還在擔心沃爾瑪即將一統(tǒng)天下嗎？這個《財富》雜志10年前提出的論調(diào)曾讓不少中小零售業(yè)者膽戰(zhàn)心驚，但看看現(xiàn)在“山姆大叔”的窘境吧：退出日本，失意韓國，印度甚至都不歡迎它的進駐。在中國，沃爾瑪?shù)娜兆油瑯硬缓眠^。電子商務(wù)的沖擊，房租和人力成本的上漲，以低價為主要特色的營銷手段不再吸引消費者⋯⋯其實不單沃爾瑪一家陷入衰退，它的同儕們，家樂福、樂購等零售大佬們?nèi)兆佣疾蝗缫郧昂眠^了，在中國也不時傳出關(guān)店調(diào)整的消息。
在這種大賣場模式式微的背景下，一種算不上時新但更貼近消費者的社區(qū)商業(yè)業(yè)態(tài)正在反潮流興起。所謂“社區(qū)”的概念，最早由德國社會學家滕尼斯在1887年提出，是指聚集在一定地域范圍內(nèi)的人群構(gòu)成的社會生活共同體。社區(qū)商業(yè)最早于20世紀50年代在美國誕生。當時由于家庭汽車的普及，以及城郊新建的發(fā)達的高速公路，使得美國城市居民大量向郊區(qū)擴散，由此產(chǎn)生專門為郊區(qū)新建居住區(qū)居民服務(wù)的社區(qū)商業(yè)。
社區(qū)商業(yè)，這一商業(yè)形態(tài)成為城市商業(yè)的基礎(chǔ)，它的服務(wù)人口一般在5萬人以下，服務(wù)半徑一般在2公里以內(nèi)。由于這一商業(yè)的屬性決定了它的總規(guī)模一般應(yīng)控制在3萬平米以內(nèi)，商業(yè)業(yè)態(tài)的設(shè)置也有較強的針對性。在歐美發(fā)達國家，社區(qū)商業(yè)早已成為居民綜合消費的載體，約占社會商業(yè)支出總額的 60%，人均商業(yè)面積達1.5平方米至1.8 平方米。
隨著中國城市化進程的加快，人們從早先的平房和四合院住進了鴿子籠一樣的小區(qū)里，人們之間的社區(qū)情感也隨同傳統(tǒng)街區(qū)一并消失。由于水泥森林阻斷了人與人之間的互動和交流，再高檔的小區(qū)也僅能提供住宿功能，無法還原從前的街區(qū)。
“傳統(tǒng)社區(qū)的一個夫妻雜貨店就能成為社區(qū)空間的生活中心。”清華大學社會學系博士生導(dǎo)師羅家德告訴《環(huán)球企業(yè)家》。在羅看來，從前的夫妻雜貨店由于在一個社區(qū)里常年開店，從而能夠認識社區(qū)里大部分居民。顧客會在店里寒暄，小孩放學會在周圍玩耍，老人也可能在店門口支個棋盤下棋引大家前來圍觀。因為人際關(guān)系的連結(jié)，“這里變成一個公共空間，大家聯(lián)絡(luò)感情的地方”。
在羅家德常年居住的臺灣，現(xiàn)代社區(qū)的社區(qū)情感主要靠社區(qū)營造活動重新凝聚。20世紀80-90年代，臺灣和今天的大陸一樣，因為工業(yè)化、城市化與全球化，城市小區(qū)成了人們睡覺的地方，居民不再互動與連結(jié)，所以社區(qū)營造運動興起，很多NGO或公共知識份子進人社區(qū)，靠著各種社區(qū)活動把深鎖在自己家中的居民找出來，教他們自我組織，自我治理，最后他們能自行解決很多政府做不完整的社會福利工作，如養(yǎng)老、育幼、青少年輔導(dǎo)、成人終身學習等等。
最早看到深度介入社區(qū)，通過重構(gòu)社群關(guān)系來推動商業(yè)發(fā)展的是房屋中介公司。上世紀八十年代，臺灣的房屋中介開始學習日本和美國，引進社區(qū)深耕的模式，這意味著中介需要像做公益事業(yè)一樣，培育社區(qū)組織日常的互動活動并提供各種便民服務(wù)。
