COO(首席運(yùn)營官)離職了，如樂購方面所言，這只是個(gè)人原因。然而即便如此，這個(gè)“個(gè)人事件”還是引爆了外界關(guān)于樂購的話題。畢竟，一年來，關(guān)店、裁員、人事動(dòng)蕩、被收購傳言等一系列負(fù)面新聞均與這家企業(yè)扯上了關(guān)系。
變 動(dòng)蕩
在外資零售商集體“瘦身”的當(dāng)下，高管的動(dòng)向，總是如此惹人關(guān)注。尤其對(duì)于那些在漩渦中掙扎的企業(yè)而言。
近日，TESCO樂購(以下簡稱“樂購”)COO廖慧玲悄然離職。事件一經(jīng)曝光，便引起外界各種揣測。更有觀點(diǎn)直言不諱指出：從戴博特到廖慧玲，三年內(nèi)兩換COO這么重要的崗位，“對(duì)于樂購而言不是一件好事”。
對(duì)此，樂購中國總部向記者澄清：首先，在經(jīng)過七個(gè)月的職業(yè)休整回到公司后，首席運(yùn)營官廖慧玲由于個(gè)人原因決定離開樂購中國;其次，戴博特在2009年時(shí)任樂購地產(chǎn)公司COO，非樂購中國區(qū)COO，而廖慧玲是樂購零售業(yè)務(wù)COO，并不負(fù)責(zé)地產(chǎn)業(yè)務(wù)，二者并不相同。
然而，不可回避的問題是，即便外界對(duì)COO變動(dòng)的解讀出現(xiàn)偏差，樂購中國CEO近年來的更迭也同樣具有話題性。
2011年3月，樂購中國CEO的指揮棒交到了施敦庭的手中。在當(dāng)時(shí)，這是一個(gè)頂著光環(huán)而來的神一般的人物。執(zhí)掌中國業(yè)務(wù)之前，施敦庭負(fù)責(zé)樂購韓國市場業(yè)務(wù)三年。在這個(gè)令沃爾瑪、家樂福雙雙折戟的市場里，樂購成為了唯一一家在韓國運(yùn)營的大型外資零售商。
“有決心在中國做到和韓國一樣”的錚錚誓言還縈繞在耳邊，施敦庭的抱負(fù)卻已難以實(shí)現(xiàn)。今年6月，樂購中國再次換帥，原土耳其區(qū)CEO鮑睿琪走馬上任。此時(shí)，施敦庭上任才一年有余。而此前慣例則是，CEO一職至少要做滿兩年。
“CEO和COO走馬觀燈地?fù)Q，政策也跟著一日三變，小到價(jià)格卡、跳跳卡、串牌、吊牌的擺放和使用，大到臺(tái)賬圖的調(diào)整、行政部門的成立、新系統(tǒng)的上線、訂貨系統(tǒng)和方式的改變、退貨方式的改變。”一位在樂購工作六年后選擇離職的員工感嘆，領(lǐng)導(dǎo)一茬一茬換，政策一天一天變，新店一家一家開，績效卻一年比一年差。
不得不承認(rèn)，樂購中國今年的表現(xiàn)的確不盡如人意。地產(chǎn)業(yè)務(wù)叫停，團(tuán)隊(duì)被超市團(tuán)隊(duì)接管;江蘇、安徽、遼寧等地四家門店集體關(guān)門;以及一撥又一撥地裁員及出售傳聞無不摧毀著這家全球第三大零售巨頭在華的形象。
樂購全球副總裁大衛(wèi)•雷德曾對(duì)媒體表示，不管進(jìn)入哪個(gè)國家，樂購要么躋身市場前三甲，要么選擇退出。遺憾的是，在中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)發(fā)布的《2011年主要外資連鎖企業(yè)經(jīng)營情況》里，樂購僅排第四，銷售規(guī)模和門店數(shù)量與前三名的大潤發(fā)、家樂福和沃爾瑪相去甚遠(yuǎn)。
“最早之前的樂購過于穩(wěn)健，現(xiàn)在它是有壓力的，這種局勢(shì)下，樂購顯然想扭轉(zhuǎn)這個(gè)趨勢(shì)，嘗試改變經(jīng)營風(fēng)格。”在北京昭邑零售商管理咨詢有限公司首席顧問劉暉看來，樂購當(dāng)下仍想再搏一次。
慢 落后
凡有果，必有因。
