“7-11便利店在中國臺灣基本上7年左右能收回成本，而在上海幾乎沒有這樣的先例，甚至在整個上海及中國南方地區便利店都還沒有賺錢的，這就是整個行業的現狀。”12月19日， 統一超商（上海）便利有限公司公共關系處總監黎家豪在談及7-11等上海便利店關店潮一事時，不無感慨的說，“各地多年來積極引入招商便利店，現在卻面臨便利店不賺錢而很難收到企業所得稅的尷尬。”

　　據此前媒體報道：7-11預計今年關閉調整近20家門店，全家便利店亦在年內關停調整了數十家門店，上海本土老牌便利店可的、好德等狀況更不容樂觀。

　　在上海，逾六千家的便利店正在經歷一輪殘酷的洗牌。自稱在滬店鋪毛利率排名第一的7-11，預計經歷2012年調整年之后，明年門店關停情況將有所緩解。

　　黎家豪同時透露，對于農工商集團旗下可的、好德等正經歷整合關停的店鋪，如果有適合的位置會考慮進入。“市場并沒有飽和的問題，從來都是重新分配的問題。”

　　7-11的上海“急救”法

　　目前，臺灣統一集團主要負責7-11便利店在中國臺灣、上海以及菲律賓的業務�；仡�7-11的這一年，黎家豪告訴記者，7-11今年在上海開關店的比例基本是一比一，關店數略高于開店數，二者數量都不算太多。對于關店標準也有著明確的觀察期，“這些最終選擇關停的店都已經過一年多的促銷‘急救’，仍然救不活才考慮關掉的，觀察期至少一年”。

　　事實上，全行業集體長期虧損的現狀使得便利店公司之間的競爭，逐漸演變成為了誰能盡快減損承壓誰就稱王的現實。

　　黎家豪給記者算了一筆賬：店鋪運營所需考慮的各個因素其實環環相扣，除了營業額之外還有來客數、產品毛利率等方面，扣除各方面成本最后歸結為凈利潤。“尤其是上海的租金、人工成本這么高，賺錢很困難。人工成本每年都是百分之十幾的往上漲，伴隨的流動率也很高。另一方面租金成本兩年里起碼也漲了5%。”

　　據悉，旗下掌控有好德、可的兩大便利店品牌的農工商方面，已開始醞釀關店調整的思路。農工商方面一位內部人士曾向媒體透露，公司要作出調整，門店凈增數可能有所減少，“內部標準是單店日營業額需達5000元才算及格”。

　　目前在上海，網點布局方面的犬牙交錯現實很快就演變為“對街開店”正面交鋒，任何一家參與者的日子都不算太好過。一些在7-11業態發達地區（如臺灣）的市場行銷手段，也難以被復制。

　　“尤其是對我們這種市場數量較少的，‘學習成本’就很高。以前在臺灣我們可以用五家店把對手包起來，然后再慢慢選擇調整和退出，壓垮對手。而在上�？隙ㄗ霾坏�。” 黎家豪指出。

　　目前上海地區便利店基本由日資、臺資陣營的羅森、7-11、喜士多、全家及內資陣營好德、可的、快客等品牌組成。以純數量而言，農工商超市背景的可的、好德門店總數超過2000家；2004年進入中國的全家便利店已突破千家；1996年進入中國的羅森截止到2011年8月底也已達到323家。相比之下，7-11近百家的數量并不算多。

　　不過，7-11方面透露，由于業績不理想的店鋪畢竟沒有那么多，明后年關門大吉的情況或將改變。調整期的任務中，2012年基本已完成了大部分。

　　更大的考驗

　　為了能夠在無情的行業洗牌中存活下來，7-11已在創新營銷模式及豐富產品線方面做了嘗試。

　　據7-11方面介紹，公司已提高了如自有商品品牌“7-Premium”、“7-Select”的品項數目，合計超過65項。此外，還推出夜間外送服務，以尋求滿足這一細分帶來的商機。

　　“2011年日均的銷售中，7-11在旺季較去年同比有兩位數增長，且2012年整體業績發展也不錯，增速高于零售行業平均水平，而此前的虧損也在相應降低。”黎家豪表示。

　　值得注意的是，在臺灣地區7-11為了減緩資金壓力，著力開放加盟店模式，加盟店比例甚至高達85%左右。同時這一模式在北京地區也已有試行先例，然而上海地區卻一直未有落地。

　　對此，黎家豪回應稱：“便利體制調整是我們明年的方向，但上海還暫時沒有做這塊加盟的打算，只是在做內部測試和評估。畢竟加盟體系的搭建需要慎之又慎，背后要強大的后勤體系（物流配送、賬務、管理、工程維修等）做支撐。”

　　除了需消化同行競爭壓力外，電子商務企業線下實體店的落地趨勢也加重了競爭激烈程度。

　　中國物流與供應鏈聯盟理事、漢森世紀供應鏈副總經理黃剛在其微博上便指出，沃爾瑪打響美國戰略轉型，3年內開300家社區店；華聯推動網絡便利店，計劃5年內在國內開五千家門店；亞馬遜推動線下實體店建設；阿里、京東陸續推動社區服務站（或許未來會有“O2O”零售功能）。“未來電商與傳統零售的核心戰場在末端便利店，從而新的供應鏈體系的變革即將開始。”
　　（來源：21世紀經濟報道）