國美一聲吼，業界要抖三抖的時代已成歷史。國美在線總裁國美在線總裁牟貴先近日高調發表了電商“悼詞”，哀悼那些因為價格戰而倒掉的一干電商，并呼吁“活著”的電商不要再打價格戰。但同期卻又在國美在線發起“最強店慶月”活動，號稱超級讓利風暴，打的還是低價牌。
除了價格還是價格。不過，遺憾的是，除了引起媒體一片喧囂，這一舉措并未引起其太大他反響。事實上，國美影響日漸式微的遠不止電商。對國美而言，盡管2012年底終于也像蘇寧一樣摘掉了企業中的“電器”二字，但未來發展的桎梏卻顯然不太可能像拿掉“電器”那么容易。
線上尷尬
國美“在線”嗎？是的。但他們(國美在線的競爭對手)在意嗎？答案卻未必肯定。
在線上陣地，國美從來就沒有線下曾經的輝煌。而數據上的差距就更顯而易見：2012年，國美在線加上庫巴的總業績是44.1億元，蘇寧易購為183.36億元，國美的線上業務不足蘇寧的1/4。與京東的600多億銷售額就更可望而不可及。
被邊緣化
國美的電商業務雖然開展并不晚，使用收購手段(庫巴)也很早，但卻一直未能有太大起色，某種程度上說其地位早已被邊緣化。
以這次“悼詞”和“最強店慶月”為例，所謂的“悼詞”更多是一種吸引眼球的噱頭。而“最強店慶月”活動與去年京東和淘寶發起的價格戰引起同行紛紛競相跟進和緊張應對相比，簡直可以忽略不計。
但國美顯然對其抱以很大期待。這場從4月8日開始的活動同時覆蓋國美在線和庫巴網，時間將持續到“五一”以后，國美預計在在4月18日店慶日達到高峰。國美在線還想把“4·18”打造成一個類似淘寶“雙11”光棍節的盛大購物節。
可惜，“雙11”至少還能與節日沾上邊，“4·18”卻根本不是一個節日，更重要的是，國美在線尚不具備造節的實力。與全民“瘋狂”、四海皆知的淘寶相比，國美在線對很多人來說簡直有些“陽春白雪”――這簡直是個有些致命的軟肋。
戰略不定
國美在電商業務上的尷尬，根源在于戰略上的搖擺不定。國美電器網上商城早在10年前的2003年1月就已成立，視野不可謂不前瞻。2010年末以4300萬元并購了庫巴網，相比蘇寧通過并購擴大電商份額(紅孩子)早了2年多。但讓業界不解的是，收購庫巴后，國美在兩年多時間里一直未將其與自身網上商城進行融合，而是以雙品牌運行，直到2012年底才下定決心將庫巴整合進“國美在線”，但庫巴仍然作為一個購物網站存在。
這樣做的結果是什么？分兵兩路使國美失去了集中力量做強電商業務的先機，這不能不說是一個戰略失誤。本來，對于缺乏線上業務運營經驗和成熟團隊的傳統零售企業而言，就算之前國美電器網上商場不值一提，也可以通過并購庫巴后(前身是2006年創立的世紀電器網，在業內頗有名氣和影響力)，利用其在這一領域的客戶、團隊與經驗積累，迅速實現模式嫁接，做大規模。
但電商業務的持續虧損讓本就對這一領域“一頭霧水”的國美更加畏手畏腳，再加上黃光裕家族與陳曉當年因爭奪控股權導致的國美持續內斗，國美電商業務錯失了良好的發展機遇期。
等到電商已成趨勢，傳統渠道日漸沒落，國美開始醒悟時，在線上，京東已將昔日的家電連鎖巨頭們遠遠甩在了身后。就連不曾“出事”的蘇寧凝聚全力奮起直追，也還差老大一截。
盈利艱難
在國美今年1月份的新戰略中，核心是推進線上線下協同發展，除了將國美電器網上商城和庫巴網兩大電子購物平臺進行整合，并將前者更名為“國美在線”，還計劃未來3年電商占總銷售額的20%~30%。
