導(dǎo)讀：即使收購成功，王健林和他的萬達(dá)百貨面臨的挑戰(zhàn)也并未降低，雖然規(guī)模在短時(shí)間內(nèi)迅速增大，即使不考慮收購后的整合難題，萬達(dá)百貨面對(duì)的行業(yè)挑戰(zhàn)依然沒有實(shí)質(zhì)性的轉(zhuǎn)變：傳統(tǒng)百貨業(yè)15%左右的增速在動(dòng)輒三位數(shù)的電商映襯下，如何轉(zhuǎn)變自己的“暮態(tài)”依然是王健林們的心頭之患。

　　筆者曾經(jīng)在前幾天的《電商沖擊下的傳統(tǒng)百貨：不改革唯有死路一條》一文中做過分析，在電子商務(wù)模式的沖擊下，反應(yīng)遲鈍的傳統(tǒng)百貨業(yè)正在面臨前所未有的客戶流失、盈利下滑的挑戰(zhàn)。現(xiàn)在，萬達(dá)擬收購銀泰百貨的傳聞再讓百貨業(yè)內(nèi)在的問題擺上了臺(tái)面，通過收購等行業(yè)整合，百貨龍頭之一的萬達(dá)或謀求以更大規(guī)模和網(wǎng)絡(luò)降低成本，以對(duì)抗沖擊力越來越強(qiáng)的電子商務(wù)。

　　據(jù)網(wǎng)易財(cái)經(jīng)報(bào)道，業(yè)內(nèi)人士透露，萬達(dá)欲82億收購銀泰百貨，所涉項(xiàng)目包含銀泰百貨全國(guó)31家門店以及12個(gè)正在籌備的項(xiàng)目。雖然當(dāng)時(shí)雙方都沒有直接確認(rèn)傳聞的真實(shí)性，但也并沒有否認(rèn)，筆者認(rèn)為至少萬達(dá)方面有收購?fù)�行業(yè)的意向應(yīng)該不需要懷疑，這需要聯(lián)系到去年的一場(chǎng)“億元賭局”。馬云、王健林2012年12月11日在中國(guó)企業(yè)家俱樂部主題沙龍中有過一場(chǎng)激烈的爭(zhēng)論，王健林在與馬云談話中表示，十年后，電商如果在中國(guó)零售市場(chǎng)份額占50%，就給馬云一個(gè)億。當(dāng)時(shí)，王健林直接表示：馬云之所以能出來，除其自己本事之外，更多的是由于中國(guó)缺乏大型零售企業(yè)，給其制造了機(jī)會(huì)，雖然電商對(duì)一般的零售企業(yè)形成了沖擊，但不可能完全取代零售，并稱，已經(jīng)做好準(zhǔn)備，防備被電商干掉。

　　從王健林對(duì)傳統(tǒng)百貨業(yè)和電商的看法就可以清晰的看到兩個(gè)關(guān)鍵詞：“中國(guó)缺乏大型零售企業(yè)”和“已經(jīng)做好準(zhǔn)備，防備被電商干掉”。這兩個(gè)關(guān)鍵詞清晰的透露了王健林做大規(guī)模對(duì)抗電商沖擊的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。而銀泰百貨的30家店對(duì)王健林的誘惑不言自明：王健林耗了十幾年的時(shí)間才建設(shè)和運(yùn)營(yíng)了50多家的萬達(dá)百貨，而通過收購則能迅速將自己的百貨店超過90家，這對(duì)于立志于追求規(guī)模的萬達(dá)來說，是一條與時(shí)間賽跑過程中的捷徑。

