經(jīng)濟(jì)下滑，消費(fèi)疲軟。如今，選擇異地?cái)U(kuò)張的百貨業(yè)正面臨著前所未有的經(jīng)營(yíng)困境。就在不久前，廣百集團(tuán)關(guān)閉了其在成都的門店。與此同時(shí)，素有“百貨業(yè)貴族”之稱的日本西武百貨也關(guān)閉了所有的內(nèi)地門店。數(shù)據(jù)顯示，最早一批實(shí)施跨區(qū)域戰(zhàn)略的王府井百貨，其外埠門店的單店銷售額亦遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于北京總部門店。
當(dāng)下，經(jīng)濟(jì)下滑確實(shí)給居民消費(fèi)帶來(lái)了一定打擊，而電商渠道的興起也對(duì)傳統(tǒng)百貨業(yè)造成了巨大的沖擊。在上述背景下，百貨業(yè)異地?cái)U(kuò)張?jiān)俅我鹑藗兎此迹壕烤故鞘裁丛驅(qū)е铝税儇洏I(yè)跨區(qū)域作戰(zhàn)的“水土不服”?
核心商圈難以入駐
“水土不服”是大多數(shù)異地?cái)U(kuò)張的零售企業(yè)面臨的問(wèn)題。進(jìn)入新的市場(chǎng)，零售企業(yè)正面臨市場(chǎng)環(huán)境、消費(fèi)習(xí)慣、政府關(guān)系、社會(huì)資源乃至商品渠道等諸多限制。
對(duì)百貨企業(yè)而言，“水土不服”的困擾來(lái)自兩方面，一是選址問(wèn)題。由于進(jìn)入時(shí)間較晚，核心的商圈已經(jīng)被當(dāng)?shù)仄髽I(yè)所占據(jù)。加之外來(lái)企業(yè)沒有良好的政府關(guān)系，造成入駐難以拿到好的位置或是租金成本過(guò)高。
選址在某種程度上甚至決定了一個(gè)商業(yè)項(xiàng)目的成敗。“選址是零售企業(yè)開店成功與否的核心因素。對(duì)于大賣場(chǎng)、百貨店、購(gòu)物中心三種業(yè)態(tài)而言，百貨店對(duì)選址的依賴程度最高。因?yàn)榇筚u場(chǎng)自身具有集客功能，而購(gòu)物中心由于體量大，功能全，也能夠吸引客流。對(duì)百貨企業(yè)而言，良好的位置直接影響到開店的成功與否”安慶新百百貨公司總經(jīng)理陳剛對(duì)記者表示。
以不久前退出成都的廣百百貨為例，選址上的不成功對(duì)其拖累巨大。廣百百貨成都店位于富力天匯Mall，該Mall所在物業(yè)之前的名稱是“成都熊貓萬(wàn)國(guó)商城”。當(dāng)?shù)厣探缛耸空J(rèn)為，熊貓城可謂是非之地。從開業(yè)起，熊貓城就不斷陷入尷尬：曾被定位為“亞洲最大的SHOPPINGMALL”，可后來(lái)卻被謔稱為“西部第一坑”。
四川連鎖商業(yè)協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)冉立春在接受媒體采訪時(shí)指出，廣百百貨還是沒能適應(yīng)成都市場(chǎng)，沒有對(duì)商圈進(jìn)行充分的了解。“這個(gè)口岸本身就很尷尬，是名副其實(shí)的 商業(yè)百慕大 。這里既不屬于春鹽商圈也不屬于騾馬市商圈，這樣的口岸可以說(shuō)是在夾縫中生存。”
“大多數(shù)跨區(qū)域擴(kuò)張的百貨企業(yè)都面臨著選址問(wèn)題。核心商圈已經(jīng)被當(dāng)?shù)佚堫^企業(yè)所占據(jù)，外來(lái)者只能選擇次商圈或者是新開發(fā)的市區(qū)，但這里客流量少，百貨店承擔(dān)了培養(yǎng)客流、匯聚人氣的重任，因此成本太高。”陳剛表示。
