由搜鋪網、聯商網主辦的“第六屆中國商業地產發展高峰論壇暨中國商業地產招商對接會”于4月11日在深圳大梅沙京基喜來登酒店盛大召開。

在上午的商業地產高峰論壇上，主辦方邀請到了紅星美凱龍企業發展集團執行總裁張華容、銀泰置地（集團）有限公司副總裁王銳、Rong融道（中國）執行總裁鄭展、九洲遠景商業管理機構董事長王敬、銅鑼灣集團董事長陳智、喜悅滑冰場總經理王品石、大潤發全國發展總經理洪萬康以及聯商網董事長龐小偉等重量級嘉賓。

圖為銀泰置地（集團）有限公司副總裁王銳先生作演講

以下是現場實錄：

首先非常感謝組委會提供這樣的機會來和大家進行一個交流。

目前我們進行了更名叫做“銀泰商業”，包含零售、百貨、商業地產，明天的交流中我們的CEO也會和大家做一個交流。

和組委會協商的時候給了我一個命題，因為銀泰轉型來做購物中心和商業地產，也有將近三四年的時間了，大會就說要我談一下零售企業做轉型的時候會面臨什么樣的問題，如何更好的做這個轉型。

那么今天我把這個話題稍微的延伸了一下，變成住宅地產企業和零售企業轉型中面臨的困惑和問題，以及如何應對。

大家知道基本上2009和2010年開始，由于國家宏觀經濟政策的調控，很多企業主動或者是被動的轉型到了商業地產的領域，那么我相信，在轉型的大軍當中，比較有代表性的是兩類企業，第一類就是原來做住宅地產的企業，由于在住宅地產里面，積累了一些比較豐厚的資金，包括有良好的開發建設能力，所以很順理成章的轉型到商業地產這個板塊。那么還有一個部分，就是原來做零售的，包括像我們銀泰，包括可能像王府井、茂業等等企業，原來做了多年的零售，對商業有很深厚的理解，所以進入到了商業地產的板塊。我相信經過幾年的運作，這些企業轉型中會發現和面臨一些問題，結合我們企業的情況和以往的工作經驗和大家做一下這方面的交流。

首先和大家介紹一下住宅地產企業的轉型，我認為他們會在七個方面存在誤區和工作上的影響。

首先第一個我覺得是觀念。由于很多的住宅地產原來在這個領域里都是非常優秀的企業，而且通過前幾年良好的運作，積累了第一桶金，具有雄厚的實力，具備了進入商業地產先天的條件，但是也正由于他們在住宅地產里運作的非常成功之后，大多數企業自然或者不自然的有一種先天的優越感，企業的實力比較雄厚，社會和企業的資源比較雄厚，往往進入商業地產領域之后，輕視和忽視商業地產的需求，這是很多地產企業轉型的問題，包括在這個企業里運營幾年的企業也會有這樣的問題，這是觀念的問題。而且由于企業建立的傳承，這種觀念短期內難以轉變，這是很多住宅地產企業轉型面臨的第一個問題。

第二個方面，由于這種商業地產，萬達建立的這種模式，還是以自持的大商業為主，自持十多二十萬的商業，肯定會沉淀大量的資金，國內目前基本的模式是一致的，通過可銷售型的物業，銷售獲取的資金和現金流來平掉自持對商業資金的需求，所以商業地產的項目對住宅或者是商業的建設開發、以及銷售，都有很大的依賴性，也正由于這個依賴性，也導致很多商業地產的企業對建設開發和營銷的這種重視的程度，而且我相信現階段這也是企業獲得經濟回報的最快速和最有效的手段，以及獲利的一個方面。

由于剛才講到的兩個原因，一個是企業的先天的優越感，第二個是對現金流的需求，導致了轉型的企業對商業的不重視，我相信很多職業經理人在轉型到這些企業的時候，尤其是初期階段一定會面臨這樣的問題和困惑。

