【編者按】2012年的電商忽然陷入沉寂，多家B2C陷入并購、關張傳聞，星光暗淡。

　　2年前，這是難以想象的場景。那時的電商只恨沒有時間討論未來，投資人趨之若鶩。稍一努力，N個上市公司呼之欲出。

　　B2C的浪潮真的已經過了么？著名零售實戰派專家、天貓創始總經理黃若向億邦動力網詳解了B2C的困境實質與未來趨勢。

　　【關于黃若】黃若有著近30年的零售經驗，長期任職多家全球500強企業高管，歷任易初蓮花、麥德龍、萬客隆、天津家世界等知名零售企業總經理和執行副總裁等職。后加入淘寶網任運營中心副總裁，并負責淘寶商城的組建。2010年加入當當網任COO，當當網上市六個月后離任，現服務于私募基金。同時也是億邦動力網特約專欄作者。

　　【對話】

　　資深零售專家/天使投資人   黃若

　　億邦動力網主筆    張大紅

　　電商失敗是因為X-Y＜0

　　億邦動力網：一年前你說過，整個中國電商十年都是失敗的，如今你的看法發生了改變嗎？

　　黃若：我的這個判斷并非悲觀，更不想打擊業內人士的積極性，而是從理智務實的角度看待這個行業十年。我把電商分為兩種商業環境，一種是淘寶環境，一種是3個W的B2C環境，如今看來，只有淘寶可以算得上成功，放眼望B2C，尸橫遍野，沒有一家形成了核心競爭力。如果只是一兩個企業的問題，那還可以解釋，但如果說整個行業都是這樣的話，說明過去十年電商整體都失敗了。

　　億邦動力網：兩三年前大家對電商的熱情十分高漲，現在轉眼唱衰電商的聲音也很大。您認為是電商模式有問題嗎？

　　黃若：我認為這不是電商行業本身的問題，互聯網改變了人們的很多消費行為，借助互聯網為消費者提供服務是新趨勢。但電商行業這些年來一直沒能真正的認識到行業的本質，比如顧客留存、成本優化、細節管理和效率提升。這個行業過去十年一直在燒錢，結果是把一片生地燒成了熟地，也就是說培養了眾多電商消費者，但行業本身沒有形成健康的發展機制。我曾經總結說電商十年犯了三大錯誤，一是以為流量就是一切，二是把規模等同于效益，三是只知道打價格戰。

　　這么多年，大家沒有搞明白的是——電商的運營成本比傳統企業還要高，這是難以為繼的。B2C對于傳統零售來說是新進入者，他必須比傳統零售提供更好的賣點才能吸引消費者，比如更好的服務，更好的產品，或者更便宜的價格。過去十年，B2C基本上盯著更便宜的價格。但隨之而來的問題是，線上能比線下賣更低的價格，但卻沒有比線下更低的運作成本。比如線下售價為100，采購成本價是80，那么線下就有20%的運作成本。線上不行，因為競爭太慘烈了，售價只能是90或95，但采購成本卻和線下一樣，甚至比線下還高。與此同時，運營成本和線下相比沒有任何節省，那你就一定被夾扁在中間。

　　用一個簡單的比喻說明問題，他們都是在坑道里面挖煤的礦工，對于傳統企業來說，他們有1.8米的空間，而對于B2C來說，卻只有1.6米的空間，這個時候你只能用 1.6米的礦工，或者你發明可以坐著挖煤的方法，否則就無法維持作業。
　　
　　圖：黃若把傳統企業和電商比作礦工，在低毛利條件下，電商需要有能力適應更低的的生存空間

　　對此，有兩個辦法，一個是降采購成本，一個是降運營成本。對于電商來說，降低采購成本不太現實，剩下的只能是降低運營成本。比如某電商售價是100塊，商品成本80塊，運營成本30塊是不行的，就必須在20元以內，這就是X減Y（售價減成本）大于零的簡單概念，只有X減Y大于零，這個生意才可以做得長久。一個行業能不能賺錢，不在于你的毛利高或低；毛利高或低都可以做，問題在于電商用低毛利創造銷售規模，但運營成本卻不能跟著降低，并且電商行業普遍不重視這個問題，都想一輪一輪找風投融錢，然后砸市場，再融錢，但這不是長久之計，燒錢是無法持久的。

