文/聯(lián)縱智達營銷研究院朱敏

 引言

2012年10月11日，莫言因其"用魔幻現(xiàn)實主義將民間故事、歷史和現(xiàn)代融為一體"獲得2012年最著名的諾貝爾文學獎，成為首位獲此獎項的中國籍作家。同樣，2012年，建材行業(yè)的“諾貝爾”再創(chuàng)新高，年銷售額超過50億，10年暴增12倍，遠超行業(yè)四強，無容置疑他已一統(tǒng)江湖，成就霸主偉業(yè)。

而回到10年前“諾貝爾”，僅僅是一心想進入磁磚行業(yè)四強，亞細亞、冠軍、斯米克等都是他前行路上的攔路虎。但卻正是這一點點“私心”，或許只是一種理念、一種與時俱進的求變的決心，讓當時管理層決定尋找“外腦”。

2002年11月，諾貝爾磁磚正式牽手聯(lián)縱智達營銷咨詢公司。通過深度調(diào)查、營銷解疑，為諾貝爾獨家定制了最省錢而最有力的營銷解決方案。或許連諾貝爾磁磚自己也沒想到2003年－2004年在聯(lián)縱智達率先打造的單店營業(yè)力提升專項服務，就促使諾貝爾2004年銷售額高達近8億，比2002年翻了一倍。迄今為止，諾貝爾單一品牌上交國家稅收連續(xù)7年（2005年至2011年）名列全國同行第一；連續(xù)10年榮獲“全國民營企業(yè)500強”（2002年至2011年）；連續(xù)7年（2005年至2011年）獲得“中國建筑陶瓷制造行業(yè)排頭兵企業(yè)”。

就算是同行，或許都不清楚發(fā)生了些什么，但一定有想了解諾貝爾當年嬗變的渴念。

今天，我們述說諾貝爾當年發(fā)展歷史的花絮，并非強調(diào)眾人皆像，也絕非強調(diào)諾貝爾無法超越，只是他作為中國建材行業(yè)最優(yōu)秀的本土企業(yè)之一，其經(jīng)營理念、決策、管理都是我們的一筆財富，值得分享，且對當下的市場具有極強的實戰(zhàn)參考意義。

 

　　一切看上去都順理成章，但當站在歷史的維度，回看諾貝爾突進的路徑時，我們會發(fā)現(xiàn)，僅僅往前倒推20年，諾貝爾卻是兩種截然不同的境遇。

　　1992年成立的杭州協(xié)和陶瓷有限公司，1993開始籌建工廠，1994年“晶達”產(chǎn)品正式上市（后品牌改為“諾貝爾”），借著“堆墻年代”大建設(shè)、物資稀缺之東風，在“大批發(fā)”和“大流通”的渠道戰(zhàn)略指導下，順利進入成長快速道。

至1996、1997年，國內(nèi)外企業(yè)和資本紛至踏來，進軍技術(shù)壁壘相對較低的磁磚行業(yè)，原先的供需平衡迅速被打破，眾多企業(yè)不得不采取先發(fā)制人，但因當時品牌、推廣等意識淡薄，價格戰(zhàn)油然而生，晶達也沒有幸免。

　　而此時，最初設(shè)計的引以為傲的大批發(fā)引起渠道管理體系與價格的矛盾日益顯現(xiàn)，渠道失控、價格戰(zhàn)頻現(xiàn)，使得晶達在品質(zhì)和價格體系無法尋找到空間平衡感。一路順風順水的協(xié)和陶瓷，一時間陷入了發(fā)展困境。

廠商關(guān)系界定不清，終端失控導致企業(yè)與消費者、客戶的溝通路徑斷裂，無法將產(chǎn)品的優(yōu)勢傳遞于消費者，更喪失了溢價的能力。同時，單純的低價卻由于渠道分銷鏈條，導致產(chǎn)品的零售價格表現(xiàn)居高不下，無法對抗對手的競爭。

　　跟很多企業(yè)一樣，品牌形象消失怠盡。痛定思痛，自1997、1998年協(xié)和陶瓷開始逐步限制批發(fā)商和大流通，做到了1個多億的晶達品牌也開始退出歷史舞臺，取而代之是全新以中高端定位的諾貝爾品牌，通過招商、授權(quán)、合作等形式直接運作專賣店，到2002年時，全國已形成300多家專賣店。

　　在哪跌倒就在在那爬起來。諾貝爾開始謀劃掌控渠道、建立直營終端，不想再重蹈覆轍。但建材行業(yè)仍以經(jīng)銷商代理合作居多，短時間內(nèi)，無法做到全國全部是直營專賣店，所以當時在戰(zhàn)略性市場如上海、北京等則采取了自建專賣店的形式，雖然只有不到30家直營專賣，但正是這星星之火點亮了“外腦”的合作熱情。