那么第三個方面，很多做住宅的企業對這種回報的要求是比較高的，而且希望回報的周期盡量的縮短，所以往往會將大量的商業的物業進行分散銷售，這個我相信行業里有很多的先例，很多行業中已經做了五六年的企業，已經有二、三十個項目的這樣的企業，為什么目前做的還不那么的成功，為什么在行業里還沒有他應該擁有的地位？我覺得很重要的是因為大量的商鋪是分散銷售，應該說目前國內對這種銷售型、分散產權的商業還沒有一個非常有效的解決的途徑，我相信沒有，不能說所有的項目分散銷售之后都不能做成功，但是它必須擁有很多的條件和因素的支撐，才能把這種項目做好，但這種條件和有利的因素對于很多的項目來說往往不具備。我們內部進行討論的時候，我開玩笑的說，如果有哪一家企業可以把銷售型的商業做得很好的話，我相信其他的企業都不會去自持了，沒有人去自持，所以我相信目前商業地產領域目前這個是一個未解的問題。這導致了很多住宅企業轉型前期的困難和困惑，由于他們對回報的過高的追求，或者是對商業地產的盈利模式的不理解，導致了他們采用這樣的策略來操作他們的項目。

第四個方面，剛才講到，由于這樣的企業，他們先天的優越感，他們操作的過程中對建設開發，以及銷售的過渡的重視，所以他們會忽略商業的需求，這就造成了很多住宅轉型的企業從前期的項目的拓展拿地到進行項目的商業規劃設計，以及商業的內部這種規劃設計的時候，包括商業的組合的時候，不尊重商業管理團隊的意見，或者說在這樣的企業里，往往商業管理團隊的話語權是比較弱的，所以這就造成了很多項目很難去運作。

或者是因為先天拿地和規劃項目的缺陷，導致了符合定位和符合商圈要求的商家沒有辦法進駐，往往發現這樣的問題的時候，這樣的企業會把責任歸結于商業管理團隊的能力的問題，這就導致了惡性的循環，所以很多由住宅地產轉型的商業地產的企業，這一兩年人才的流動性非常強，我覺得就是由于上述的原因造成的，你沒有尊重客觀規律，對這個行業沒有很深刻的理解，前期決策出現了問題，把責任歸咎到了商業運作，導致了這樣的結果，而且是惡性循環，找到新的團隊，由于你的決策的錯誤，不可能戰術上解決太大的問題，或者是要花更長的時間和更多的代價來解決這個問題，導致了不穩定性。

第六個方面，我覺得也是基于企業對商業的不理解，因為做住宅地產大家知道，施工圖出來之后，施工企業按圖施工不會有太大的改變，工期是比較容易控制，成本也比較容易控制，但是商業地產很多企業沒有做到真正的定單地產，所以這個會出現問題。小的商家的招商過程中，市場的變化是瞬息萬變的，商家發展也有不同的周期性，前期招商的時候可能在高峰期，招商后期的時候，沒準在下滑，這個時候可能要調整，對房地產的技術條件也會改變。但是很多轉型的企業，由于原來住宅開發模式的成型性定型之后，很難理解為什么要改，為什么增加投入的成本，為什么要改變工期，而且改變的復雜性會增加管理的難度，所以很多住宅地產的開發企業不愿意接受商業團隊的意見，這也造成了商業運營的困難。

第七個方面建設開發的周期還有節點，和商業運營籌備期的節點是不太一樣的，也是由于建設開發團隊對商業的不理解和不支持，往往不太重視商業籌備期節點和開發節點的互相的配合，所以往往會出現在商業提出需求的時候，建設的過程階段已經過去了，沒有辦法進行大的改變，所以從住宅企業轉型到商業地產領域的企業。

我個人感覺，可能由于眼界所限，我個人分析主要是如上七個方面的原因，我歸納一下，第一個是先天的優越感，包括對現金流的需求，導致了這種企業對商業的不重視，另外過多追求收益的回報，所以對商鋪進行分散式的產權銷售，還有在拿地、規劃、建設過程中，對商業的話語權的不重視導致了前面決策的失誤，影響了后期的營運甚至是開發建設，還有房產技術調改方面缺乏對商業的支持，還有對商業開發的節點和項目開發節點不匹配不重視，導致了節點一致性的差異。這是經過這么多年的經驗，我認為住宅地產企業在轉型中會存在這些誤區。