　　億邦動力網：提高運營效率和做好服務是一個慢工活兒，但是電商又必須要瘋狂搶市場，所以多數電商會擔心，價格戰人人在打，如果我不參與根本拿不到客戶。

　　黃若：我從來不同意在網上只有價格戰才有競爭力這個說法，因為你做得太爛、毫無特色才拿這個說事兒。同樣在中國，顧客點一份麥當勞或者KFC的外賣，20塊錢，送到辦公室，再收7塊錢運費，顧客一樣可以接受，從來沒有人投訴說這太不合理。為什么？因為他們更多的從服務保證，從產品差異化，提供附加值的角度開展營銷，而不是什么買100送50那種把天下人當傻瓜的笨辦法。

　　至于為什么現在線上一片價格戰，本質上說是電商業自己造成的，大家一開始就不是從提供更好的商品組合，更好的服務，更好的用戶購買體驗這些角度出發，而是價格戰、免費快遞、貨到付款，甚至四小時閃電快遞等方面出發，這些都是費用，你靠自己的商品買賣毛利能夠承擔嗎？不能。

　　如果看一下洋快餐在國內的發展，或許應當有些啟發。洋快餐在中國發展非常迅猛，競爭異常激烈，但你看不到什么價格戰，麥當勞、必勝客、肯德基彼此之間有永不停止的市場份額之爭，但他們沒有鋪天蓋地的價格戰，今天你發促銷，明天我打廣告、發禮券、搞時段優惠和套餐等，但不會搞什么價格競爭。相比之下，國內零售業過分熱衷于用更低的價格來吸引用戶，這點在零售經營里是非常要命的，因為大家會因此進入一個惡性循環——沒有最低，只有更低。

　　一家公司，當你一味地高舉價格戰策略時，你其實等于送給未來競爭對手一把殺掉你的刀子，因為后來者隨時可以在規模不如你的時候，用比你低的價格逼你出局。

　　億邦動力網：X減Y看上去是一個所有人應該都明白的公式。

　　黃若：是的，這不需要一個MBA畢業生才能搞明白，初中文化程度就可以。他們不是想不明白這個道理，而是不太注重零售商務的基本邏輯，再加上花的不是自己的錢不心疼，于是一窩蜂上，希望先用風投的錢做成規模。

　　走到后面，發現用風投的錢長期虧損長久不了，在這種情況下，很多人就說這個模式做不來，那我能不能換種做法，我不做自采自賣型B2C，我做開放平臺。但嚴格意義上講這是個偽命題，線下做Shopping Mall和Supermarket Hypermarket是不一樣的模式，Hypermarket強調選品、品類構建、定價和庫存周轉等能力，做購物中心的核心在于做統一收銀、搞活動吸引客人、建足夠大的停車場，這兩種不一樣的能力很難兼而得之，這和他們的規模大小沒關系。有沒有能夠把兩種能力匯聚在一起的人？有，但少之又少。你看線下，做Shopping Mall跟做Hypermarket是兩撥人，那憑什么到了線上就可以同時長兩個腦袋呢？就好比淘寶，為什么他們不做一個自有品牌？為什么人家一年幾千億的銷售規模了，照樣不做進貨買賣的生意，在這一點上，淘寶人比外面B2C的人理智得多。

　　億邦動力網：如此說，你不看好B2C做開放平臺？

　　黃若：不樂觀，這個基本上是一個沒有前途的盲人抓象。

　　第一，B2C和開放平臺最大的區別就在于，B2C是一對多的模式，平臺是多對多的模式，需要的是完全不同的技能，想挪過去沒那么容易。第二，生意模式大改變風險極大，不知不覺從賣差價轉到賣流量，這是兩種不同的財務盈利模型。比如說沃爾瑪，它是掙買賣差價的錢，里面也可有洗照片的、賣眼鏡等商鋪，但是很少，只占它的1%。如果沃爾瑪自營占60%，平臺占40%，這就太難了。第三點最為重要，做開放平臺的B2C都錯誤地解讀了亞馬遜，亞馬遜做平臺是解決自營平臺解決不了的問題，比如說亞馬遜的云計算，這種技術領先讓供應商覺得在亞馬遜賣比其自營性價比更高。中國沒有一家企業有這個想法，他們只想著把流量賣給商戶，收一些流量費和提成。