　　起初，本想以直營專賣店為經(jīng)銷商學習的標桿，但執(zhí)行上并沒有太多起色，就像隔衣搔癢，銷售業(yè)績始終不前。

　　管理層迅速作出決策，尋找“外腦”。2002年7月，經(jīng)諾貝爾市場部經(jīng)理夏衛(wèi)強的引薦，時任諾貝爾營銷總監(jiān)楊衛(wèi)東先生（現(xiàn)任集團總裁）見到了聯(lián)縱智達董事長何慕老師，當時的專項會談主要是圍繞諾貝爾磁磚的營銷困境，表達需求“端口”，包括品牌、分銷、終端。時間雖短，但言談甚歡，互相彼此間有了新的感覺與判斷。楊總的儒雅、思維嚴謹、視野廣闊，及在營銷問題有獨特的極具前瞻性的見解和主張，讓當時聯(lián)縱智達諾貝爾項目組朦生了不達目的決不罷休的念頭。

　　如果說今天的電子商務發(fā)展給大部分產(chǎn)品帶來了 “紅利”的話，那今天蘇寧基于云商的OTO模式（“OTO”是“Online To Offline”的簡寫，即“線上到線下”），再次強調(diào)了大“店”商概念。同樣，磁磚行業(yè)，甚至大部分建材行業(yè)，因其產(chǎn)品屬性，消費者行為習慣，及分銷的體系，經(jīng)銷商利益等問題，也是如此。

　　2002年前后，行業(yè)的競爭格局正在逐漸成形，以斯米克、亞細亞、冠軍等為第一陣營、以諾貝爾、東鵬、羅馬等為第二陣營及廣大中小廠商為第三陣營的市場劃分戰(zhàn)和攻堅戰(zhàn)日益深化，從拼價格、拼花色，到拼質(zhì)量、拼品牌，更拼渠道與終端，市場無時不彌漫著戰(zhàn)火的硝煙。諾貝爾快速突破才有可能擠入第一陣營，也才能真正奠定行業(yè)的中高端領(lǐng)導者的定位。2003年對于諾貝爾來說，首當其沖就是要盡快突破5億元的發(fā)展規(guī)模。

　　要破冰，絕非一日之暖。諾貝爾管理層決定從以品牌、渠道和終端的同步聯(lián)動和變革來實現(xiàn)終端變革的目標。但當初聯(lián)合利華、寶潔等在中國市場的運作，教育了大部分人“品牌是靠廣告砸出來的”的成功經(jīng)驗，當時經(jīng)銷商極其認同這個“老理”，希望公司層面能通過大眾媒體廣告，以空中組合拳力壓同行競爭對手，樹立終端優(yōu)勢。但對當時諾貝爾磁磚來講，心有余而力不足，資源匹配度不足，包括市場費用并非充裕。現(xiàn)實，讓諾貝爾管理層回歸原點，與聯(lián)縱智達初步達成先期完成終端“單店營業(yè)力提升”的作戰(zhàn)方案，把錢花在刀刃上，將品牌力、產(chǎn)品力、推廣、服務、陳列、導購、培訓等統(tǒng)一嫁接到單店這一平臺上。不夸張地講，“單店營業(yè)力提升”至今仍是連鎖行業(yè)發(fā)展過程中共認的實效的實戰(zhàn)經(jīng)驗。

　　深知楊總的壓力與難處，2003年過年前，聯(lián)縱智達項目絲毫不敢懈怠，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，迅速開始著手一手資料調(diào)研。聯(lián)縱智達的咨詢師們也深知“市場研究先行，把脈市場實態(tài)，扎根基礎(chǔ)信息數(shù)據(jù)，進行深入的市場實態(tài)研究”的重要性。

