如何從高庫存和利潤下滑的行業泥潭中抽身是目前體育用品業頗具技術含量的難題。日前，記者在北京獨家專訪了法國大型連鎖運動用品連鎖商店迪卡儂大中華區總裁康鵬亞。

　　迪卡儂幾乎是頹勢當前的中國體育用品市場的“一枝花”。去年到今年，迪卡儂的中國銷售都實現了超過兩位數的增長，位居國內體育用品市場第一。如今，在多數體育品牌商“瘦身”、關店的當口，迪卡儂反而是逆勢加速擴張，并展開三年內翻番擴員的計劃。

　　迪卡儂的現狀，可以讓業內發現一個重要啟示：在經濟低迷的形勢下，零售業尤其是經歷過高速增長的中國體育用品行業以往單純依靠廣告和營銷驅動的銷售模式難以為繼，而通過生產、研發和物流等供應鏈的整合、“價格導向”的成本還原以及體驗銷售的門店模式或許才是轉型生存的根本。

　　“聆聽”顧客需求

　　中國商報：我們看到迪卡儂提出了一個非常宏大的計劃，在2015年前要開150家運動商場，未來更有要建設1000家商場的目標，這樣快速的擴張源于一個怎樣的市場判斷？

　　康鵬亞：我們非常有信心。因為迪卡儂目前每在一個新地區開店，都很快就能成為該地區的行業領導者，目前各個店的業績反饋都非常好。我們對不同城市的預期會不一樣，但不管第一年業績如何，此后每個門店的增長都會超出預期。

　　做一個對比也可以發現未來1000家商場是合理的，迪卡儂在法國開出了280家商場，而法國人口相對于中國而言非常少；同時，目前在中國還只有15％的人喜歡體育運動，在歐洲這一比例是50％，這顯示了中國未來的增長空間很大。

　　中國商報：現在全球經濟放緩影響到了消費市場，迪卡儂具體的業績表現如何？

　　康鵬亞：現在全球經濟確實在放緩，競爭對手近來的增長也都有所緩慢，但迪卡儂今年以來在中國實現了兩位數的同比增長，增幅在全國的體育用品行業是第一。在迪卡儂進入的全球20多個國家或地區中，迪卡儂中國也是全球增長最好的國家，業績表現也是集團最滿意的。中國是迪卡儂集團增長的保障。

　　中國商報：現在整個中國零售業都在為如何貼近消費者而困惑，認為中國消費者在變化，如何才能摸準消費者的需求？

　　康鵬亞：對迪卡儂來講，吸引顧客的主要原因是自身特殊的商業模式。我們經常會提到一點——聆聽顧客的需求，這和其他體育品牌是有非常大的不同。無論企業投入多大的廣告，若不知道顧客真正想要什么，顧客是不會來的，也留不住顧客的。

　　在產品研發和銷售驅動上，我們也有不一樣的創新態度。和其他品牌相比，我們更愿意和專業的體育愛好者合作，方式不僅僅是放上迪卡儂品牌的LOGO，而是讓專業的體育愛好者體驗我們的產品，提出專業的反饋意見，從而讓我們更好地進行改進。顧客的需求是什么，我們的產品就改進什么。在商場里，為顧客服務的迪卡儂員工都是這項運動、這個品牌的專業愛好者，能提供給顧客非常專業的建議。

　　“自主裁量+利益分享=收獲人才”

　　中國商報：零售業是以人為本的服務行業，但現在人力成本不斷高企，迪卡儂如何化解快速擴張帶來的人力供應壓力？

　　康鵬亞：對迪卡儂來講，商業模式關鍵來源于兩點。一是剛才說的產品，在法國每兩個人就有一個人用迪卡儂的產品，迪卡儂毫無疑問是運動的專家;另一方面是對人的培養模式非常特殊，在迪卡儂工作的人有很大的裁量權，能給員工做自己想做的決定，充分調動他們自身的潛力。

　　當然，人工成本是當前企業和行業都要面臨的問題，預計下一年人工成本至少還有10個百分點的增長。但這樣的增長也是非常正常和公平的。

　　合理的薪資待遇是滿足人才供應非常重要的部分，但最重要的是，對企業感興趣，成為企業的一部分，所以找到真正喜歡運動的人是目前迪卡儂最大的挑戰。喜歡運動的人在中國只占到15％的人口，尋找到這樣的人本身就不容易。

　　迪卡儂的薪資體系與當前零售業市場基本吻合。但迪卡儂是一家非常愿意和員工分享的公司，我們每年都會給員工一個薪資的增長以及面向所有員工的利益分享計劃。現在迪卡儂有4000名員工，目標是未來三年再招聘6000名新的員工。目前，我們不光在中國本土市場尋找，我們還設立了專門的機構，去尋找已經到國外進修的研究生中是否有合適的人，反向輸送到中國。