“從早期開始，樂購沒有打下足夠堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。”中國政法大學(xué)特許經(jīng)營研究中心李維華博士向新金融記者表示，之所以需要重新拼搏上位，因?yàn)橐欢惹蠓�(wěn)的樂購錯(cuò)過了第一輪機(jī)會(huì)。
穩(wěn)健是樂購全球的一大特點(diǎn)。在英國以外的市場，樂購一般都采取比較穩(wěn)健的經(jīng)營方針，即通過與投資東道國零售商業(yè)合資，以謀取合資企業(yè)中的控股權(quán)的方式，來達(dá)到全面進(jìn)入市場的目的。這不僅大大降低了初入新市場的風(fēng)險(xiǎn)，也可迅速同當(dāng)?shù)毓⿷?yīng)商建立聯(lián)系，省去大量前期推廣成本。
在韓國，樂購選擇了三星集團(tuán);在泰國樂購相中了Charoen Pokphand;在中國，幫助其曲線進(jìn)入市場的則是當(dāng)時(shí)還是臺(tái)資身份的樂購。
樂購由臺(tái)灣頂新國際集團(tuán)創(chuàng)建于1997年，在TESCO進(jìn)入中國市場之前已小有名氣。2004年，TESCO耗資1.4億英鎊(約合人民幣21億元)收購樂購50%的股權(quán)。此時(shí)的沃爾瑪、家樂福已在華有了近10年的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)。
比遲到更致命的問題在于，TESCO和樂購的整合并不順利。接下來的日子里，雙方在樂購控制權(quán)問題上展開了明爭暗斗。當(dāng)時(shí)的樂購內(nèi)部分為魏派(時(shí)任樂購董事長為魏應(yīng)交)和英派(英國管理人員)，140余位臺(tái)灣中高層和TESCO派來的20多位外籍管理人員在選址、采買以及管理理念上的沖突，令雙方不斷交惡。
直至2006年底，TESCO再度出資1.8億英鎊(約合人民幣28億元) 將其在樂購超市中持有的股份從50%增加到90%，方才開始逐步走上正軌。
而此時(shí)的樂購無論從門店規(guī)模還是從銷售額上來看，都已經(jīng)和沃爾瑪、家樂福等對(duì)手相去甚遠(yuǎn)。在這段中國零售業(yè)發(fā)展的黃金期內(nèi)，沃爾瑪、家樂福以每年開設(shè)15-20家門店的速度在全國范圍內(nèi)跑馬圈地，而樂購的發(fā)展則幾近停滯。TESCO和樂購的內(nèi)耗，不僅嚴(yán)重影響了樂購的決策和發(fā)展，錯(cuò)過了第一輪發(fā)展機(jī)會(huì)，更為日后的“積弱”埋下伏筆。
從某種程度來說，這暴露了TESCO的一個(gè)弱點(diǎn)：對(duì)中國市場了解不足，且推進(jìn)本土化進(jìn)程本領(lǐng)偏弱。
“任何外資企業(yè)來中國發(fā)展，了解中國是最核心的。而我們看到的情況是，國外巨頭來華之后，打的牌都叫‘中國戰(zhàn)略’，身價(jià)很高的‘中國戰(zhàn)略’。”原物美集團(tuán)董事長助理、現(xiàn)呷哺呷哺副總裁富宇向新金融記者表示，中國面積大、人口基礎(chǔ)大，各地城市規(guī)模、飲食文化、收入情況等各不相同，因而外資企業(yè)更需放下身段，真真正正地做好本土化，避免照搬歐美模式。
“現(xiàn)在的情況是，凡是由亞洲人真正控制的歐美超市，它的經(jīng)營還是可以的。”劉暉告訴新金融記者，無論是消費(fèi)模式還是消費(fèi)心態(tài)，亞洲民眾均與歐美民眾存在差別，因而對(duì)許多歐美零售企業(yè)而言，在亞洲做事情已經(jīng)不像當(dāng)初那么容易了，“原來是輸出價(jià)值觀，輸出生活觀，但是亞洲消費(fèi)業(yè)早就覺醒了。”
快 無果
奇怪的是，樂購中國也不是沒快過，但最終仍無所獲。
