世界上有兩種公司，一種努力讓顧客多花錢，一種努力讓顧客少花錢，亞馬遜無疑屬于后者。如今，這個碩大無朋的網(wǎng)絡零售怪獸將利爪伸向了世界最大的零售連鎖巨頭沃爾瑪。
5年前，沃爾瑪尚無所顧慮。根據(jù)零售業(yè)研究公司Kantar Retail的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，當時只有1/4沃爾瑪?shù)念櫩蜁x擇在亞馬遜購物。時至今天，一半的沃爾瑪顧客都表示他們也會網(wǎng)上購物。 《福布斯》知名撰稿人蒂姆·沃斯托感嘆道：“有誰真的想幫助他們的直接競爭對手呢？”情急之下沃爾瑪一怒決定停售Kindle，毫不顧忌自詡的“坦率而不復雜，對顧客、供應商和伙伴開誠布公”的個性特質(zhì)。
這才只是冰山的一角。亞馬遜和沃爾瑪，好戲剛剛上演。
信息經(jīng)濟時代的逆轉(zhuǎn)戰(zhàn)
蘋果的神話市值一再刷新著人們的想象力，這不僅僅是一個讓人叫好的故事，也在全球范圍內(nèi)傳遞出一個信號——市場正在出現(xiàn)結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)變。投資者告訴給商業(yè)領(lǐng)導者的訊息是，在這樣一個快節(jié)奏的全球化世界里，價值是基于你知道什么以及在什么時候知道的，換句話說，就是信息，而不是土地、建筑或制造產(chǎn)品的工業(yè)化力量。
信息經(jīng)濟摧毀了工業(yè)經(jīng)濟的價值，能夠通過創(chuàng)造、管理、使用和銷售信息來實現(xiàn)更高水平生產(chǎn)力的公司就可以創(chuàng)造出巨大的價值。此種形態(tài)下的零售業(yè)，已不再取決于“位置，位置和位置”或庫存。沃爾瑪無疑是50年來全球最成功的零售商，這家高居全球500強前三的公司于1962年成立，2011年全球銷售額達到4469.5億美金，凈利潤為156.99億美金。然而，盡管沃爾瑪門店遍及全球，并打造了商品豐富的庫存以及高效的供應鏈，這家最大零售商的價值在最近十年間卻停滯不前。
真正的對手往往來自于產(chǎn)業(yè)變革，亞馬遜正是這樣一個顛覆者。亞馬遜沒有土地，也幾乎沒有什么建筑，但該公司卻從一家創(chuàng)業(yè)公司迅速成長，過去5年間市值翻了大約兩番！作為一家互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)導者，亞馬遜通過占領(lǐng)電腦和智能手機跟更多的新客戶發(fā)生了聯(lián)系，其數(shù)量遠遠超過了那些將精力放在房產(chǎn)或庫存產(chǎn)品線上的傳統(tǒng)公司。電子商務先天減少了一些“硬成本”和“軟成本”，而亞馬遜又完全克隆了沃爾瑪出色的物流管理。
無論是沃爾瑪還是塔吉特，都是一個實體商品渠道而已，而亞馬遜的Kindle與網(wǎng)絡書店互動，早就成為數(shù)字閱讀的渠道。而其目前正在發(fā)展的云計算，正在成為全新的數(shù)字音樂、數(shù)字電視渠道。這些企業(yè)都沒有能力在數(shù)字渠道中與亞馬遜一爭高下，網(wǎng)絡上的差異化要容易的多，差異化能力決定了亞馬遜可以用左手的盈利補貼右手的虧損。
傳統(tǒng)模式下的沃爾瑪，所剩的只有規(guī)模以及由規(guī)模導致的成本優(yōu)勢。這也意味著，隨著二者規(guī)模的接近，沃爾瑪們變得越來越危險，直到逆轉(zhuǎn)。
亞馬遜與沃爾瑪之間的恩怨，從信息經(jīng)濟興起的那一刻就已注定，更是隨著亞馬遜的壯大被不斷放大，沃爾瑪也在對亞馬遜的迎戰(zhàn)中開始了擁抱信息化進程。
PK：不是低價那么簡單
今年夏天，一場京東蘇寧大戰(zhàn)讓整個中國零售市場雞犬不寧，恍惚間讓人不禁想起多年前的亞馬遜與百思買之爭。如今，百思買早已淪為了亞馬遜的“線下體驗店”，管理混亂，裁員風波不斷。而隨著亞馬遜經(jīng)營門類的不斷擴張，它也將挑戰(zhàn)的視線投向了體態(tài)更龐大的全品類零售巨頭沃爾瑪。
與國內(nèi)電商動輒價格戰(zhàn)類似，早期的亞馬遜與沃爾瑪也是頻頻發(fā)起低價攻勢。2009年第三季度，沃爾瑪對亞馬遜從圖書領(lǐng)域發(fā)起攻勢：宣布10種暢銷圖書降價，亞馬遜接招降價迎戰(zhàn)。隨后，價格戰(zhàn)甚至蔓延至了視頻游戲機、手機甚至小家電領(lǐng)域。盡管兩家公司都宣布將不計后果地參與價格戰(zhàn)，但《紐約客》一針見血地指出，沃爾瑪和亞馬遜其實并沒有真正展開價格戰(zhàn)，而是為了打制其他線下零售商，吸引用戶向線上業(yè)務遷移。
