已經(jīng)開業(yè)兩年半的圣熙8號購物中心有些冷清。這家由物美商業(yè)集團開出、定位中高端的購物中心在開業(yè)之初曾創(chuàng)下過日營業(yè)額200萬元的業(yè)績。但如今的圣熙8號，一層已經(jīng)淪為打折賣場，靠出售庫存貨品拉攏人氣。二層以上的商鋪更是少有人光顧。“因為經(jīng)常要到美廉美超市購物，所以偶爾也會到圣熙逛一下。”附近的一位消費者說。
位于酒仙橋，由京客隆經(jīng)營的久隆百貨就熱鬧很多。大眾化的定位以及靠近社區(qū)的位置吸引了不少消費者。但在上有老、下有小的“中生代”王女士看來，久隆百貨并不是她購物的首選。“這里的服裝年齡定位有些斷層，大部分專柜服裝的款式偏老，其他的又是Only、艾格一類的年輕品牌，給老人和孩子買還是不錯的。但要想買到既得體又時尚的品牌，還得到大商場。”相比之下，王女士更愿意到地下一層的京客隆超市購物，她認(rèn)為，這家超市從賣場裝修到商品種類，都要比其他門店上檔次。
如果說上述兩家百貨還在勉強生存，那么位于學(xué)院路的華聯(lián)商廈則顯得格外沒落。附近的居民小杜發(fā)現(xiàn)，最近這家華聯(lián)商廈的一二層全部都關(guān)閉了，僅剩下三層的BHG生活超市還在正常運營。在他看來，一二層的關(guān)閉也在預(yù)料之中，因為平時就沒有什么人在逛。
超市企業(yè)試水百貨業(yè)態(tài)已不是新鮮事，京客隆、物美、北京華聯(lián)、華冠等超市出身的企業(yè)旗下均有百貨或購物中心在運營。其實在超市步入微利時代的大背景下，跨界百貨本是提升盈利空間的一步棋。然而適用于超市經(jīng)營的思維和方式卻難在百貨上靈驗，相比老牌百貨，超市系百貨陷入了人氣不足、成為附屬品的尷尬。
毛利翻倍的跨界誘惑
超市系百貨集體陷入業(yè)績不佳的境地，甚至有業(yè)內(nèi)人士聲稱國內(nèi)超市做百貨鮮有成功的。這不禁讓人生問：超市為何不做好老本行，干嗎非要跨界做百貨？
“超市是零售業(yè)中的微利業(yè)態(tài)，進軍百貨是為了增值。”北京昭邑零商管理咨詢公司首席咨詢師劉暉告訴北京商報記者，超市的平均毛利率在8%-10%，但百貨的毛利率卻有20%-22%。這意味與經(jīng)營超市相比，做百貨的毛利率幾乎可以翻倍。
而且在超市陷入低價競爭、利潤趨低的情況下，進軍百貨界也被認(rèn)為是多業(yè)態(tài)經(jīng)營、分散經(jīng)營風(fēng)險的一種做法。中國連鎖經(jīng)營協(xié)會會長郭戈平曾在華冠超市旗下的華冠天地百貨開業(yè)時表示，連鎖企業(yè)在做大做強超市的基礎(chǔ)上，圍繞主業(yè)發(fā)展百貨、商業(yè)地產(chǎn)等其他項目，是零售企業(yè)發(fā)展的新形式。“多元化已經(jīng)成為零售業(yè)的趨勢。”
IBM零售方面的一位高管也認(rèn)為，超市和流行百貨的消費者有較大程度的重疊，超市在一定程度上可帶動百貨銷售。但關(guān)鍵在于定位和經(jīng)營。
超市思維玩不轉(zhuǎn)百貨
在劉暉看來，超市的前期投入較少，養(yǎng)商期也較短，很多門店第一年就能做到盈利。然而百貨卻需要在裝修和招商上花大功夫，養(yǎng)商期相對較長，屬于“開業(yè)前幾年不盈利，但后期會越來越賺錢”的業(yè)態(tài)。而超市做百貨最大的問題就在于把超市急功近利的思維套用于百貨。
去年3月，在五部委重拳整頓零售企業(yè)渠道亂收費之時，物美集團在寧夏銀川的新華百貨100多家專柜卻因不滿連年看漲的銷售保底和返點，選擇了暫停營業(yè)。不少供應(yīng)商抱怨物美將超市亂收費的壞習(xí)慣帶到了百貨。還有人透露，物美管理方自介入新華百貨之后，更重視銷售任務(wù)和提高返點，卻不關(guān)注和研究顧客的年齡結(jié)構(gòu)，節(jié)慶活動也單純地以打折、促銷為主。“百貨與超市的銷售策略差別很大，前者更強調(diào)對消費者的引導(dǎo)，是推銷商品而不是簡單地促銷。”
在零售界，衡量超市發(fā)展的指標(biāo)更多的是連鎖門店的規(guī)模，而百貨卻是看單店效益。超市的模式更容易在不同的區(qū)域進行復(fù)制，但百貨則本地化色彩更濃重一些。超市企業(yè)在跨界經(jīng)營百貨時，如果不留意這些差異，勢必阻礙百貨的發(fā)展。
一位零售人士也指出，超市的核心是“平價和新鮮”，而百貨的核心卻是“購物氛圍和體驗”。相比之下，后者更難模仿。
難逃同質(zhì)化“百貨怪圈”
“純百貨企業(yè)其實現(xiàn)在也在走下坡，模式吸引力下滑、經(jīng)營同質(zhì)化、規(guī)模太小、缺乏休閑消費都是國內(nèi)百貨致命的缺點。”上海通略零售業(yè)顧問公司董事長沈建國認(rèn)為，超市企業(yè)如果只看到百貨業(yè)高毛利的表面，從而進入到同質(zhì)化很嚴(yán)重的百貨業(yè)，顯然是毫無競爭力可言的。
不僅如此，百貨也因過度促銷，僅專注于價格競爭，由此導(dǎo)致毛利率逐年下滑，從以前的20%－22％降到了現(xiàn)在的15％。“超市做百貨如果無法創(chuàng)新，仍然以舊模式投入市場，是討不到便宜的。”沈建國說。
不僅如此，對于投資和沉淀資金龐大的購物中心，超市若不遵循商業(yè)地產(chǎn)的運作模式，或沒有上市融資的平臺，也很難發(fā)展。去年區(qū)域性超市人人樂虧損近9000萬元。今年1月，人人樂就對旗下購物中心做出了斷臂舉動。人人樂將其持有的全資子公司新余市大歡樂購物中心有限公司100%的股權(quán)按照協(xié)議約定的條件和條款轉(zhuǎn)讓給了華潤集團旗下的洪客隆；而外資超市Tesco樂購也在去年對地產(chǎn)團隊進行了大裁員，將地產(chǎn)業(yè)務(wù)歸到超市業(yè)務(wù)旗下，重新將超市作為核心業(yè)務(wù)。其購物中心品牌“樂都匯”目前的開店數(shù)量不及預(yù)期的一半。
“定位不明、招商漸處弱勢地位，這也是購物中心目前存在的問題。超市若不了解情況盲目進入，勢必會栽跟頭。”沈建國說。
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