近日，永輝在官網推出美食生鮮館“半邊天”（www.yhbbt.com），欲借其強大的生鮮優勢布局生鮮電商。不過4月11日，低調的永輝在官網閃電般撤下了“半邊天”版面，網站版權也由“永輝超市旗下生鮮類電商網站”變更為“半邊天會員配送網站”。

　　生鮮強勢的永輝，在線下把生鮮做得極致，能否將線上生鮮打造成另一個神話？

　　撐起“半邊天”

　　之所以取名叫“半邊天”，是因為專注生鮮的永輝與女性深深結緣，在永輝超市，家庭主婦是購買生鮮商品的主力軍。在農業基地，男勞力外出務工，一般由留守的婦女擔起管理菜地農田的責任。永輝總裁助理翁海輝告訴記者取名半邊天的緣由。

　　但是他指出，現在尚處于“起步階段”。

　　4月10日，永輝官網上的“半邊天”框架大致出落，不過界面還比較“寒磣”。

　　目前，網站顯示可提供的商品，僅是精品膳食（A）、精選膳食（B）、素食養生（A）、素食養生（B）共4種套餐。值得注意的是，永輝目前僅以套餐綁定的形式出售，暫不提供單品配送。

　　以上是永輝按不同品類設計的套餐方案，單價從最低338元到最高1188元不等。翁海輝解釋，“‘半邊天’的商品是類似無公害的，商品從標準的基地出來，通過標準包裝、配送，所以費用高一點。”

　　當然，這么高的價格并不是一次配送的費用，而是一個月度的價格（以4周計算）。消費者若嫌周期太短，可以靈活選擇季度（3個月）或者年度（12個月）的配送套餐。配送的時間固定為每周二及周五。

　　翁海輝告訴記者，并不是所有的消費者都可以訂購。“我們計劃以會員制方式做配送。先申請會員身份，通過審核，再進行個人資料登記。會員是不須要辦會員卡和繳納定金的。會員可以選擇一周一送或者一周兩送，提前打電話預約，我們就會安排配送。”

　　“現在是摸索階段，先從我們自己的部分員工以及員工個人的一些朋友之間試運營，好的話以后可以做生鮮電商。”翁海輝告訴記者。

　　小范圍推廣

　　“半邊天”的購物通道首先向福州市民開放，新項目剛啟動在很多方面的服務還無法覆蓋，這還不只體現在開放區域上。

　　時間上的不靈活性也是一方面。消費者訂貨之后不能享受即時配送服務，“半邊天”只負責固定的時間配送。另外，支付方式上，翁海輝說：“現在可能是送貨上門消費者即時付款，或者消費者一次性付一定金額，用完了我通知你，再打錢。”

　　永輝的當前的策略偏向于小心試水，步步為營。“我們現在不在乎要向多少客戶推廣，令消費者滿意后我們再慢慢地擴展開來。”

　　從規模和各個流程來看，“半邊天”和真正的電商還是有些差距，因此翁海輝還不愿稱之為生鮮電商。但翁海輝向記者描述了“半邊天”未來的藍圖，“等到在會員之間形成配送通路，能滿足會員不同要求了，再慢慢往外擴。”

　　從永輝已有資源來看，和一般的生鮮電商相比，永輝“半邊天”有著無法比擬的競爭優勢。

　　“我們有自己的對接基地。另外，推廣會員制更便捷。”翁海輝不愿進一步透露永輝的核心競爭力。

　　不少業內專家認同永輝強大的采購體系為永輝“半邊天”的發展奠定基石。

　　“永輝作為全國連鎖超市，具有品牌優勢，并且生鮮農產品的采購網絡體系非常發達，永輝‘半邊天’依托采購物流網點體系，既有資源優勢，又能開拓更廣的空間以增加銷售規模，而銷售規模的擴大又反過來促進采購體系的完善，形成良性循環。”北京商業經濟學會秘書長賴陽比較看好“半邊天”。

　　農產品電商行業觀察人士辛巴（化名）也認同這樣的觀點。“以后發展成真正的電商，可以利用永輝現有實體店，輻射某個半徑之內的社區消費者，不須要再投入資金建冷鏈。如果綜合的規模效應出來的話，可以降低成本。”因此，他認為這還是比較好的一種思路。

　　優勢太單一？

　　雖然“半邊天”前景獲多人看好，但據接觸過永輝的人士透露，“永輝現在自己還沒想明白究竟以什么模式做。”

  　“半邊天”這種套餐售賣模式其實早已有人嘗試。辛巴舉例告訴記者，市場化程度比較高的多利農莊和一畝田就是這種模式的先行者。

  　據了解，打“有機”牌的多利農莊有自己的農場，在北京也剛開發出一塊基地。多利農莊資金支持十分雄厚，已拿到2個多億的融資，正在進行第三輪融資。

  　“這跟線上電商本質完全不一樣。”某咨詢公司分析師告訴記者，這類網站是走團購的路子，多是以禮品卡的形式發售。拿到卡后，在網上看目錄。顯然，永輝“半邊天”是以這些企業為藍本。

  　不過目前這些企業還不成熟，靈活性、便民性還有待開發。翁海輝說：“在上海就有一些諸如此類的生鮮電商企業，有機也好無公害也好，他們目前都還沒辦法做到任意點菜，還是鎖定套餐的形式。”

  　這樣的企業很難做大規模。賴陽分析，用自己某個地區的農產品種植基地，受資源限制。而永輝有較大規模的直采基地，生鮮貨源上不必傷筋動腦。

 　 不過，辛巴不這么認為。“不能將二者合并起來看。”即使是同樣的產品，電商和超市做起來也是有區別的。以宅配商品的價格為例，要考慮宅配須提供怎樣的商品，考慮這個價格跟實體店的價格會不會有沖突、促銷問題，還須整個市場營銷的整合。

  　另外，通常超市有了經驗后，對上游采購會有一個基本的庫存周轉的控制，預估商品的周轉率。

  　實體店比較容易掌握下個月的采購商品品種，以及數量。但是如果做宅配的話，就要思考如何去控制貨源，采購量定多少。因此，實戰當中會碰到很多問題。

  　翁海輝也坦承：“生鮮不是標準化的東西，操作起來比較困難，要組建專門的團隊。”

  　即使贏在起跑線上，傳統企業能否整合優勢，將其延伸到電商去也遭到質疑。辛巴談道，“這其實是一個供應鏈產業鏈的整合。如果單純在這一個產業鏈當中某一個環節有優勢，但對有些環節不了解或者沒有優勢，整合起來優勢沒那么明顯的。”

　　也有業內人士表示，除了現實的障礙擺在眼前，管理者的主觀思維也可能束縛生鮮電商的發展。很多企業都是抱著嘗試的心態，邊走邊看，猶疑中會錯失很多時機。而且企業經營中都盯著營業數字。“一個企業進入一個新領域，投資額設定多少，能不能賺出來，多久會賺出來，都是要測算的。”
　　（中華合作時報·超市周刊 記者李婷）