家樂福重組“中部利益”

　　4月3日，家樂福(中國)在武漢批量集結，因此成了中國零售業聚焦的熱源。

　　新設“中部大區”，是家樂福在既有5區(中西、東北、華北、華東、華南)管理架構上做出得重大調整。依其規劃，“中部大區”管理范圍下轄河南、湖北、湖南、江西、安徽5省市場。前四省，由中西大區剝離，中西大區由此更名為“西部大區”。隸屬華東大區的安徽及江蘇省部分城市，也將并入“中部大區”。

　　另據準確消息，家樂福新提拔了張其喆晉升為中國區副總裁，負責“中部大區”的管理和運營。

　　“為此次調整，幾個‘大區’之間有大量對口業務要完成交接。這包括營運、采購、發展項目、對外關系等等。”一參與其中的家樂福人士稱，這是個“緊工期”的工程，中國區總部將“中部大區”正式運轉時間設在4月15日。

　　家樂福內部對此次調整的戰略解讀，是“強化家樂福在中部市場利益與控制權”。如其一內部人士稱，以京廣鐵路為界、向西至新疆，家樂福中西大區以往管轄范圍過于龐大。“中西大區”總裁施德明曾感嘆，每年有45%的時間花在了路上，拖累其精力與區域市場管控實效。客觀的說，“中西大區”總部設在成都，也很有更多精力、注意力重視中部市場成長。比如，家樂福曾錯過河南市場開發的最佳時機。

　　有消息人士稱，家樂福組建“中部大區”的聲音，在內部早就有了。延遲至今得以實施，是其在中部數省的門店數積累到一定量值。此次重組后，“中部大區”分得了26家門店，與“西部大區”27家門店的規模，旗鼓相當。但從市場布局結構看，“中部大區”受益于區域市場門店相對集中優勢，其潛力或高于“西部大區”。“‘西部大區’管轄有很多的‘飛地’。如新疆只有3家店，甘肅、寧夏、陜西、青海仍是空白，這讓連鎖化運營的成本優化機制難以奏效。”

　　家樂福“突擊中部”的主觀意圖，在國內同行業另有解讀，更不乏“倉促變陣”的評價。

　　河南豐匯商業地產顧問有限公司董事長顧春強認為，家樂福的這種調整，是在我國零售行業景氣低迷的背景下發生的。外資零售巨頭已經實現在華全國布局，其網點主要集中在一二線城市。然而，一二線城市正是受電子商務沖擊最嚴重的地區。與此同時，一二線城市人工租金成本大幅上漲，也極大地壓榨了其利潤水平。因而，家樂福將其戰略方向快速調整至中部地區，是為了在商業經濟相對滯后的環境中獲取更好的可成長空間與利潤給養。

　　國內零售業門戶聯商網資訊主編諸振家對此觀點表示贊同。其認為，家樂福深度調整的戰略意圖，或該參照同期大潤發、沃爾瑪的動作與釋放信號。

　　諸振家稱，以沃爾瑪為例，自去年10月已宣布未來3年在中國新增100家門店。近期，該公司拉出的本年度新增門店名單上中部市場布局數量占優。這必然被家樂福(中國)所洞悉。4月2日，沃爾瑪宣布今年將投入約5億元升級改造其在國內50家門店。這與家樂福設立“中部大區”消息幾乎同步，耐人尋味。

　　河南未必是“福地”

　　借在中部市場“上位”，刷新在中國市場挫傷形象與頹勢，或為家樂福中國區當前尤為迫切的訴求。

　　或因如此，2013年開年以來，家樂福即在迅速而隱秘的籌劃這場變局。

　　據準確消息稱，家樂福河南區區長高管已履新為于正友，原區長朱琴在春節后即調回上海。此外，“華中區”(下轄湖北、湖南、江西)新區長包松已在今年元月上任。

　　高管團隊密集更新，是家樂福對全國經營體系內資源再分配的一個縮影。

　　但值得一提的是，這是家樂福河南公司自2005年組建以來，第三次接受區域管理架構調整。

　　這或符合家樂福內部調整習慣，也許更契合此次全國整體戰略布局，但“總部對河南公司失望”卻是屢有傳聞。

　　不滿的原因無疑是業績。有消息稱，家樂福河南公司是在2011年才實現了扭虧為盈。據推算，該公司在河南5家門店2012年度的銷售總額或不超過10億元。而實現區域盈利的一個前提，是關閉了虧損3年的焦作店。

　　“在外界看來，家樂福關閉焦作店是負面效應。但在內部卻是極大利好。”一家樂福人士稱，河南區盈利狀況本就羸弱，焦作店連續虧損嚴重拖累全區業績。從而，致使河南區發展進入了惡性循環：區域市場不盈利即不能加開新店。在快速競爭市場環境中，品牌影響力與市場占有率止步是相當可怕的。不僅眼睜睜看著對手不斷搶先優質商業物業資源，更會削弱其與商業地產商、商品采購、門店提升利潤的議價能力。

　　對于此次重組是否對河南區出現利好，家樂福河南公司內部亦有忐忑。

　　因為重組后的“中部大區”，河南公司無論是門店數量、單店效益、全區域經營規模，明顯低于湖北、安徽。

　　另有消息稱，家樂福河南公司每年上報的新店選址約在10個左右。而從實際效果看，除2012年新鄉店開業外再無斬獲。

　　一內資商超河南區區長稱，唐嘉年去年上任中國區總裁后，其所面對的挑戰復雜而嚴重的。早年間，家樂福借超國民待遇跑馬圈地、像撒胡椒面一樣快速門店布局。尤其在中西部地區，出現了諸多“飛地”。依其最初計劃，是希冀于飛地單店實現獨立生存、自我造血，而后快速復制。豈料，國內各地零售小諸侯拼命對其模仿、圍攻。而今，商業生態環境驟變，更在威逼這些單店的生存持久度。

　　“家樂福焦作店數年虧損，是因其始終沒有找準3、4線城市的經營定位、盈利模式。簡單的說，即是水土不服。”上述人士認為，家樂福在河南遇到的問題，一定在中部地區是普遍性的。因而，能否實現快速獵取中部市場利益，既取決于家樂福對該區域市場投資的真實態度、綜合資源稟賦，更對其商業模式在低層次市場的適應性、人才團隊、全盤戰略與區域市場發展的貼近性是一次實考。
　　（大河報 記者 楊霄）