“行萬里路，讀萬卷書”。天寒地凍，當大部分人都在期待新年到來之季，2003年1月8日－14日，咨詢師們馬不停蹄走遍了上海、北京、武漢、重慶等地，超過50個建材市場，采集了近2000份消費者樣本，分別對產(chǎn)業(yè)環(huán)境、市場環(huán)境、品牌、產(chǎn)品、消費者特性、渠道、終端環(huán)境、營銷手段等方面進行了深人研究。在調(diào)研過程中，發(fā)現(xiàn)品牌傳播方面，磁磚行業(yè)的低關(guān)注度的特殊性和消費的針對性（假如不裝修或與裝修無關(guān)的閑暇時間，不太會關(guān)注，對于此類建材廣告關(guān)注度也極低，一般只有需要時才會去關(guān)注）再加上當時磁磚行業(yè)消費習慣上的特性，花形、色彩、價格等都是重要的選擇因素，確認了在終端上形成臨門一腳尤其重要。聯(lián)縱智達諾貝爾項目組同時發(fā)現(xiàn)，這些年諾貝爾磁磚的快速發(fā)展，導致市場運作系統(tǒng)明顯滯后，員工隊伍操作規(guī)程、專賣店形象設(shè)計和實施明顯跟企業(yè)的整體快速發(fā)展狀態(tài)不匹配。尤其是各區(qū)域?qū)Ｙu店，一店一面，一店一策沒有統(tǒng)一的VI形象，與公司的VI標準差異較大，品牌形象不統(tǒng)一、裝修粗糙，門店整體形象亟待規(guī)范和統(tǒng)一。另外，從做市場運作的排序上來講，廣告投放是一件“又耗時又耗力”的事情，如果終端準備不充分的情況下，也很難承接空中廣告所帶來的銷售機會。

結(jié)合以上所述，聯(lián)縱智達諾貝爾項目組相信統(tǒng)一300多個終端的品牌形象的威力，更堅信單店營業(yè)力構(gòu)建、系統(tǒng)整合，將遠超大眾媒體廣告所帶來的實際產(chǎn)出。

　　諾貝爾管理層明白，如果說1992年至2002年這十年的終端之”痛”，讓諾貝爾人真正懂得了必須牽住終端這個“牛鼻子”，那么2002年的后10年，“單店營業(yè)力提升”則可能造就諾貝爾磁磚終端為王。

 

 

2002年建材業(yè)的零售業(yè)態(tài)業(yè)正悄悄發(fā)生變化，新的以專賣型終端為主導的售賣方式正在開始正為成形；與此同時，建材連鎖賣場逐漸壯大、家裝公司、工程消費對磁磚銷售影響力日益強大，消費者可選擇終端承顯多樣化，加上大部分消費者購買建材屬于一次性購買，所以形成了在裝修前頻繁穿梭于建材市場。就如快速消費品在賣場里要搶占地堆一樣，因為70%的消費者是在賣場才決定購買哪個品牌。雙方很快達成共識，決定重新啟動終端品牌力構(gòu)建。

 統(tǒng)一VI最為簡單。結(jié)合市場上的表現(xiàn)，從兩個方面對LOGO使用進行規(guī)范：一是標準色統(tǒng)一，二是材質(zhì)統(tǒng)一。隨后，SI的改造，所有的專賣店都標準化裝潢、樣板間和抽拉樣板、洽談區(qū)標準、形象板、地面、軟裝飾等等不僅僅建立標準化設(shè)計樣板，同時嚴格控制施工，保證諾貝爾磁磚在建材市場、建材賣場第一硬終端的形象。

 同時，在終端的品牌傳播創(chuàng)意表現(xiàn)方面，廣告語升級，我們兼顧了諾貝爾的部分品牌主張和訴求，把“追求零缺陷品質(zhì)”和“健康、優(yōu)質(zhì)、時尚生活”結(jié)合起來，力求體現(xiàn)在終端品牌力的提升上面，催生了新的品牌定位“高品質(zhì)磁磚，奉獻給追求品質(zhì)生活的人。”及楊總與何慕老師碰撞出了新品牌傳播口號“專業(yè)溫馨諾貝爾”，創(chuàng)導消費者注重生活品質(zhì)追求和擁有的同時，也表達了諾貝爾“ 磁磚專家、品質(zhì)家居生活提供者”的品牌形象。

　　結(jié)合后期在終端上加大硬廣告投入，諾貝爾終端品牌力在各大建材市場獨樹一幟，力壓其他競爭對手，完美詮釋了諾貝爾”中高端的品牌形象。

 

 建材行業(yè)廣告的特點：只有門店購買的一剎那，其廣告才起作用，所以終端承載品牌表現(xiàn)更為突顯。諾貝爾磁磚緊扣這一點，集中資源在終端發(fā)力，基本的策略是只要消費者一到門店，通過門店統(tǒng)一的形象展示及空中與地面統(tǒng)一主題的廣告，就一定能夠吸引，而可以把其他大眾媒體僅僅作為提示性及對消費者品牌提醒的作用。

當時楊總定下的廣告策略：空中點綴，大事件集中投放，如奧運會或世界杯期間的電視廣告采用脈沖式密集投放，而平時只投放少量的提示性廣告，龐大2/3廣告費用投到門店，利用點綴的電視廣告與終端廣告形成合力，做大終端、做強終端。

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