　　實際上，一家企業不可能用新業務拓展來解決現有業務的困境。 B2C們為什么要做開放平臺？看到淘寶流量費收得很爽眼紅，再一想自營一直虧本，又有這么多流量，為什么不也來做一把流量變現的事？說白了，就是自己都不知道自己要做什么，自己的核心競爭力是什么。

　　億邦動力網：您認為亞馬遜開放平臺比京東的開放平臺強？強在哪里？

　　黃若：有三個方面，一個是在品類和商家選擇上很講究。第二亞馬遜做開放平臺很有節奏，它是把一個品類做好，再開始做另一個品類。第三，亞馬遜開放平臺有一個原則，亞馬遜能做而商戶不能做，或者商戶做得沒亞馬遜好。比如說商戶發貨，成本可能是5%，而亞馬遜統一發貨成本只要3%，商戶肯定會來和亞馬遜合作。而中國電商不是這樣想，不管商戶的成本能不能省，反正能給商戶帶過去一點流量，我就要扣點，這是廣告生意。

　　B2C是很難了，但還有戲

　　億邦動力網：前面說的都是B2C的失敗之處，那么你覺得B2C在中國還有戲嗎？

　　黃若：B2C在中國剛剛開始，這是一個處于上升階段的新興行業，肯定還有戲，只是有些改變是必須的。

　　第一，歷史給了互聯網創業者十年的時間做B2C，但他們沒能把握這個時機，在其他的互聯網行業，例如游戲和社交，幾年下來人家已經淌出了一條康莊大道，但電商至今還在怎么盈利上苦苦掙扎。幾年前我曾經表示我很不看好傳統企業做電商，因為他們沒有互聯網的DNA，加上在中國線下零售還有很大的發展空間。但是幾年下來，傳統企業做電商也吸取了不少教訓，加上他們對商品的把控遠遠強過純粹B2C，當他們蘇醒過來之后，后面扮演的角色將會越來越重要。

　　第二，自采自銷型B2C應該能逐步過渡到非價格主導階段，只要當便利、服務、品質和價格等綜合因素會更重要，才能解決前面說的1米6的挖煤空間問題。在短期內，我看不到線上的成本能夠低于線下，如果成本不能低于線下，那至少服務更到位，這是個很簡單的邏輯。

　　第三，自采自銷型垂直B2C一定要往深的方向走。不管是賣別人品牌，還是賣自有品牌，但不能品類過寬。尤其是自有品牌B2C，在一個類目的商品里建立品牌附加值尚且很困難，再擴展到其它品類就更沒有品牌附加值了，無形中變得沒有品牌。

　　億邦動力網：現在純粹B2C完全依靠自己很難走下去，前日就連當當網都入駐了天貓，現在除了京東之外，B2C紛紛入駐開放平臺，你覺得他們要控制自己官網的銷售占比嗎？

　　黃若：看如何定位，如果定位為一個產品的品牌公司，這個問題不重要。無論在哪里賣，顧客認識我這個品牌就行。如果定位為渠道品牌，這就很重要了。比如說你喜歡去宜家買東西，不僅僅是喜歡宜家的產品，還喜歡宜家的購物環境。如果你把宜家的產品放到家樂福去賣，就不行了。當時我在淘寶商城的時候，與零售商特別是跨類目經營的大零售商相比，更歡迎品牌商入駐，為什么？因為零售商賣別人的東西，入駐之后等于在原來銷售渠道上又再加上一層外皮，這不是一個有效率的做法。