接下來講一下零售企業轉型的誤區，因為銀泰百貨就是這樣轉型的，這方面我體驗比較深。我接受零售企業的高層老板的時候大家會講到，好象百貨和購物中心沒有很本質的區別，所以首先第一點上我覺得零售企業轉型的時候也是觀念上的誤區，在我們銀泰也是這樣，很多人認為銀泰增加一個電影院，增加一個KTV，怎么一個溜冰場，增加一個美容美發，那就是一個購物中心了，我可以很負責的說，這個觀念是絕對錯誤的，充其量只能說是一個購物中心化的百貨，但是你的根還是百貨，不是購物中心。這是很多零售企業，包括我們轉型的初始階段都有這樣的誤區，我們前幾年也有類似的項目，百貨增加了餐飲和娛樂，就是購物中心，但并非如此，這是觀念上的第一個誤區。

第二，盈利模式的不同。大家知道目前國內的百貨大多數還是租賃物業來籌建百貨進行經營，當然也有個別是自建，但是目前就國內來看，購物中心基本上是自建、自持的模式，這兩種項目獲取方式的不同，導致了盈利的模式是不同的，百貨是要通過我們和商家進行聯營合作，共同承擔經營結果這樣一個模式，從中間獲取利潤的差異，以此來獲得自己利益的空間。我1.5元、1.2元，統一把這個項目租下來，通過商家的扣點獲取利潤之后，承擔租金費用、宣傳費用、人員費用等，來獲得我的利益，所以百貨追求平效，追求單面積的利益最大化。購物中心不一樣，購物中心在國外它的商業運營不叫做商業運營，是叫做資產管理，在國內我們把它叫做商業運營，所以購物中心的盈利模式是通過你的在國外的資產管理，或者是國內我們叫做商業運營，使我們的商業物業獲得增值，才是它最大的商業模式。租金在其中是很微小的一部分。

所以由于盈利模式的不同，帶來了第三個方面的誤導，百貨在拿到一個項目做規劃的時候，前期我們就碰到了這個問題，如果這個項目有很大的中體和公共空間的時候，百貨第一個想法是要添平掉，為什么？因為要增加商業和使用的面積，要增加平效，規劃的時候一定是這樣去考慮，但是購物中心不一樣，購物中心明明知道增加這樣的共享空間會損失掉租賃的面積，但這是購物中心吸引銷售群體的重要的一個因素，是不可缺失的，所以現在看到陽光中廳、共享空間等，這些空間的設計在購物中心的出現，這是結構設計的時候二者的區別。

另外我相信所有百貨公司拿到項目的時候，做商業規劃的時候，一定把最好的商業面積留給百貨區做零售，把高的樓層，每一個樓層邊邊角角的位置拿出來給娛樂和餐飲，因為百貨的領域里，它是輔營業態，不是主營業務，主營業務一定是零售，但是購物中心不是這樣的，購物中心要根據消費者的不同的喜好、習慣、體驗將不同的業態混合在不同的樓層和區域，所以看到很多購物中心最好的位置可能是餐飲業態，或者是很核心的位置是娛樂和休閑的業態，不一定是零售的業態。這是第二個不同。

第三個方面是比例，百貨公司轉型的時候，零售的比例達到70%，甚至是80%，但是現在零售的比例越來越低，很多項目是40%到45%，55%到60%都是休閑、娛樂、餐飲、社交，在這個比例上也是不同的。

第四個規劃方面不同，百貨是按照不同的品類，化妝品一個區域，鞋一個區域、少女裝、男休閑等等，但是購物中心已經打破了這種以品類來進行布局的商業規劃，它是根據什么？是根據不同的客層和不同消費者的需求去進行不同業態的配置，也就是說它在同一個平面或者是同一個區域里，而是按照這個區域里，不管是玩的、社交的、娛樂的，都是按照不同消費人群里規劃，這個也是和百貨的很多的區別。