以臺灣著名的房屋中介公司信義房屋為例，通過建立“社區(qū)一家基金會”，經(jīng)常為社區(qū)組織提供資金，讓社區(qū)居民和NGO提案，基金會給予培訓(xùn)和資金，組織出各式各樣的活動，如家庭主婦學習交流的媽媽教室和讓小朋友在課后結(jié)識交友的兒童劇場，“他們自己組織起來還可以解決圖書室、終身教育、養(yǎng)老等問題”，羅家德說道。由于有了社區(qū)活動作為交流的平臺，社區(qū)里鄰里間的關(guān)系再次親密了起來，居住地也重現(xiàn)生機。
傳統(tǒng)街區(qū)鄰里概念的瓦解，和圍繞它而起的社區(qū)商業(yè)，在中國顯然還沒有大規(guī)模成型。在我國社區(qū)商業(yè)領(lǐng)先的北京，人均商業(yè)面積目前僅約0.9平方米。“國內(nèi)沒有社區(qū)，只有小區(qū)，因為國內(nèi)房地產(chǎn)的發(fā)展也就十來年的時間。”上海尚益咨詢總經(jīng)理胡春才對《環(huán)球企業(yè)家》表示，國外一般把多功能配套的商業(yè)設(shè)施及居住群體所有機構(gòu)的集群統(tǒng)稱為社區(qū)商業(yè)，但目前國內(nèi)要找到這種完整版的社區(qū)商業(yè)似乎不容易。
“千店千面”
但國內(nèi)也已經(jīng)有越來越多的企業(yè)將目光投諸到這種社區(qū)商業(yè)，這“最后一公里”的商機上。
最先瞄準社區(qū)商機，希望靠融洽的社群關(guān)系帶來銷售增長的是各種零售便利店和社區(qū)超市等。
在城市化演進的過程中，便利店和社區(qū)超市其實一直擁有自己的生存空間。“遠親不如近鄰”，也許更能表明社區(qū)店存在和發(fā)展的價值：居民把大賣場比作長輩，偶爾去“看望”一次；社區(qū)店是鄰居，天天都要見面。也正因此，最具融洽社群關(guān)系動力和能力的是這一商業(yè)形態(tài)。
社區(qū)內(nèi)的小型超市和便利店之所以能在社區(qū)生存多年，原因之一就是員工與顧客已經(jīng)形成了“熟人關(guān)系”，一些社區(qū)型超市甚至推出了幫助顧客照看老人和小孩等服務(wù)。
“那些開在社區(qū)的加盟店，由于店員長期固定，他們與街坊鄰居已經(jīng)形成了這樣的默契。”全家便利店上海福滿家便利有限公司的服務(wù)商品部組長金若凡告訴《環(huán)球企業(yè)家》。全家便利店目前在上海的加盟店比例大約為30%，且通常加盟店的營業(yè)額都會高于直營店。這是由于加盟店老板經(jīng)營自己的生意通常會更加賣力，在維系客源方面也更為用心。在開店前，全家便利店會為店長提供3到6個月的培訓(xùn)，其中的一項培訓(xùn)內(nèi)容就是熟記老顧客，增強與他們的互動。
在羅森便利店的古北新區(qū)店，當員工注意到周圍一些打高爾夫的居民每周末都會把這里當做碰頭集合的地點時，便在那個時間段把電視屏幕改播了高爾夫相關(guān)的內(nèi)容，之后又與一些高爾夫器材公司聯(lián)系，將相關(guān)的產(chǎn)品和雜志擺在店里銷售。據(jù)上海羅森給出的數(shù)據(jù)，通過對商品、店鋪和服務(wù)的重新設(shè)計規(guī)劃，平均每家店的營業(yè)額提高為原來的1.5倍到2倍。
對于便利店業(yè)發(fā)達的日本和臺灣來說，便利店除了是人們購買日用商品的地方，更是享受各類服務(wù)的場所。除融洽社群關(guān)系的努力外，中國的便利店如今也都正在絞盡腦汁地營造產(chǎn)品和服務(wù)的差異性。出身于天津總工會合作社的津工超市所開創(chuàng)的“津工模式”值得稱道。
“離消費者越近，離競爭就越遠”，從2004年底開始，津工開始實行抓小放大，向社區(qū)逐漸靠攏的策略，所開店鋪大多是180平方米至220平方米的社區(qū)店。津工將蔬菜作為突圍切入點，承諾蔬菜價格比市場便宜10%。這在業(yè)內(nèi)人士看來是“自尋死路”的做法，因為社區(qū)店銷售蔬菜，量小、損耗大，毫無競爭優(yōu)勢。但津工有自己的看法，“顧客進店買菜的同時，可以帶動其他商品的銷售，總體上的利潤并不會減少。”