　　我們應當記住一個基本的道理，不管是線上還是線下，大型零售商之所以有價值，就是它擁有拓展渠道的能力，如果自己連渠道都建立不起來，需要依靠入駐人家的平臺借流量，那作為零售商的價值就被大打折扣了，到最后，品牌商為什么還要找你？他自己找幾個人直接在平臺上做不就行了嗎？很可惜，B2C電商們沒有想的那么遠，更多只看到了平臺的流量價值。

　　億邦動力網：有人說，當當這兩年在不斷被邊緣化，你怎么看現在的當當網？

　　黃若：當當是一家老牌電商，有很好的用戶群體和多年的積累，他們現在股價一路下跌，虧損不止，正在逐步被邊緣化，真的很遺憾。當當的失誤在于不夠理性，他踩著最好的時間點上市，搶了一個好頭彩，如果從圖書穩扎穩打延伸至少數品類，比如化妝品、母嬰和家居，因為這三個品類和圖書的用戶群體比較契合，那么現在的核心優勢會更強。結果為了搞大業績，既要做自有品牌，又要做服裝，又要賣酒，又要賣珠寶，又要賣手表。可問題是，相對來講，當當網是個小體量的公司，他們撬不動那個大盤。這點不能學京東，因為京東的用戶是買800塊的東西，然后要他買200塊的百貨，這是可以帶得動的。當當的用戶是買50塊的圖書，你要50塊的用戶帶動200塊的百貨，那是很困難的。對于當當來說，最好的策略是從少數幾個品類入手，從那里建立自己的優勢。這跟拖車一個道理，你不能看路上總有人后面拖著車子在跑就模仿，你拿一輛小轎車去拖一部卡車是拖不動的，但人家如果是用大功率的拖車就容易很多。經營上也一樣，適于別人的，未必適用于你。

　　億邦動力網：我們再聊聊另外一家上市B2C麥考林，他們只做了少數品類，也很早就做了自有品牌，后面結果也不甚好，問題又出在哪里？

　　黃若：麥考林不成功主要有兩個因素，一是他們是從線下往線上轉，比一般電商起步得晚。二是他們的品牌沒有真正建立起來。服裝行業的特點是，銷售品牌就是銷售給用戶購買和使用的感覺。如果用戶覺得你是一個品牌，你的售價可以是生產成本的幾十倍甚至上百倍，但如果沒有建立起品牌價值，只能賣地攤貨的價格。一個最好的例子就是女性文胸，批發市場 3塊錢一件，百貨公司300塊一件，再高端的可以賣上千元，實際上生產成本的差別是很小的，更多的就是品牌附加值。現在的麥考林沒有建立起品牌附加值，但又要賣得比批發市場上沒品牌的東西貴，這在邏輯上是走不通的。

　　億邦動力網：整個行業都哀鴻遍野，誰的日子會相對好過些？

　　黃若：相對來說，自有品牌的B2C生存空間會好些。第一，自有品牌的成本可能會下降。第二，自有品牌的定價可以有彈性，中間可控的空間比較大。

　　但不幸的是，99%的自有品牌在中國都沒有做好，最大的原因就是從來沒有人去考慮自有品牌需要有品牌的附加值。比如宜家總體可以賣比較高的價格，它的產品一定就會比別人生產成本高多少嗎？未必。但消費者會喜歡宜家的家具，因為宜家的設計和購物環境就是品牌附加值。現在我們看電商出售的自有品牌，基本上沒有形成品牌附加值，這個時候只能低價；其次就是電商品牌不夠聚焦，當你不夠聚焦的時候，人們很難把這個產品和你的品牌聯系在一起，最典型的例子就是凡客，原本做休閑類的T恤，做得很出色，后來做鞋，做化妝品，做拖把，片面追求規模，實際上做自有品牌規模擴展應當是縱深的，例如宜家和屈臣氏，擴展時都堅守自己所擅長的品類。

　　從長遠來講，我非常看好自有品牌在中國的成長。第一，從大勢來講，中國的品牌很少，市場空間比較大。第二，中國制造業很強，生產有優勢。第三，互聯網給了一個快速營造品牌的機會和平臺。