以南京金鷹百貨在合肥的擴(kuò)張為例，金鷹百貨在合肥共有三家門店，其中兩家是并購(gòu)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)，一家為自行開設(shè)的百貨店。“金鷹百貨在合肥的這三家店，幾乎每家門店距離合肥最老的商業(yè)中心半徑都不超過(guò)兩公里，而正是這兩公里的微妙差距，卻給門店的經(jīng)營(yíng)帶來(lái)了壓力。”陳剛說(shuō)。
區(qū)域市場(chǎng)的招商困境
“水土不服”背后的另一大困境是招商難題。由于百貨類品牌區(qū)域代理制非常嚴(yán)格，在新來(lái)者進(jìn)入之前，品牌代理商與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合作多年，已形成了緊密的伙伴關(guān)系。因此，新來(lái)者無(wú)法與當(dāng)?shù)匕儇淉堫^獲得同等的待遇。
另一方面，盡管一些跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)的百貨企業(yè)在全國(guó)有較高的知名度。但在區(qū)域市場(chǎng)，它們并不能獲得消費(fèi)者和代理商的真正認(rèn)可。對(duì)于新進(jìn)入者，代理商往往處于觀望狀態(tài)，小心翼翼地進(jìn)行嘗試和接觸。
即便是在業(yè)內(nèi)知名的廣百百貨也不例外。資深媒體人鄒蕓認(rèn)為：“廣百為落子成都，開業(yè)前招商困難，許多牌子是以 不進(jìn)店就撤出廣州廣百 為由被硬拉來(lái)的，生意做得敷衍。當(dāng)然，此番關(guān)張雖屬優(yōu)勝劣汰，但在經(jīng)過(guò)幾輪零售洗牌后的成都居然還能倒掉廣百這樣的牌子，真是一葉落而知秋了。”
作為商業(yè)航母，上海百聯(lián)旗下的世紀(jì)聯(lián)華大興清城購(gòu)物中心在北京擴(kuò)張也遇到了類似問(wèn)題。“我們位于北京市大興區(qū)，周邊商圈有王府井百貨、伊藤洋華堂等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。由于王府井百貨是北京本地企業(yè)，我們作為外來(lái)者，合作的代理商大部分都是區(qū)一級(jí)(大興區(qū))的;而處于同一商圈的王府井至少是市一級(jí)的代理商。相比之下，實(shí)力和享有的優(yōu)惠政策優(yōu)劣分明。”清城購(gòu)物中心總經(jīng)理何向陽(yáng)告訴記者，“雖然品牌為了自己的形象維護(hù)了統(tǒng)一的終端零售價(jià)，但對(duì)于百貨企業(yè)而言，它們至少要比我們高出8~10個(gè)點(diǎn)的利潤(rùn)”。
還有一種觀點(diǎn)認(rèn)為，由于代理商與當(dāng)?shù)佚堫^百貨業(yè)合作時(shí)間長(zhǎng)，代理商懼于本土百貨企業(yè)的打壓，從而不敢貿(mào)然與外來(lái)者進(jìn)行合作。“龍頭企業(yè)甚至可以利用自身的在代理商層面的影響力來(lái)打壓外來(lái)者。”簡(jiǎn)行商業(yè)管理有限公司總經(jīng)理金暉告訴記者。
事實(shí)上，除了選址和招商兩大難題之外，百貨企業(yè)異地?cái)U(kuò)張還面臨市場(chǎng)環(huán)境、人才隊(duì)伍等多方因素的制約。“與超市相比，百貨業(yè)的區(qū)域差異化更大。比如，南方的女裝放在北方就賣不動(dòng)，這就是市場(chǎng)差異”。何向陽(yáng)表示，外地百貨企業(yè)如果沒有深入的市場(chǎng)調(diào)研和足夠的當(dāng)?shù)亟?jīng)驗(yàn)，就很容易陷入水土不服的窘境。
記者觀察
以并購(gòu)方式實(shí)現(xiàn)異地經(jīng)營(yíng)