集中精力發(fā)展社區(qū)店之后，津工利潤快速增長，從2005年至2010年，5年之內(nèi)增長了10倍。嘗到甜頭后，津工開始進一步盡量滿足居民的多種需求，與國家電網(wǎng)合作代收電費；和鐵路合作賣火車票；又和中國銀聯(lián)天津分公司合作，通過門店的POS機為居民代繳手機費和交通違法罰款⋯⋯它甚至聲明，自己不是一家零售企業(yè)，而是一家服務(wù)企業(yè),旨在打造“社會一站式服務(wù)”，通過各種貼身服務(wù)吸引顧客、提高競爭力。
事實上，便利店和社區(qū)超市代理各種公用事業(yè)費的繳費業(yè)務(wù)幾乎并不能給便利店帶來多少利潤，但他們看重的并非這點毛利。“繳納公用事業(yè)費的人力支出與利潤不成正比，幾乎就是不賺錢的。”全家便利店上海福滿家便利有限公司的行銷部經(jīng)理吳玲玲這樣告訴《環(huán)球企業(yè)家》。在便利店的尖峰時段，顧客買一個便當，便利店能獲取幾塊錢的利潤，而一筆公用事業(yè)費的繳納可能才賺幾毛錢，可是辦手續(xù)的時間卻大大超過直接賣一個便當?shù)臅r間。從收益的角度考慮，如果把繳納公用事業(yè)費的時間全部花在購買正常商品上，必然能給便利店帶來更多收益。“盡管這項業(yè)務(wù)的利潤微薄，我們也不會因此停掉這些服務(wù)。便民服務(wù)就是為居民提供方便，不能因為不賺錢就不做了，便利店缺了這項業(yè)務(wù)就不能稱之為便利店了。”吳玲玲說。
“標準化運作不是簡單的裝修風格統(tǒng)一的‘千店一面’，而是要追求更了解消費者，服務(wù)更有針對性的‘千店千面’。”在胡春才看來，社區(qū)超市和便利店必須在生鮮商品經(jīng)營、非實物商品經(jīng)營的服務(wù)類項目開發(fā)上多動腦筋，從這些方面去綜合地提升消費者的生活質(zhì)量，從而獲得足夠的客流和客單來保證自己能夠盈利,社區(qū)商業(yè)最突出的特征就是以差異化來滿足消費者的個性化需求。而在消費者個性化需求中，非商品性需求（諸如快遞、各種繳費項目、買火車票和各種演出票，甚至是代看小孩和老人等等）和情感訴求的需求（比如到你店里你能夠喊得出他的名字，他來買肉，你立刻知道他買多少、想怎么燒著吃、想買哪一塊肉等等）最為重要。
大公司小生意
除了便利店和社區(qū)超市外，越來越多的企業(yè)也開始放下身段，走進社區(qū)。
“由傳統(tǒng)的被動等消費者自己上門，變?yōu)橹鲃拥乃头⻊?wù)給消費者。”近年來正推動由制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型的海爾則是企業(yè)深入社區(qū)的典型代表。2008年，海爾開始推動將原先的售后服務(wù)中心轉(zhuǎn)型升級為售前、售中和售后服務(wù)一條龍的社區(qū)店，后來又漸漸吸收有運營能力的經(jīng)營伙伴組建新店。
海爾公關(guān)部負責人告訴《環(huán)球企業(yè)家》，在發(fā)現(xiàn)不少社區(qū)居民購買完全部家電后，會面臨安裝的問題后，海爾推出了集設(shè)計、安裝、服務(wù)于一體的成套精致服務(wù)，社區(qū)居民只需告知家電使用需求，社區(qū)門口的海爾專賣店就會派設(shè)計師親自登門，根據(jù)房屋裝修風格，提供一整套的家電解決方案。此外，根據(jù)社區(qū)居民的安全需求，海爾專賣店還推出免費測電、測甲醛的服務(wù)，真正從消費者的角度出發(fā)，考慮他們的需求，從而完善自身服務(wù)，因此得到消費者的熱捧。