　　億邦動力網：現在來看，淘寶誕生的淘品牌比B2C自有品牌還要多，并且運營得更健康。你會覺得日后淘品牌會成為網貨品牌的主體嗎？

　　黃若：從長遠來講，淘品牌都有成為獨立B2C自有品牌的基因。為什么現在淘內的淘品牌做得比較好，而B2C的自有品牌做得不好？那是因為淘品牌在用戶來源、營銷成本操心得相對較少，能集中力量進行生產、設計和銷售，這在淘寶外面是不可能的。第二，做淘品牌的人比外面做B2C的人更踏實，做化妝品就一直做化妝品，做自有品牌的鞋就堅持做自有品牌的鞋，淘寶外面的人普遍太浮躁了，淘品牌用的是自己的錢創業，所以在基因里就更務實，不比許多B2C，虧損的錢都是別人掏腰包的。

　　但淘品牌普遍存在的問題是碰到規模增長的天花板，這里當然有淘寶政策限制上的原因，作為平臺，他不希望上面的賣家過于強大，強大意味著獨立，意味著對平臺依附性的降低。同時也緣于大多數淘品牌在規模化經營上還有很多欠缺。

　　億邦動力網：還有一個有趣的現象，外國的品牌在中國很吃香，比如說屈臣氏，但中國人自己做品牌大多不成，關鍵錯在哪里？

　　黃若：品牌最難的就是定位，一切圍繞定位來，比如說做奢侈品，那定位就是有錢人，不用擔心價格過高。如果定位為時尚，那就需要快速上新款。而中國的品牌往往不能賦予一個品牌一句話能說清楚的東西。很多企業現在有這樣一個說法—- 目標是做一流的產品，三流的價格。這怎么可能呢？理性的商業邏輯告訴我們，三流的價格只能提供三流的產品。

　　億邦動力網：不管是做不做自有品牌，現在綜合性B2C格局已定，剩下的只能走垂直B2C之路。從2011年年底開始，有些垂直B2C適當地擴充幾個品類，比如好樂買從賣鞋擴展到運動品類產品，您看好這種路數嗎？

　　黃若：不僅僅是好樂買，很多家B2C都是這么做的，但大部分都是失敗的，因為你賣得沒有特色。該走綜合品類路線，不全，單品又不出色，那我憑什么到你那去買？如果你只是賣鞋，不論是自有品牌還是廠家品牌，只要你夠深，我只要買鞋，都能到你這里找到，這就很棒。實際上，品類的深和廣，這是一對矛盾，千萬不要想既要做深，又要做廣。做自有品牌，一定很聚焦，我從未見過一家做得好的自有品牌公司是做全品類的，這個世界上也不存在這樣的事情。幾千年下來，你會發現車輪永遠是圓的，而不會是方的。但現在中國的電商，就一定要問車輪為什么不能是方的？

　　而且，更為嚴重的是，電商不僅不斷地把車輪想象成方的，而且還在不斷地調整方向，這種產品不行，我換一種產品，這種營銷方法不行，我換一種營銷方法，這個計劃不行，我換一個計劃，他們總是在不斷地換方向，這對于一個企業來說是致命的。我們總是說條條大路通羅馬，每一條路都是通的，但你一定要堅持走下去。

　　億邦動力網：電商都是在摸著石頭過河，這個過程不是應該隨時調整方法的嗎？

　　黃若：調整方法可以，但是經常換方向就是大問題。這根源于中國式的行事方式，一條河被一塊大石頭堵住了，中國式管理是從旁邊開一條小渠，水就往渠里流了，小渠被堵住了之后，我就再開一條小渠。而西式的管理思維不一樣，他們不管這塊石頭有多大，一定要把這塊石頭搬掉，因為他們知道水是一定要往前流的。短期看，中國式管理很有技巧，或者說很取巧，但久而久之就迷失了方向，當碰到問題的時候時，整個公司缺少一種咬著牙邁過坎的精神。可口可樂之所以成為可口可樂，是因為100年以來只賣碳酸飲料。這100多年中間，難道可口可樂沒有遇到困難？沒有遇到新的機會？不可能。