　　迪卡儂隸屬于奧克西蘭(Oxylane)集團，從全產業鏈看的話，在中國全部招聘人數則要超過1萬人，員工未來也有更深的發展路徑，比如，到其他國家和總部工作。我在匈牙利的第一年，招聘了一個23歲的年輕員工，6年后29歲的他成為了迪卡儂最年輕的CEO，管理著一個超過700多人的團隊和一個新興國家的市場。迪卡儂能給予員工很大的信任，讓員工能夠成長，這是我們的態度。

　　中國商報：放權在零售企業的擴張初期都能發揮很大的效益，但作為公司管理者，您如何平衡后期放權與效益之間的風險？

　　康鵬亞：讓員工能夠做具體的裁量，也許他們會錯，或者會產生過多的庫存，但比起能帶動很好的銷售業績和獲得人才的成長來說，放權能得到的遠比失誤的要好得多。

　　從管理上來講，衡量一個公司是否有好的老板，一部分是看能否很快傳達公司的業績要求，讓員工充分遵守，同時也要看是否能改變、調整或者幫助整體計劃進步，而并非百分百完全照著老板的想法去做，可以對老板說不，提供新的想法的人，即使有些時候錯了，在迪卡儂的環境下，也沒關系，我們也會鼓勵你，因為你嘗試了。這是我們非常不一樣的管理方式。

　　市場需回歸“價格導向”

　　中國商報：零售業是很本土化的行業，迪卡儂的產品研發如何照顧到中國的消費者需求？

　　康鵬亞：我們會有很多中國的顧客參與到新產品的試用，會給很多的反饋，但現在迪卡儂大部分研發和測試基地以及大部分提供專業建議的專業運動專家都是在法國�，F在在中國，我們產品的第一測試者是商店的專業銷售員，他們不僅是品牌的銷售者，也是品牌的運動愛好者，當有新產品面試時，他們有很多的反饋能給我們。

　　有很多運動其實是非常本土化的，比如說羽毛球、乒乓球，在中國是非常受歡迎的運動，因此，我們現在越來越把這些本土非常擅長的運動產品的反饋和調整都放到中國來，由中國反饋到全球。這是新的變化。我們還在嘗試把中國的本土運動推廣到全世界，比如中國的毽子。

　　中國商報：具體到體育用品市場，您覺得中國的消費者在消費體育用品時和國外是否存在差異？

　　康鵬亞：運動是沒有國界的，90%的運動門類在各個國家沒有什么區別，被各個國家廣泛地喜歡，當然，在不同的國家會有不同的特殊的運動，但大部分是一樣的。

　　整體來講，中國顧客的忠誠度比歐洲高很多。相對于歐洲市場，中國顧客到商場的頻率也要高很多。雖然中國顧客每次消費數額不是很多，但是他們會經常光顧。

　　中國顧客喜歡運動的百分比不高，但在中國，顧客有很好的習慣，就是當你推薦給他這個東西時，他們愿意嘗試。我也從很多顧客那得到反饋，他們很喜歡體驗運動的購物環境，喜歡帶著全家一起來享受運動體驗的購物樂趣。

　　在歐洲一些國家，運動習慣可能更具體，基本上大家都會去購買運動的產品，去體驗運動。因此，迪卡儂最大的挑戰是創造真正體驗運動的想法，我們做的是提供一個機會、一個環境——他們買我們的產品，而且去體驗這項運動。

　　中國商報：零售業被視為“相對透明的行業”，很多技術和經驗都可以被模仿，您如何看待目前國內一些體育運動品牌對迪卡儂模式的復制？

　　康鵬亞：終究會有類似的，尤其是中國這樣有誘惑力的市場，每三個月都會有新的競爭對手出現。但迪卡儂的模式非常難以復制。第一是產品，我們有非常專業的研發和技術，我們不單是銷售產品，更是創造市場，我們想的是如何發明一項新的產品。而且我們的產品只在迪卡儂門店銷售，運動體驗式服務和一站式購物是業界很難采用的。

　　另外一方面，迪卡儂始終強調每天把最好的價格還原給顧客的非常不同的“價格導向”，用更低的利潤換來更多的顧客，而這不是所有公司都有這樣的意愿，可能很多公司還在想怎么有更大的利潤。

　　還有一點是人，我們有一群熱愛運動，喜歡分享并為共同目標努力的員工，我們也把這種運動分享傳遞給我們的顧客，這些不容易被復制。

　　自有品牌模式實現“成本還原”

　　中國商報：迪卡儂的自有品牌模式與中國多數體育用品商的運營模式截然不同，自有品牌對于公司業績和利潤的貢獻如何？

　　康鵬亞：目前，迪卡儂自有品牌商品數量比重在90%，但從營業額來說要超過90%，銷售額要高出銷售量。在中國，顧客選擇自有品牌的比率比歐洲和國際上其他國家比率還要高，這在于中國顧客看到了我們產品的性價比。

