確的界限，“現在是電商的冬天”這個話講了一年了，我漸漸的明白，現在是非淘寶電商的冬天或者是B2C的冬天，包括前面說的電商是騙局，電商是苦活等等。但是我們看到的淘寶，尤其看到傳統品牌企業在天貓上做的相當歡快，非常歡快，我的感受當然很不一樣。剛才聽了綠盒子的吳總說到她在淘寶上做的很好，但是B2C很痛苦，B2C覺得不是自己擅長能夠做的事情，淘寶上她是淘寶冠軍。所以淘寶和非淘寶已經劃出了一條非常明顯的界限，這個界限怎么形成的呢？
我剛才一直在想這個問題，做電商大家都講到成本，最大的成本一定是流量，除了淘寶以外做B2C，B2C去哪里引流量？一般都是去百度或者其他門戶網站引流量，在我們歷年調查當中，我們發現中國網購消費者，想到網購的時候，80％想到淘寶，在百度上引流量和在淘寶上引流量完全是天壤之別，淘寶上面引來的流量代表有購買意圖的消費者，百度上這樣的人又占多少百分比呢?同樣在百度上花一百塊錢和在淘寶上花一百塊錢，得到的效果完全不一樣。我覺得首先是在流量上產生了這么一個界限，中國互聯網百度是分配流量的一個入口，一個控制器，騰訊是一個分配流量的控制器，淘寶是另外一個分配流量的控制器，百度是怎么分配流量的呢？百度是通過競價排名的方式分配流量，所以百度的流量價值非常高昂。淘寶它自身產生的流量，是通過成交以后按效果付費的方式分配給你。所以我們的電商無論是大還是小，按效果付費的效果下成長起來，最適合中國電商的發展。這是第一個問題，就是為什么會形成淘寶和非淘寶這樣一個界限。
第二個問題，B2C按照畢勝的說法，垂直購銷的B2C網站是一個騙局，也就是賺不到錢的，真的是這樣嗎?我覺得互聯網首先沖擊的是銷售，其次是物流，然后是供應鏈。互聯網沖擊了銷售，指的是電子商務沖擊了銷售，沖擊銷售的哪一塊呢?是從廠家發貨到消費者拿到手各個中間環節，互聯網可以直接面向消費者，把原來一層一層利益分配下去的中間環節都被取代的話，你給消費者帶來的價值很高，你給自己節省的成本很大，我就不認為做垂直購銷賺不到錢的，因為你已經把中間很多環節的價值被你拿到手中了。為什么在中國垂直購銷不賺錢？B2C就不賺錢？而美國亞馬遜最主要的主營業務是購銷型的B2C，為什么亞馬遜賺錢到了中國不賺錢了？我想第一個理由，因為互聯網流量是幾個巨頭控制了，流量成本很高，在美國流量沒有這么高的集中度，所以流量不像中國這樣貴，這是第一個理由；第二個是中國做什么事情都打價格戰，價格戰把整個B2C本來可以讓利給消費者一部分以外，它把自己中間所拿到的價格，就是本身是留給自己一部分的，但是沒有留住，都是價格戰把這些B2C害苦了或者害死了。
現在大家都很明確一點，就是淘寶系跟非淘寶系界限非常明顯，B2C那塊幾乎是紅海，淘寶系假如說不算藍海的話，它的顏色至少藍的多一些，而且中國就只有一個淘寶，為什么百度和騰訊也想做電商，并且做了很多電商的努力，而最后沒有把電商做起來？我想有三個理由：第一個理由，在淘寶上推廣，是按效益付費的方式，你做成功了，你做成生意了，賺錢了才付費，這種方式最適合電商發展，也是電商最能夠接受的，最適合的一種流量購買的方式；第二淘寶有一支特別優秀的隊伍，特別是淘寶的中層干部，淘寶的員工實際上是專業的商業服務顧問，剛才說到騰訊，騰訊做電商的決心也很大，做了很多的努力，但為什么這幾年沒有做好?至少做不過淘寶，按我的說法是騰訊缺少淘寶這樣一支專業的隊伍;第三是淘寶的賣家，淘寶有忠誠的顧客，什么事情都想到淘寶，我也是一樣，我一年在淘寶上花十幾萬塊錢購物。
我實際的想法，最想弄明白的問題，或者最想跟大家討論的問題，就是為什么中國的電子商務分成淘寶系和非淘寶系？兩邊的顏色不一樣。
（來源：雪球）