　　所以，我們剛剛溝通的關鍵就在，一個企業可以不斷探討新的方法，但不要去探討新的方向。當時我在淘寶商城的時候，也碰到類似的問題，一方面我們要拒絕c類的大賣家進來，同時B類賣家、品牌廠商入駐積極性不高，最后大家思考要不要調整方向？放開門檻讓C類賣家進來。對此內部有很多爭執，直到現在我還記得當時寫的一封郵件，我說淘寶商城像進入密集叢林的探路者，進去之前我們對大方向有討論，有判斷，也有決定，進去之后什么都看不見了，這個時候需要的就是咬緊牙根往前走，即使有失敗或者滅亡的危險。最槽糕的情形是你主將心里不定，往東500米，沒信心了，調轉方向再往西300米，接下來又往北，結果你還在原地，什么收獲也沒有。

　　正常溫度下的四個判斷

　　億邦動力網：今年電商都在反思過去，重新調整心態，你覺得他們還有時間嗎？

　　黃若：時間不是問題，因為行業格局還沒有真正形成，關鍵看他們是否真有那份反思和調整的悟性。一個企業跟一個人一樣，所謂三歲看老，他的基因已經固化了。比如說這些電商過去拼命燒錢，現在他們的基因已經很難改變了，他現在不燒錢少燒錢，只是手里無錢可燒，而不是自己已經洗心革面。所以，對于現在的電商來說，能不能在不燒錢的情況下生存下來才是最重要的，連這個都談不上，就不要整天空談什么說商業模式與規模經濟。

　　億邦動力網：現在已經有部分B2C在尋求自我生存，留給他們的時間還有多少？

　　黃若：留給他們的時間取決于兩個因素。一個是傳統企業進入電子商務的速度，按照現在的情況來看，沒有兩三年的時間，傳統企業還不會走入正軌。另一個是他們的后續資金能不能跟上。今年電商企業相對好一些，大家都在砍費用。但絕大部分企業還是熬不過一年的，比如說我過去就說過的團購網站，本身缺乏商務邏輯，燒錢買流量，但留不下來，泡沫過后，就是行業的整體失語。

　　億邦動力網：如果說純粹互聯網創業者沒有玩好電子商務，那么類似優購網和樂蜂網這樣的富二代的機會是不是要來了？

　　黃若：他們是站在高個子的肩膀上俯瞰世界，但他們要知道，他們踩的不是地面，所以自己有沒有一種憂患意識很重要。如果沒有這種憂患意識，那他們永遠只能成為原來行業的附屬品，比如說只一個銷售渠道，而不是一個獨立可以做大的公司。但總體來講，我還是比較看好的。

　　億邦動力網：綜合前面，您的觀點可以總結為“自采自銷型B2C很艱難”、“自有品牌B2C有希望、”“富二代有前景”？

　　黃若：自采自銷型B2C沒有定價權，銷售端隨著市場走，除非效率比別人高，運作成本比別人少，這樣才能生存得好。如果不能把成本做得比別人低，那就只有看著別人把肥肉拿走。但我不是說自采自銷型B2C沒有前途，賣所有品牌肯定比賣一個品牌的市場大得多，關鍵是要脫離一種一味走價格路線的慣性思維，現在大家只知道引用沃爾瑪的EDLP ( every day low price)的策略, 很少人知道這個策略的前提是 EDLC ( every day low cost)。

　　自有品牌B2C的空間大在利潤空間，優勢在于顧客的忠誠度較高，因為顧客在別的地方找不到這個牌子的產品。顧客忠誠度高的話，則能享受比較大的溢價空間，所以一定要往深里挖，培養顧客的忠誠度。

　傳統企業做電商有現成的資源，成不成取決于能不能盡快斷奶，就像是不能含著奶嘴上大學一樣，傳統企業做電商想要做大，那就注定不能只是現有業務的補充，而應該是一個全新的公司。