毫無疑問，“價格低廉”確實是驅(qū)動消費者轉(zhuǎn)移購物平臺的核心因素。消費者幾乎能夠確信，選擇amazon.com購物能夠比沃爾瑪至少節(jié)約5%的開銷。然而，在以沃爾瑪為首的實體店公平競爭聯(lián)盟的聲討壓力下，亞馬遜的這一優(yōu)勢正在逐漸消失。線上零售商免交消費稅的優(yōu)勢正在褪去，亞馬遜首席財務官湯姆·斯庫塔克透露，亞馬遜目前大約50%的商品都在征收消費稅或增值稅，這意味著亞馬遜相比沃爾瑪?shù)牡蛢r優(yōu)勢遭遇挑戰(zhàn)。與此同時，沃爾瑪也開始布局自己的線上業(yè)務，目前已進軍美國、英國、加拿大以及巴西等市場，在中國區(qū)并購了網(wǎng)上超市1號店。此外，還設(shè)立了名為“@WalmartLabs”的新部門，吸引更多智能手機及社交網(wǎng)絡用戶加入到網(wǎng)購行列。
這場價格對抗也給亞馬遜和沃爾瑪?shù)膫}儲配送環(huán)節(jié)帶來了新的機遇和對抗。亞馬遜與各州政府達成的最終妥協(xié)方案均是，通過新建倉庫及物流中心為各州提供就業(yè)崗位，從而延期征繳消費稅。這些待建的倉庫將在不遠的將來，將為用戶提供更加快捷的配送服務，大部分“兩日送達”服務將盡快升級至“當日送達”。過去如果你著急買一包手帕紙、一本暢銷書、一劑感冒藥，首選方案是去附近的沃爾瑪或其他零售店。如果亞馬遜“當日送達”服務大范圍成為可能，消費者根本不必麻煩親自跑去超市排隊。這樣一來，亞馬遜再次擁有了與沃爾瑪競爭的籌碼。
不甘坐以待斃的沃爾瑪10月初宣布，將在部分區(qū)域嘗試商品當天送達服務“Walmart To Go”。客戶只需花費10美元，商品便可當日送達。與亞馬遜通過本地倉庫發(fā)貨不同，沃爾瑪?shù)漠斎账瓦_商品將從當?shù)匚譅柆斏痰曛苯影l(fā)貨。雖然物流基礎(chǔ)設(shè)施開支及人力成本加劇了亞馬遜的利潤壓力，沃爾瑪也未在此環(huán)節(jié)表現(xiàn)出明顯優(yōu)勢。分析師稱，配送中心的自動化流程更具效率，相較之下本地商店的配送成本是其3至4倍，何況沃爾瑪當日送達服務僅涉及5000款商品。
事實上，亞馬遜在彌補實體體驗的短板上已經(jīng)邁出了更長遠的步伐。這家網(wǎng)絡巨頭已悄悄在一些雜貨店、24小時便利店和藥店安裝了巨大的儲物柜，存放顧客的包裹以備隨后取走，此舉恰恰正是借鑒了沃爾瑪?shù)淖龇ā嗰R遜未來或許唯一沒有的，只剩下產(chǎn)品展示廳。此種形態(tài)下，沃爾瑪宣布將在美國加速拓展小型社區(qū)店，進一步接近顧客，切入市場。
移動互聯(lián)的興起和大數(shù)據(jù)浪潮將雙方的競爭推進到了更深的層面。去年年底，亞馬遜推出了Price Check比價應用，用戶通過智能手機在零售店中掃描商品的條形碼，然后在亞馬遜等網(wǎng)絡零售商中可以找到價格最低的商品。Price Check 所塑造的消費習慣集合了傳統(tǒng)的現(xiàn)實消費和網(wǎng)上購物，沃爾瑪?shù)葘嶓w零售商再一次受到?jīng)_擊。通過對用戶消費數(shù)據(jù)的挖掘，亞馬遜可以有針對性地向用戶智能推薦相關(guān)產(chǎn)品，并為營銷決策提供依據(jù)，幫助商家制定銷售計劃。野心勃勃的亞馬遜甚至打算通過把用戶“賣”出去打造自己的廣告業(yè)務，作為一項收入補貼，進一步降低商品的價格。
沃爾瑪同樣不敢懈怠，目前正在零售店中測試一項名為“Scan & Go”的服務：消費者在購物時可以使用手機掃描商品，并在購物結(jié)束時在店內(nèi)自助結(jié)賬柜臺進行快速結(jié)賬，大大提高了購物體驗和效率。此外，沃爾瑪還聯(lián)合其他幾家零售商，宣布將推出名為Merchant Customer Exchange的移動支付網(wǎng)絡，以取代傳統(tǒng)信用卡系統(tǒng)。在網(wǎng)絡購物層面，為了對抗亞馬遜，沃爾瑪發(fā)布了購物搜索引擎Polaris，為沃爾瑪?shù)木W(wǎng)絡和手機購物平臺提供搜索服務，使用新的搜索技術(shù)后，用戶的平均購買意愿提升了10%-15%。
信息時代革命下的零售業(yè)大戰(zhàn)仍在火拼，互聯(lián)網(wǎng)帶來了巨大的機會，但傳統(tǒng)的購物體驗仍不可忽略，畢竟目前80%的交易仍通過線下進行。沃爾瑪首席技術(shù)官杰里米·金表示：“亞馬遜一直在我們的視野中，我們在玩一場追趕游戲。”沃爾瑪不會消亡，亞馬遜也不排除會適時發(fā)展線下業(yè)務，傳統(tǒng)工業(yè)時代的經(jīng)濟模式與新信息時代形態(tài)的融合已成了零售業(yè)的發(fā)展動向。
強人難逆潮流，商業(yè)就是這樣。
（騰訊科技 羅松）