商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目是樂購中國至今為止最為“激情”的項(xiàng)目。雖然沃爾瑪早已開始和包括萬達(dá)集團(tuán)等在內(nèi)的國內(nèi)地產(chǎn)商捆綁拿地?cái)U(kuò)張，麥德龍也早有購地自建的模式，但是論起大規(guī)模購地進(jìn)行自建購物中心開發(fā)的外資零售商，樂購還是首家。因而，這一度被視為樂購在華追趕沃爾瑪、家樂福的中國戰(zhàn)略的最重要發(fā)力點(diǎn)。
2007年起，樂購開始在中國尋找商業(yè)地產(chǎn)投資、開發(fā)和運(yùn)營機(jī)會(huì)，全面部署商業(yè)地產(chǎn)戰(zhàn)略。2009年，樂購在香港成立地產(chǎn)公司，并推出“樂都匯購物中心”品牌。此時(shí)，樂購在華第一家購物中心青島樂都匯正式開業(yè)。
根據(jù)樂購的計(jì)劃，“樂都匯”將主要開設(shè)在中國東海岸沿線一帶，北到沈陽，南至廣州。據(jù)英國《金融時(shí)報(bào)》當(dāng)時(shí)的報(bào)道顯示，樂購計(jì)劃到2016年，在中國開設(shè)80家購物中心，購物面積總計(jì)4000萬平方英尺，其中樂購超大型超市占這一面積的1/5，剩余空間由其他零售商和休閑公司占據(jù)。“這意味著，樂購未來5年在中國開發(fā)的商鋪面積，將超過其在英國的80年總和——目前，樂購在英國擁有的購物面積共計(jì)3300萬平方英尺。”
樂購的底氣來自于其在本國的成功經(jīng)驗(yàn)，在英國，樂購自建物業(yè)的比例超過80%。事實(shí)上，這本是件好事。畢竟自建購物中心可以為樂購的超市業(yè)務(wù)免去苦尋優(yōu)良店址和租金飆升的煩惱，與此同時(shí)還可享有商業(yè)地產(chǎn)的固定資產(chǎn)溢價(jià)。更重要的是，從利潤情況來看，地產(chǎn)似乎比零售業(yè)有著更高的利潤率。當(dāng)時(shí)，樂購經(jīng)營的利潤率不到3%，而中國商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)作的利潤率則在30%左右。
樂購中國地產(chǎn)的前負(fù)責(zé)人霍蘭樂曾樂觀地預(yù)測，樂購和投資伙伴可以用600億的投資撬動(dòng)中國的商業(yè)地產(chǎn)市場。然而，現(xiàn)實(shí)卻給樂購狠狠上了一課。“2016年、80家購物中心”的驗(yàn)收時(shí)刻還沒到來，樂購中國已給商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目踩上了一腳剎車。
2012年年中，地產(chǎn)開發(fā)板塊成為了樂購中國人事地震的核心區(qū)。經(jīng)歷了管理層撤換、基層人員停職之后，商業(yè)地產(chǎn)團(tuán)隊(duì)由超市團(tuán)隊(duì)接管。樂購英國方面也在財(cái)報(bào)中明確表示，在中國，該集團(tuán)放棄了永久產(chǎn)權(quán)持有購物中心計(jì)劃，并決定重返租賃持有大規(guī)模超市發(fā)展的軌道。而在此時(shí)，樂都匯旗下商場僅有秦皇島、青島、撫順、鞍山、營口、福州6家開業(yè)，另有14家在建，與預(yù)期相距甚遠(yuǎn)。
“在零售業(yè)，預(yù)估要提前做。優(yōu)秀企業(yè)在制定戰(zhàn)略的時(shí)候，會(huì)充分考慮市場變化的因素。但是如果某些市場變化因素超過了當(dāng)時(shí)制定戰(zhàn)略時(shí)候的預(yù)估，預(yù)估準(zhǔn)確性就會(huì)發(fā)生偏差。那么當(dāng)有一些門店或者是有一些其他負(fù)盈利在企業(yè)運(yùn)營過程中會(huì)牽扯到整個(gè)公司業(yè)績和核心利益的時(shí)候，企業(yè)就要有勇氣去調(diào)整和改變。”在富宇看來，“任何一個(gè)企業(yè)在做大做強(qiáng)的過程中，首先要考慮的應(yīng)該是企業(yè)的生存。”