“中國(guó)百貨業(yè)進(jìn)行跨區(qū)域擴(kuò)張有兩個(gè)階段。第一個(gè)階段是上世紀(jì)九十年代初，百貨業(yè)剛剛興起，一些有實(shí)力的企業(yè)將目標(biāo)瞄向了全國(guó)市場(chǎng);第二個(gè)階段是2000年以后，百貨業(yè)在大賣場(chǎng)擠壓中 復(fù)蘇 ，促使一批企業(yè)再次走上異地?cái)U(kuò)張道路。”世紀(jì)聯(lián)華清城購(gòu)物中心總經(jīng)理何向陽(yáng)曾如是表示。
事實(shí)上，在1996年，王府井百貨就開始了異地?cái)U(kuò)張的嘗試。截至2011年底，王府井百貨已在中國(guó)四大區(qū)域18個(gè)城市開設(shè)了25家百貨門店，包括武漢，成都，包頭1、2號(hào)店，重慶1、2號(hào)店，長(zhǎng)沙，呼和浩特王府井等，總建筑面積達(dá)到100萬(wàn)平方米，基本完成了全國(guó)百貨連鎖的戰(zhàn)略布局。
在王府井百貨的帶動(dòng)下，“百貨業(yè)連鎖”也一度成為業(yè)內(nèi)熱議的話題。然而，如今再回頭看，那些全國(guó)擴(kuò)張的百貨店是否真正實(shí)現(xiàn)了連鎖?按照傳統(tǒng)連鎖經(jīng)營(yíng)的定義，企業(yè)至少要實(shí)現(xiàn)六個(gè)統(tǒng)一才算真正的連鎖，它們分別是“統(tǒng)一采購(gòu)，統(tǒng)一配送，統(tǒng)一標(biāo)識(shí)，統(tǒng)一營(yíng)銷策略，統(tǒng)一價(jià)格，統(tǒng)一核算”。
然而，按照目前連鎖百貨業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況來(lái)看，至多實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一營(yíng)銷、統(tǒng)一核算、統(tǒng)一標(biāo)識(shí)等“表面文章”。而連鎖經(jīng)營(yíng)的核心——統(tǒng)一采購(gòu)，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是一件難以企及的事。
“不管你的企業(yè)品牌有多大，也不管你與品牌廠家關(guān)系有多好。到了區(qū)域，你還是得與地方的代理商打交道。除非是像萬(wàn)達(dá)百貨那樣與多家品牌實(shí)施戰(zhàn)略同盟，但真正能復(fù)制萬(wàn)達(dá)模式的百貨企業(yè)能有幾個(gè)?”安慶新百百貨公司總經(jīng)理陳剛告訴《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》記者。
中國(guó)春天百貨集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部總經(jīng)理張巖松認(rèn)為，零售企業(yè)要不要做異地連鎖，“要看其管理內(nèi)核而不是外在形式。以春天百貨為例，我們從員工著裝到進(jìn)行促銷的POP設(shè)計(jì)，都采用了統(tǒng)一管理的方式。從某種意義上說(shuō)，這就是連鎖經(jīng)營(yíng)。”
在張巖松看來(lái)，百貨業(yè)跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)勢(shì)在必行，其難點(diǎn)在于對(duì)當(dāng)?shù)刭Y源的掌握不夠。因此，企業(yè)在跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)之前，要先做好從選址到員工儲(chǔ)備，再到商品渠道的充分準(zhǔn)備。如果企業(yè)在當(dāng)?shù)貨]有很好的資源，不妨通過(guò)并購(gòu)的方式進(jìn)入該地市場(chǎng)。
（來(lái)源：中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)）