所以從這四個方面我們就可以發現做百貨和購物中心是很不同的。

另外一個就是籌備的周期不同，我原來也做了十多年的百貨，百貨公司從開始招商到開業，短的話6個月，長的話8個月也夠了，剛開始組建團隊比較晚，覺得建設房子還需要一兩年的時間，那么早組建團隊沒有用，但是商業地產不一樣，因為商業地產涉及到的業態等都要比百貨高很多，尤其是需求和開發設計要緊密結合在一起的，如果兩年前開始建設的時候，對技術條件不了解的話，怎么做結構設計，基電設計，怎么進行招采，所以這方面也會存在很大的誤區。往往有時候我們在前兩年的時候就發現了這樣的問題，建設團隊天天在叫需要商業團隊提供這樣的支持，但由于商業團隊的籌備的時間比較晚，缺乏，所以百貨轉型的企業前面會遇到這樣的問題，籌備期不同導致工作效率的降低。

第六個方面是我剛才講到的對房地產技術的重視。我曾經招聘很多人員的時候，很多是從百貨轉型過來的，我就會問到他們，做百貨的招商和購物中心的招商有什么區別，很多人回答是百貨是聯營扣點，購物中心是租金，很多人都這樣回答，我個人認為最大的不同是百貨招商只注重品牌和商務條件，但是購物中心要注重不同的業態和品牌之間的搭配，還有非常注重房地產的技術條件，這是他們最本質的不同。

第七個方面那么很多的百貨零售企業轉型的時候，由于對商業地產業態的豐富性和房產技術復雜性的了解不深，或者是沒有足夠的心理準備，往往會發現，等你建設到后期的時候會發現，這個要做電影院，滿足不了需求，這個要做溜冰場，滿足不了需求，這個地方要做超市，由于規模、承重、卸貨區等，都沒有辦法滿足，也沒有辦法做。這個也會碰到。

還有第八個方面，這個也是我比較頭疼的問題，很多百貨在招聘人員的時候，不太關注百貨和購物中心不同個行業里薪資的差異性，當然很多做商業地產、購物中心的人都是從百貨和零售等領域轉型過來的，但目前的市場的情況，商業地產的發展和人力資源的關系，薪資之水平這兩年炒的比較高，他們慣用在百貨的薪資來考慮購物中心的薪資，所以轉型之后很難邀請到商業地產的人才，薪資我認為也是比較重要的因素。

我也是從八個方面，第一個是對產品的認知，第二個是兩種不同的行業盈利模式的不同，第三個由于產品不同規劃設計方面的差異性，第四個商業業態組合的不同，第五個籌備周期的不同，第六個對房產技術程度重視的問題，第七個工程改造的支持和配合，以及第八個是芯子的水平的問題。這八個問題也是導致了很多零售百貨企業轉型到商業地產領域之后，尤其在前面的三年，或者是五年的時間會面臨很大的困惑，或者是這種轉型非常的不成功。

很多老板在轉型的過程中，選擇了盡量滿足短期的效益，所以我想不管是零售還是住宅地產轉型做商業地產，首先第一個要對這個行業要有深刻的理解，了解這個行業是怎么個事情，這個行業的產品是怎么回事兒，盈利模式是什么樣，運作的規律，還有籌備運作開發的規律是什么樣的，一定和原來的行業是不一樣的。

第二個是不管是零售還是住宅地產，一定要注重商業管理團隊的意見，一定要給他們比較高的重視度和比較高的地位和比較強的話語權，從前期的拿地、規劃設計、建設開發，都應該以商業運營管理團隊為主導和核心的，而不是以建設、開發、設計為主導核心，我相信很多企業，在座的很多企業到目前為止可能還是這樣的。商業地產，尤其是像這種購物中心的項目，如果沒有良好的商業運營管理的話，它的價值是沒有辦法體現的，你花布十億、二十億、一百億建造的項目，如果沒有好的運營管理的話，也只是鋼筋水泥放在那里，沒有價值，甚至是貶值，物業要想得到體現和提升，一定要通過運營管理才能實現，所以商業運營管理才是商業地產最核心的環節，在運作的層面是最核心的環節，如果作為金融產品來看，它只是一個手段，但運作這個環節一定是對核心的。