　　億邦動力網：這三類中誰會成為未來電商的主流？

　　黃若：在線下，自有品牌無論做得如何成功，都沒能成為零售的主要業態，因為品牌吸引用戶的忠誠度很困難。對于每個人來說，100個品牌里面可能只有2個喜歡。所以說，自有品牌的切入點就比較狹窄。在個別品類能看到鳳毛麟角的品牌很強悍，但在絕大多數品類中，不可能由自有品牌占主導或統治地位的。

　　零售主要業態一定是中關村和沃爾瑪這樣的形態，賣所有品牌的商品的模式。過去電商給了純互聯網創業者十年時間，可惜他們基本沒做成什么。而過去傳統企業做電商，也是走了好幾年的彎路。今天，他們二者基本在同一起跑線上，各自有各自的優缺點，就看誰能在更短的時間內克服缺點。

　　億邦動力網：最后想問的是，站在現在這個時間點上，您能看到的電商未來趨勢有哪些？

　　黃若：對于未來幾年電商的發展，我有四點判斷。

　　未來5年，電商領域會發生越來越多的并購案例，并且不限于線上企業之間的并購，更多的是傳統企業對線上企業的并購。今后電商的發展趨勢之一就是買賣和兼并，他們必須依靠買賣和兼并來提高市場占有率，不僅是線上企業之間的買賣和兼并，很可能是更多的線下企業并購線上企業。

　　未來電商更多的機會在垂直領域，多品類B2C不會很多。線下零售一開始大家喜歡到百貨公司和超市購物，后來才去專賣店買東西，所以后來才會有絲芙蘭這樣的化妝品專賣店。線上零售還處在早期階段，越往后發展，垂直網站所占的市場份額會越來越大。

　　PC端電商會衰落，移動電商會后來者居上。并且，對于移動電商來說，幾乎可以下結論的是，移動電商一定不是現在PC端的大電商，我非常相信一句話，在一個行業的成功會成為另一個行業的壁壘。

　　淘寶一家獨大的態勢不會長久持續，平臺模式電商所在市場份額會不斷減少。平臺模式在中國發展有特殊的土壤，比如中國勞動力成本低，所以才能支撐需要大量的客服、營銷人員、倉庫管理人的網上開店模式，據我了解淘寶人均月銷量只有5000元左右，就算每個人能從中拿到15%的工資，月工資也不到800塊錢。另外，再加上中國是制造大國但不是品牌大國，所以淘貨的這種模式也能最先發展起來。

　　但從長遠看，平臺模式很難成為零售業態的主力模式。拿線下來說，線下零售有MALL，但是還是以Buy and Sell 的模式為主，因為Mall只是解決流量問題，沒有解決商品從庫存到銷售端的各種問題。Buy and Sell 的模式服務是由一方來做的，MALL的服務是由多家商戶做的，一個人做的服務質量才能恒定，多家商戶提供的服務質量就很難恒定很好，即使天貓對商家有篩選有規定。

　　何況，隨著市場的逐步規范，很多不規范形勢下的平臺操作會逐步被限制，例如稅票。此外，平臺其實是一個沒有效益的行業，這樣說可能會得罪一些人，平臺自己有很好的效益，因為他只需要為成功者授勛，不需要為不成功的千千萬萬人買單，我們現在看到淘寶有多少成功的店鋪，但是背后有多少失敗者呢？有多少商戶壓貨銷售不出去呢？對不起，這些都和平臺沒有關系。這樣的生態環境比較適合今天高速發展中的中國國情，但從社會效益上看并不會長久。所以，我認為當中國勞動力成本上漲到接近發達國家時，當中國品牌逐漸增多時，平臺模式就難以為繼了。但是眼下來說，B2C要超過平臺模式，還需要相當一段長的時間。

　　最后，我想和大家分享的是，都在說電商現在進入嚴冬，要做好過冬準備，這個想法很危險，因為電商還是沒有看到問題的本質，還在留戀昨日的美好時光，實際上今天的溫度才是常態，是逐步回歸到正常發展的零售環境，昨天那種靠幾張PPT就可以融資幾百萬上千萬那才是非常態，才是過熱，才是泡沫。
　（億邦動力網）