　　中國商報：當前在中國零售業界，經營模式的轉型是當前的熱點，對于傳統零售商和體育用品商而言，可歸納的經營自有品牌的關鍵點是什么？

　　康鵬亞：關鍵在于企業的價格導向。迪卡儂在中國提供的產品整體價格比歐洲便宜，因為在中國是當地生產、在當地銷售。當然作為公司，要保持適當的盈利率，但迪卡儂作為全產業鏈的公司，沒有任何的中間環節，在各個環節保證盈利率的同時我們還能給顧客最大的性價比。

　　我們和其他公司的區別是很少有廣告投入，而是采用非常簡單和基本沒有成本投入的溝通方式——口口相傳，口碑效應。但對于一般體育用品公司而言，眾所周知都是靠廣告和營銷驅動的銷售模式，廣告投入往往占30％至40％甚至雙倍的成本，我們給顧客提供的價格是更接近于產品的真正價值。

　　迪卡儂不一樣的地方在于能實現“成本的還原”。隨著業績的增長、門店數量的增加、產品銷售的增加，我們在產品源頭和供應商的話語權就會增加，會更好地控制最開始原材料的基本采購價格，降低成本，進而能把價格降得更低。

　　而在價格方面的導向，每年我們還試圖降低單品的盈利率，通過把單品價格降下去的模式強迫自己找到最優的價格成本、最佳的成本控制以及人員支出模式，以獲得更多的銷售量。實現這種結果通常有兩個途徑，第一是保持同樣的價格，但相對去年的產品增加了一些功能，第二是產品沒有進步的話就把整體價格降低。

　　終端與品牌互動化解“高庫存”

　　中國商報：在中國的很多體育用品企業當前都為高庫存而頭痛，業內為此斷言說中國體育用品市場的高增長時代結束了，以您的經驗看他們的問題主要出在哪?

　　康鵬亞：我并不想直接評價我們的競爭對手，只講講自己管理庫存的好辦法。

　　在上海，我的辦公室和品牌管理者的辦公室是緊挨著的“鄰居”。這個細節可以看出，在我們公司里面，零售終端有非常暢通的和品牌溝通的渠道。

　　迪卡儂作為一個零售專家，我們經常在“聆聽”顧客的需求，我們可以在第一時間把顧客的反饋提供給迪卡儂的品牌管理者。顧客是否喜歡這款產品？包括季節、溫度是不是適合？若產品并不適合當時的市場，我們能第一時間通知我們的品牌，迅速做出調整，停止訂單，就能避免出現“高庫存”的問題。

　　同時，我們零售終端和品牌的關系，并不是競爭對手或者買家、賣家的關系，而是合作伙伴。相比其他體育品牌還在非常辛苦地和供應商討價還價、試圖打折的時候，若我們自己的品牌看到自己的產品遇到問題的時候，他們會提供給我們很好的價格空間，讓我們快速打折，這樣我們可以快速地把貨品清掉，可以快速地調整和推出更適合的產品。

　　另外，迪卡儂公司有非常棒的自動訂貨系統。一般晚上七點鐘，系統會自動計算第一天的銷售量，并自動生成第二天的配貨量，用這樣的系統方式，我們并不需要一次性訂購多大的訂單，而是根據實際的銷售量慢慢去補貨。

　　我們還有非常好的配送系統，類似銷售得很好的門店，一天內會配送三次，因此也不需要留出大量的貨品在門店。

　　另外，減少庫存跟商店的規模也有關系。當一家門店只有500到1000平方米很小的面積的時候，收到的貨會非常難以處理，比如陳列這基本是不可能的，迪卡儂最小的門店有2000平方米，大的標準店則有4000多平方米，而且迪卡儂很快會有8000平方米的門店面市。通過這樣的大店陳列模式，會非常容易管理庫存。

　　中國商報：但我們也注意到迪卡儂退出了體育市場相當成熟的美國，這是否意味著迪卡儂的業態模式也有瓶頸?中國市場的好表現在于競爭對手的缺乏？

　　康鵬亞：我們不認為迪卡儂這樣的業態有瓶頸。在美國市場，迪卡儂的發展并沒有遵循迪卡儂全球的發展路徑。美國確實是成熟的體育市場，但當地也有一些貿易保護，迪卡儂并不能銷售自己的自有品牌商品，當時進入美國也是采取收購和經營當地一家已經存在的體育用品連鎖企業，后者是已經有門店，和已經有人才團隊，而并不是在美國當地開設迪卡儂自己的商場，因此，其成功和失敗都有自己的理由。我們不能說迪卡儂這個品牌是不是在美國市場不適合，很難下一個定論。

　　其實，在很多體育市場環境很成熟，有很多競爭對手的國家，比如法國、意大利、英國、西班牙等都發展得非常好。

　　當然，在中國迪卡儂的發展機遇非常大，一方面在于做運動體驗的競爭對手非常少，另一方面也在于體育市場發展得非常快，包括中國的經濟增速仍將可觀。我們認為，迪卡儂全球最好的市場就是在中國。
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