但他們最開始試點的時候，也遇到了很大困難。“社區(qū)店老板和售后服務(wù)人員一開始并不主動，甚至是抵觸，我們的管理人員就幫著老板來經(jīng)營，并且引入激勵機制，后來服務(wù)人員的收入慢慢增加了，他們的積極性就慢慢被調(diào)動起來，老板看到了店盈利額的提升，也開始主動推廣。”海爾公關(guān)部負責人說。
據(jù)了解，截至到2012年底，分布在全國各大中城市社區(qū)的海爾專賣店已經(jīng)有2952家，主要分布在一級城市以及二級城市的居民小區(qū)附近，是與日日順渠道（專注于二級以下城市及農(nóng)村市場）和連鎖渠道（國美、蘇寧等）互補的銷售渠道。海爾通過做社區(qū)店，最大限度地黏住用戶，掌握更全面的用戶資源，由傳統(tǒng)的被動等消費者自己上門，變?yōu)橹鲃拥乃头⻊?wù)給消費者，銷售也得到了顯著提升。
同樣在進行類似嘗試的還有萬科物業(yè)近年來針對業(yè)主所做的第五食堂、萬物倉和幸福驛等多種嘗 試。
所謂“第五食堂”，按照萬科的定義，是指在家庭、單位、學校、街市酒樓之外，為社區(qū)居民開設(shè)的第五個就餐空間。第五食堂的最初緣起實則是萬科在杭州開發(fā)的良渚文化村，由于遠離市區(qū)，各種配套設(shè)施不便，為給業(yè)主帶來更多便利他們才想出了這個對策。
在杭州良渚文化村開設(shè)的社區(qū)食堂取得成功后，萬科決定在全國范圍內(nèi)推廣開來。去年開始在北京、上海、杭州、廣州等近十處物業(yè)試水，逐漸摸索出一整套標準化、可復(fù)制的經(jīng)營模式，并最終統(tǒng)一命名為“第五食堂”。據(jù)了解，萬科物業(yè)已經(jīng)專門組建了深圳市第五食堂餐飲有限公司，正在全國近300個樓盤全力推廣建設(shè)。
實際上，萬科物業(yè)在涉足這些項目之前也是慎之又慎，做了很多調(diào)研和意見的征詢。“第五食堂最大的特色是安全，用萬科的品牌做餐飲，我們不敢在食品安全上有任何疏忽。再加上方便、口味、環(huán)境，形成了客戶排隊的現(xiàn)象。”萬科公司回復(fù)說，第五食堂注重文化性，除了解決業(yè)主就餐問題外，還兼?zhèn)淞思彝ァ⑧徖锞蹠涣鞯墓δ埽股鐓^(qū)文化更為豐富，“在中式快餐連鎖中，沒有一家能像萬科物業(yè)布局這么廣，孵化以后，我們未來更希望與專業(yè)公司合作。”
幸福驛站則是萬科物業(yè)以社區(qū)實體店的形式為萬科業(yè)主提供的“一站式”管家式的生活服務(wù)，包括房屋租售、車票代購、水電費代繳、組織團購、業(yè)主子女課外輔導(dǎo)、午托晚托、家政服務(wù)等，目前在全國范圍內(nèi)也已經(jīng)有210家。萬物倉則是在幸福驛站的基礎(chǔ)上，為業(yè)主提供的一種自存?zhèn)}服務(wù)，業(yè)主可以把一些暫時不使用的日常用品臨時寄存在這類地方，并支付一定的租金費用。
“萬科一貫認為要建設(shè)有人住的住宅才是真正可持續(xù)的社區(qū)，為了增加同客戶更多的接觸點，增加便民措施，食堂只是一個小小的舉措，未來還會有菜市場、便民診所等設(shè)施。”萬科副總裁毛大慶將其歸于萬科對居住的理念推進。
據(jù)了解，自2008年萬科物業(yè)事業(yè)部完成與地產(chǎn)之間的建管分離、自負盈虧以來，一直背負著盈利壓力。由于我國的物業(yè)管理費實行政府指導(dǎo)定價，大多物管公司的毛利水平只能維持在5%至10%這樣一個水平，萬科的這些舉措也被認為主要目的是增加自身盈利。“萬科物業(yè)這些舉措目的是讓客戶生活得更便利，更幸福，而物業(yè)管理的主要收入還是物業(yè)管理費。”萬科對本刊回復(fù)稱。