第三個是要組建一個好的團隊，這兩年商業地產的這種企業的人員的流動性太強，基本上很多人員最長兩年就會跳槽流動，當然這個有主觀和客觀的原因，主觀是外面的誘惑太大，客觀是我剛才講的企業由于規律性、籌備和建設開發的不理解，導致商業團隊沒有辦法運作過去，主觀和客觀都有，但是要想把產品做好，企業發展壯大，穩定專業的團隊是必不可少的。

第四個我想講的是一定要按照商業的客觀規律去運作，商鋪分散賣也好，先設計后招商定位也好，在這個過程中不注重商業配合的話，說白了，你沒有按照商業的客觀規律做事情，不按照規律做，市場遲早會回過來給你一記耳光的。

第五個要把握好開發的節奏。我們不能只重視建設開發的節奏和節點，還要把商業開發運作的節點和建設開發的節點很好的結合。為什么有的企業14個月就可以開一個購物中心，有的企業卻需要更唱的時間開一個購物中心，就因為你的節奏和節點沒有進行很好的結合，導致了周期拉長。對比較好的企業，同樣一筆資金，三年里可以運作兩到三個項目，你只可以運作一個，資金的使用率非常低下，這一點是很多企業必須要重視的。

第六點，不管是百貨，起來住宅轉型，都有這個問題，不太重視培育期，因為做住宅地產往往有一個觀念，能拿這個地，這個地一定有價值，皇帝的女兒不愁嫁，你一定會認為你的地很好租，所以不注重培育期，百貨企業更有這樣的問題，注重的是馬上打一口井，這個井一定要冒石油，如果不冒石油寧可不打這口井。或者說由于經驗和能力的不足，在前期怎么給商家優惠政策進行培育的時候，缺乏合理有效的把控，給多了覺得自己吃虧，給少了優惠政策，將來開業之后還會引起商家的糾紛，這個很難把控。我建議培育期是有的，哪怕是很短的項目，所以培育期的優惠政策要主動的拿出來給商家，而不是商家鬧事的時候再被動的給。

所以我覺得不管是住宅企業轉型，還是零售企業轉型，要把企業做好做大，要得到市場的認可，得到消費者和商家的好評，必須從這六個方面，第一對商業地產要有深刻的理解，第二個要重視商業運營管理團隊在產業鏈里核心的地位，第三個要組建好的團隊，第四個所有工作的節奏和環節要按照商業的客觀規律運作，第五個要把控好開發和商業的建設期的節奏，第六個一定重視商業地產項目的培育期。

昨天和同行聊天的時候我說，商業地產行業很可怕，為什么很可怕？2010年之前我們做的時候，很重要的工作是到全國各地和廣大的商家和消費者去講什么是商業地產，什么是購物中心，2010年之前花的精力還是做這個事情，但到2012年的時候，得到發現，購物中心已經變成了一個模板，所有企業都在復制、都在去做，甚至有的人說這個已經快變成一個不是那么朝陽的行業了，很可怕。但是我想說的是，目前中國的購物中心，不管是從它的數量上，還是它所體現的品種的多樣性上，等等方面來說，我覺得和國際上商業發達國家相比還是存在差距，而且目前從國內來說，做這個行業比較優秀的企業可能也就那么兩三家，還沒有真正的成為一個行業。所以我覺得這是未來前途還是一片光明，但是需要我們今天在座的所有的企業，真正的去認識到商業地產是怎么一回事情，真正怎么運作，按照客觀的規律良性的運作之后，才能使我們的行業真正的成為一個行業，在中國去朝著一個很光明的未來發展。

以上就是我個人的一些體會，還是那句話，眼界所限，講的可能不是很全面，歡迎大家的指正，謝謝大家。

（搜鋪網 深圳報道）