　　當(dāng)然，同行間的收購是個(gè)“郎有情妾有意”的過程，如果不是百貨業(yè)遭遇了行業(yè)的冬天，銀泰老板沈國(guó)軍也不會(huì)輕易轉(zhuǎn)讓自己多年打拼下來的銀泰百貨。數(shù)據(jù)顯示：銀泰百貨在十年間，綜合毛利率從30%下降至目前的不到15%。這一問題，銀泰百貨好不掩飾是因?yàn)殡娮由虅?wù)的沖擊，而沈國(guó)軍規(guī)劃大舉進(jìn)軍電商領(lǐng)域也能夠看出其已萌生從傳統(tǒng)百貨業(yè)撤退的想法，而他在許多場(chǎng)合對(duì)購物中心（shopping mall）這一業(yè)態(tài)的推崇，也從另一側(cè)面印證了傳聞絕非空穴來風(fēng)：一方急需做大，而另一方想抽身，雙方一拍即合的可能性自然就很大，跟何況現(xiàn)在的百貨業(yè)生存窘境，能夠拿出大筆資金收購的其它業(yè)內(nèi)公司并不多，除非上海百聯(lián)集團(tuán)想急速走出長(zhǎng)三角。

　　至于外界說萬達(dá)收購銀泰是為了借殼上市，筆者認(rèn)為這一點(diǎn)只不過是“摟草打兔子”之舉，雖然能夠增加萬達(dá)集團(tuán)的融資渠道，但是至少眼下資金不是萬達(dá)面臨的最大挑戰(zhàn)，而上市后的盈利要求也可能限制王健林帶領(lǐng)萬達(dá)百貨轉(zhuǎn)型的步伐，而這又事關(guān)萬達(dá)百貨能否在與電子商務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)過程中活下來，并活的更好，這個(gè)過程可能伴隨著一段時(shí)期的虧損而且現(xiàn)金流也會(huì)存在問題，如果轉(zhuǎn)型成功，則王健林可以在資本市場(chǎng)上講的故事更多也更從容。

　　但是，即使收購成功，王健林和他的萬達(dá)百貨面臨的挑戰(zhàn)也并未降低，雖然規(guī)模在短時(shí)間內(nèi)迅速增大，即使不考慮收購后的整合難題，萬達(dá)百貨面對(duì)的行業(yè)挑戰(zhàn)依然沒有實(shí)質(zhì)性的轉(zhuǎn)變：傳統(tǒng)百貨業(yè)15%左右的銷售增速在動(dòng)輒三位數(shù)增速的電商映襯下，如何轉(zhuǎn)變自己的“暮態(tài)”依然是王健林們的心頭之患。

　　消費(fèi)者行為習(xí)慣發(fā)生了巨大變化已經(jīng)是個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)，如何更了解消費(fèi)者需求成了傳統(tǒng)百貨業(yè)面臨的巨大難題：與電商有著豐富的消費(fèi)者消費(fèi)行為分析數(shù)據(jù)相比，傳統(tǒng)百貨業(yè)依然是憑借著傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)做判斷，而這些經(jīng)驗(yàn)在電商時(shí)代已經(jīng)顯得落伍。干掉電商對(duì)王健林來說沒有想過而且也是不可能的，如何做到差異化競(jìng)爭(zhēng)，體現(xiàn)自己對(duì)消費(fèi)者的切實(shí)“存在感”才是傳統(tǒng)百貨業(yè)生存的法寶，而規(guī)模僅僅提供了降低成本的可能性，即使真的降低，與電商相比，依然存在著巨大的差距，或許沈國(guó)軍所推崇的購物體驗(yàn)才是與電商差異化競(jìng)爭(zhēng)的“王道”。

　　雖然萬達(dá)也在籌建自己的電商平臺(tái)，但是不得不說的是，時(shí)至今日，背負(fù)著傳統(tǒng)包袱和思維的傳統(tǒng)企業(yè)（不僅僅是百貨業(yè)）在電商平臺(tái)上的拓展依然是步履維艱，鮮見成功，國(guó)美的困局、蘇寧的線上線下矛盾、紅星美凱龍的無疾而終是萬達(dá)百貨進(jìn)軍電商的前車之鑒。
　　（作者：唐其民）