招式一：轉型中小規模超市
盡管沃爾瑪最近強調，未來三年沃爾瑪在中國的開店重點依然是大賣場和山姆會員商店，但在零售連鎖咨詢師余杰奇看來，未來中小超市崛起依然是大勢所趨。
“從投資者的利益角度來說，大賣場因為規模大，開起來也更容易出‘政績’。這也許是沃爾瑪堅持開賣場的原因之一。”余杰奇認為，行業長遠的市場增長點還是在中小超市上，外資大賣場未來進行業態調整將是必然。因為大賣場雖然可以滿足消費者的一站式購物需求，但考慮到時間成本、交通狀況以及停車成本，消費者還是傾向于到位置更近的社區標超和綜超購物。
由德勤和中國連鎖經營協會最新發布的《2012中國零售力量》報告顯示，從去年開始，面積在3000平方米以下的綜合超市的營業額、坪效、人效和客流量都在增長，而且毛利率也要高于大型超市；沃爾瑪美國公司總裁比爾·西蒙不久前也表示，本財年上半年，社區超市業態的同店銷售額增長了5%，增幅是公司旗下店面平均增長率的兩倍以上。
招式二：提升精細管理能力
外資超市進入中國以來，一直走的是靠規模效應取勝的道路。但在業界看來，當前的經濟形勢下，要拉動企業業績增長，還需要靠精細化管理來提升賣場坪效。
“精細化管理即意味著超市運營的每個環節都有據可依，整個流程設計科學合理，更意味著每個環節都執行到位。”上海尚益咨詢總經理胡春才告訴記者，雖然外資超市經常提到精細化管理，但絕大多數企業都在執行上出了問題，在這一點上還應該向大潤發學習。
“舉個簡單的例子，超市新引進了一批商品，商品在每個門店的數量、放在哪個貨架上以及何時上架，按照精細化管理的要求都會有詳細而硬性的規定。當把這些商品鋪到所有門店時，大潤發的完成率是100%，而其他超市卻可能只有80%。”胡春才解釋說，往往超市管理人員在執行過程中會帶有個人感情和主觀色彩，與供貨商親近或疏離的關系超越了流程和規定本身，這必然會影響超市的效益。
招式三：大膽任用本土管理者
外資超市一直難逃“水土不服”的夢魘。這其實與外資超市的用人和決策機制不無關系。一般來說，外資超市的中國區總裁多為“空降”而來，雖然有著最高決策權，但無法在短時間內摸清楚中國的情況。而那些熟悉國情、了解基層的管理者，在大多數情況下卻沒有表態和決策的機會。
Tesco在中國的地產業務失敗，在某種程度上就與決策層不熟悉中國情況有關。據知情人士透露，Tesco地產業務的決策權是由英國的集團總部掌握的。“他們對中國市場太不了解，購入的地塊位置差、價格高。第一年就要達到預期的租金水平肯定是不現實的，這也就是很多樂都匯建成后卻沒有開業的原因。”
本土化的決策不僅需要大量的實地調研做支撐，還需要對當地消費者的心理和需求做全面分析。據7-11社長井阪隆一介紹，7-11在中國開店之初，并沒有引進“好燉”這一食品，因為當時中國人沒有吃“好燉”的習慣。公司在做了市場分析后發現，中國是湯文化發達的國家，喜好燉菜和麻辣。7-11由此得出，把豐富的食材放入湯里的“好燉”應該很有市場。正是基于這樣的分析，“好燉”在引入中國后一炮走紅。
招式四：發力自有品牌
由于可以省去品牌使用費用和供應環節的費用，自有品牌能保證較高的利潤。通常來說，供應商的商品毛利率在5%左右，自有品牌商品的平均毛利率卻能達到15%。沃爾瑪在全球每年50%的銷售利潤來源于自有品牌，即使在中國消費者中，其明庭和惠宜系列自有品牌產品也已經形成一定口碑。
據記者了解，歐洲市場超市的自有品牌銷售占比高達35%-40%，美國市場約為20%。但據中國連鎖經營協會的調查數據顯示，去年，在65家大型超市中有39家銷售自有品牌產品，但僅貢獻了門店銷售額的4%。
在業內人士看來，如果商家可以在品質管控上嚴格要求，那么自有品牌或許會成為外資超市在中國繼續站穩腳跟的一張王牌。
招式五：深挖會員制功能
在國外超市做得風生水起的會員制營銷服務，至今未能真正在中國落地生根。盡管外資超市近年來紛紛推出會員卡，但功能無非是部分商品享受有限的折扣以及積分換禮。
其實，會員制在國外的功能絕非如國內般簡單。持有會員卡的消費者不僅能獲得超值的價格優惠，還能享受到信息服務和金融服務等其他服務。對于超市本身，通過對會員的“購物籃分析”，進行更加精準的營銷，從而獲得更低的營運成本和更高的收益水平。Tesco在國外堪稱會員管理的執牛耳者，旗下會員消費金額占到了總銷售額的80%。然而Tesco在國內卻未能發揮出會員管理的優勢，不僅業績平平，內部管理也狀況頻出。
對此有業內人士表示，外資超市在中國高速擴張后，現在是時候靜下心來做會員管理了。“無論是在技術還是經驗上，會員制都應該是外資超市的殺手锏。消費者喜歡什么、潛在的需求是什么，這些都是要靠會員數據分析才能得到的。以往外資超市忙于擴張，不肯投大錢在這上面。現在零售形勢不好，應該好好去經營會員制了。”
（北京商報記者 婁月/文 王飛/制表 CFP/圖）