據(jù)了解，除萬科之外，綠城房地產(chǎn)集團有限公司目前也正在和第三方在自己的小區(qū)開設(shè)菜市場，更早還有深圳市彩生活物業(yè)管理有限公司向小區(qū)內(nèi)的業(yè)主推出過賣米賣油等服務(wù)。強調(diào)深耕社區(qū)的臺灣中介公司更是把社區(qū)作為了一個重要的金礦。羅家德介紹說，臺灣的房屋中介現(xiàn)在全部已經(jīng)把社區(qū)服務(wù)當做他們標配，如他早先看到“有巢氏”中介公司就打廣告宣傳他們的中介門店經(jīng)理如何深入社區(qū)，“小巢”（有巢式門店經(jīng)理的代號）在社區(qū)和家家戶戶打成一片，扮起了社區(qū)服務(wù)員的角色。
對地產(chǎn)商和物管公司的這些舉措并非都是一片叫好聲。“物管公司做這些短期內(nèi)肯定可以實現(xiàn)盈利，但長期來看還是有較大風險，比如爆發(fā)食品安全問題等怎么辦？”萬科物業(yè)創(chuàng)始人，深圳之平物業(yè)發(fā)展有限公司董事長陳之平對《環(huán)球企業(yè)家》表示。在他看來，物業(yè)管理公司的本質(zhì)就是應(yīng)該踏實做好小區(qū)內(nèi)物業(yè)的管理和服務(wù)，包括設(shè)備配套設(shè)施的管理維護、延長社區(qū)設(shè)備的運營時間等，而非舍本逐末去經(jīng)營其他東西，“當然在小區(qū)設(shè)施配套不完善的時候做一些還是可以理解。”
但對這些地產(chǎn)商、中介和物管公司來說，他們看重的也并非社區(qū)商業(yè)單純帶來的收益。更好的服務(wù)顯然對品牌和其他項目的銷售也會帶來促進。他們將一個社區(qū)營造好以后，這一地區(qū)的房價就會因為鄰里和睦和居家感佳而提升，而社區(qū)業(yè)主因為在社區(qū)活動中已經(jīng)和他們熟識，則會出于信任在買賣房屋的時候與其做交易。根據(jù)萬科早先的內(nèi)部調(diào)查結(jié)果顯示，客戶選擇萬科產(chǎn)品的前3個理由中，有75%的被訪者都勾選了萬科物業(yè)一項。
“企業(yè)家要有社會責任感和胸襟，如果他短視，每天在算短期的利益，他不可能做這個事。”羅家德認為這種社區(qū)耕耘則并非朝夕之事，他亦希望內(nèi)地的房地產(chǎn)業(yè)也能將耕耘社區(qū)作為一項長期投資。
“最后一公里”難題
對于社區(qū)商業(yè)，更早顯示出興趣的其實是電商網(wǎng)站。早在2007年，淘寶就曾推出“淘1站”，在全國招線下加盟商。但“淘1站”并沒有像當初計劃的那樣遍地開花，目前剩下的幾十家店鋪，主要集中在長江以 南。
根據(jù)淘寶網(wǎng)的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，80%的網(wǎng)購人群年齡集中在18歲至35歲。以至于在很多人看來，網(wǎng)購似乎是年輕人的專利。中老年人因為對電腦的操作、對網(wǎng)購流程不熟悉等因素，往往不能享受到價廉物美、貨真價實的網(wǎng)貨，但這些人正是社區(qū)商業(yè)的主要目標消費人群。
在這種形勢下，一些針對沒有太多時間或不太熟悉網(wǎng)絡(luò)購物的社區(qū)居民，尤其是中老年朋友的線下代購店開始興起。杭州買吧企業(yè)管理服務(wù)有限公司就是采取與在社區(qū)學校周邊各種便利店、雜貨店等店鋪合作，給這些店配備電腦并接通網(wǎng)絡(luò)，對店員進行培訓(xùn)，將這些店發(fā)展成一個代購終端，幫助一些沒有太多網(wǎng)購經(jīng)驗的人，讓他們通過代購的模式實現(xiàn)網(wǎng)購。
此外，這些代購店還可以幫用戶交水電費、買電、訂機票、訂酒店等。這些服務(wù)都可以通過淘寶網(wǎng)平臺和支付寶來實現(xiàn)。另外，代購店還可以幫快遞公司代簽代送包裹，這樣的服務(wù)可以從快遞公司分取收 益。