而事實(shí)上，當(dāng)下的樂購中國，的確已經(jīng)走到了生死存亡的分水嶺上。
路 堪憂
樂購中國處在了一個(gè)尷尬位置。一面緊追沃爾瑪、家樂福等國際巨頭的步伐，卻遲遲跨不進(jìn)陣營;一面試圖甩開華潤、物美、永輝等本土超市，卻始終找不到制勝法寶。如今的樂購中國就是在此般煎熬中苦苦掙扎。
“樂購的一個(gè)難題是船大難掉頭。”劉暉認(rèn)為，任何一次變化、調(diào)整對(duì)樂購來說都是高昂的成本，因而沒有下定決心之前，其不會(huì)輕易“掉頭”。所以這些巨頭企業(yè)的一個(gè)痼疾便是，“企業(yè)內(nèi)部聲音非常多，討論周期特別長，需要反復(fù)找核心機(jī)構(gòu)來做報(bào)告，最后決定到底是撤離、繼續(xù)還是轉(zhuǎn)型。”
據(jù)接近樂購的消息人士向記者透露，樂購內(nèi)部當(dāng)下主要存在兩種聲音：一種觀點(diǎn)認(rèn)為樂購在華走不下去了，應(yīng)該把中國生意關(guān)掉，且“這個(gè)呼聲在內(nèi)部很高，尤其在樂購總部方面”;而在華的管理者則認(rèn)為中國市場前景廣闊，主張繼續(xù)堅(jiān)持。“問題的關(guān)鍵在于，撤不撤出中國，最終還是由樂購最高層決定。”而現(xiàn)在，樂購需要的是時(shí)間，需要等報(bào)告出臺(tái)，需要對(duì)中國市場的機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面考量。
不可否認(rèn)，中國市場固然是好。據(jù)英國經(jīng)濟(jì)學(xué)人智庫近期發(fā)布的《2022 年全球零售發(fā)展前瞻》報(bào)告顯示，至2022年，中國零售市場規(guī)模將占全球零售總規(guī)模的 1/4 ，有望成為全球零售業(yè)“龍頭”。
而留給樂購的機(jī)會(huì)卻未必太多。“中國本土超市現(xiàn)在并不差，在很多局部地區(qū)甚至還能看到家樂福被當(dāng)?shù)乇就脸袛D走的情況，這說明我們本土的管理技術(shù)、人才結(jié)構(gòu)等和歐美超市差距已經(jīng)很近了。所以對(duì)于包括樂購在內(nèi)的外資零售商來說，中國市場的競爭更加殘酷了。”劉暉表示。
按照劉暉的預(yù)測，未來的行業(yè)趨勢(shì)是，包括臺(tái)灣零售企業(yè)在內(nèi)的中國本土零售企業(yè)會(huì)占據(jù)越來越大的優(yōu)勢(shì)，會(huì)將原本這些歐美零售業(yè)的市場份額或者地盤給擠壓出來——華潤萬家這樣的大型本土企業(yè)，繼續(xù)在一二線市場與外資零售企業(yè)爭奪市場份額;永輝、步步高等這種區(qū)域中型或者小型連鎖超市繼續(xù)向下深耕，向三四線城市甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場進(jìn)軍。
“也就5年時(shí)間，這個(gè)格局就基本形成了。等到10年之后，我估計(jì)最后剩下來且還能夠站住腳的外資企業(yè)恐怕只有沃爾瑪了。至于樂購，2-3年的時(shí)間報(bào)告也就出來了，它肯定就會(huì)從中國撤走了。最好的方式就是把業(yè)務(wù)全部轉(zhuǎn)賣。”劉暉坦言。
不過，樂購當(dāng)下并沒有釋放出任何放棄信號(hào)。“我們?nèi)灾铝τ陂L期投資中國市場，這一點(diǎn)是不變的。我們繼續(xù)相信中國市場能夠成為公司的一個(gè)增長引擎，并且期待著前景有所改善時(shí)的加速投資。”樂購中國總部如此向記者表示。
無論如何，再搏一次，總還有機(jī)會(huì)。而結(jié)局，謀事在天。
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