有分析指出，電商的社會化本地化或許會成為一種趨勢。但一些更加針對社區(qū)人群做蔬菜、零食和生活品分類的垂直網(wǎng)站，目前卻還鮮見特別成功者。北京一家知名生鮮電商“優(yōu)菜網(wǎng)”歷經(jīng)2年艱難發(fā)展,近日便突然宣布以150萬元出售。這個希望“像送牛奶一樣送菜”的電商除了沒能提供比傳統(tǒng)菜市場更好的購物體驗外，對于小區(qū)住戶家門口突然冒出來的大箱子，很多物業(yè)都為安全計而無法接受，有的甚至給拆 了。
“這種瞄準社區(qū)居民的電商網(wǎng)站，必須提供高端或生鮮產(chǎn)品才能找到自己的出路，要不然就會被這些物流成本費用拖死。”胡春才對《環(huán)球企業(yè)家》表示。
但對更多電商來說，快遞能力不達標，物流成本過高才是“最后一公里”的最大難題。在如今的小區(qū)里，撇開寄存鑰匙這種關(guān)乎家中財產(chǎn)安全的事不談，就算是接收快遞這樣的瑣事也不甚方便。不少人會在不在家中的時候接到快遞送達的電話，偶爾也有在家苦等快遞上門卻遲遲不來的遭遇，快遞員自己也會花太多無謂的時間在送貨無人和等客戶回家簽收上。
但這也成為了為消費者提供待寄待收業(yè)務(wù)的物流自提點出現(xiàn)的原因。然而這個理應(yīng)很受歡迎的自提點，如今并沒有太大的作為。去年七月，京東關(guān)閉了其試行半年的地鐵自提點。2010年起，新蛋和宅急送合作建立自提點，但其至今僅分布在18個城市，且每個重點城市2至3個自提點覆蓋面規(guī)模甚小。2011年底，順豐從大本營深圳起步，在全國自營了100多家集收發(fā)快遞和零售業(yè)務(wù)為一體的便利店，卻在去年9月的時候，傳出了北京便利店終止零售業(yè)務(wù)的消息。
從目前諸多電商和物流的自提點中不難看出，網(wǎng)點覆蓋面小讓這種理應(yīng)受歡迎的業(yè)務(wù)成為了雞肋，而必須布局在交通便利、居住人口多的自提點還需要承受包括租金、管理在內(nèi)的過多成本，這讓自營自提點的大規(guī)模鋪設(shè)更為不利。
“一些比較大的電商做自提點都是各自為政，這有一個很大的問題就是重復(fù)投資”，在中鐵物流前營銷副總裁馬珺看來，克服高成本，從而大范圍鋪設(shè)自提點的一個方法便是讓幾家電商和物流公司形成共同的合作。“每家電商適合自提的訂單量是有限的，（各自為政）沒法形成規(guī)模效應(yīng)”。
降低自提點成本的另一個方式，則是將物流的最后一公里交給專門的第三方，由他們來做二次投遞（上游物流公司交給第三方后，再由第三方在顧客合適的時間送貨）和代收發(fā)快遞。如今，京東與成都wowo便利店、順豐與北京物美便利店、DHL與上海全家便利店，便使用的這種模式。
更進一步的業(yè)務(wù)在于，目前在北京和上海已經(jīng)出現(xiàn)了收貨寶這樣專門代收發(fā)快遞的第三方。該公司在北京和上海已有近3000個自提點，與京東、蘇寧、當當、天貓、淘寶、順豐均建立了合作關(guān)系，并將合作店面從便利店擴展到了同樣選址意在便民的藥店、干洗店和雜貨店。顧客在填寫收寄件地址時可以直接使用自提點的地點以防個人信息泄露，提貨時也只需提供自提點發(fā)送至其手機上的密碼便可輕松取走物品。
然而在馬珺的設(shè)想中，自提點不僅應(yīng)該多網(wǎng)點地開設(shè)在便民的地方，也應(yīng)在硬件上有所配備，比如現(xiàn)場需要一臺可以上網(wǎng)對比貨品的電腦，一個供顧客排隊等候的休息區(qū)，以及可以儲備生鮮產(chǎn)品的保鮮柜。再加上同合作伙伴談判分成，以及培訓(xùn)、管理的花銷，第三方自提點的成本仍然不容小覷。唯有讓更多的企業(yè)以分享資源的方式加入，自提點才能從網(wǎng)點鋪設(shè)和硬件配備上得到提高。“但是中國很多行業(yè)都非常不愿意去分享，不愿意去共同做一件事。”馬珺說道。
（來源：環(huán)球企業(yè)家 作者：伊西科 黃瀚玉 侯佳）