服務對于遠遠落后于京東和蘇寧易購的國美電商而言，這是一個不小的挑戰。不過，家電類產品未來的主流渠道必然是電商，20%~30%的比例，也就是200~300億的規模，并不是一個不可企及的目標，關鍵是國美能否恢復以往的攻勢，奪回市場，但顯然不是引入家居、母嬰、文化體育等非電器類產品就能實現的――國美在這些領域本就弱勢，電商上要想與強者一爭高下，更難有勝算。
其實，更大的亮點在于國美提出要打造一個盈利的電商，并希望在半年至一年實現盈利。但在強手環伺，稍不留神就會被圍剿的現狀下，國美電商盈利如何實現？轉型平臺電商？裁員增效？降低成本？看起來似乎都不大可行，短期內盈利只能是夢想。
不過，在經歷了幾年里無休止的燒錢、口水戰、價格戰后，包括京東在內的很多電商企業都走到了一個十字路口，是繼續在“自殺”的路上狂奔，還是找一條可以活下來的路？或許，國美提出的電商盈利，未必一個理性的戰略，關鍵在于戰術上是否有可行之策。然而，從國美在線的打法來看，并無推陳出新之處，倘若只是這般水平，不管是不是黃光裕在幕后主導，都很難有奇跡出現。
線下沉淪
不僅是線上，在線下，國美電器與昔日家電連鎖巨頭的地位也漸行漸遠。
虧損困局
國美出現上市以來的首席虧損是其不得不面對的一大窘境。根據國美電器公布2012年年報顯示，去年銷售收入478.7億元，相比2011年同期的598.21億元下降了20%，凈利潤方面，去年國美整體虧損5.97億，而2011年同期為盈利18.4億。
兩年對比，如此大的差距，顯示出國美在戰略和戰術上出現的問題已經不容小覷。
國美對于2012的業績虧損解釋是，受到中國宏觀經濟放緩、刺激政策退出所帶來的消費透支、消費者的消費意欲和信心不足，電子商務的快速增長對實體門店發展造成了一定壓力，以及公司電子商務處于業務整合期和投資培育期。
而在今年3月國美電器的內部工作會議上，國美電器管理層對今年的業績預期是：保底目標為實現年度盈利且按年業績同比穩步增長，最高目標是按年同比增長30%。按照國美的計劃，未來3年的戰略是鞏固一級市場優勢地位、擴展二級網絡，計劃2013年在二線市場開200家新店；重點進攻三四線城市，使其未來或占收入的25%；實現線上線下協同發展，構建可盈利電商平臺、強化供應鏈舉措。
但是，要想做到這一點何其難？
多重挑戰
從外因來看，家電零售市場的疲軟在2013年并不會好轉，宏觀經濟形勢也不會太樂觀，國美仍將承受2012年所遭遇的所有問題。
傳統家電連鎖靠門店擴張的時代已經過去，國美仍固守開店戰略，恐怕會得不償失。事實上，國美前兩年一直在關店，對國美來說，與其開200家新店，不如沉下心來，提升目前門店的業績更為緊迫。
而三四線城市的市場并不好進攻。各地都有本區域的強勢企業，這些企業在總體規模上或許不如國美、蘇寧，但就單一區域而言，國美蘇寧都討不到好。如石家莊北國電器，國美蘇寧加起來的業績也不如，在這樣的市場上，生存尚存問題，談何占據優勢？
國美要面臨的另一大挑戰，還在于其在10余年前開設的門店，在2013－2016年間將大批(數百家)到期，屆時租金將大幅上漲，再加上人力成本上升，續租還是關店又將是個兩難選擇。
國美首要面對的挑戰就是經營模式，在蘇寧已朝全品類轉型，并在商業地產大干快干的同時，國美卻通過放緩地產、投資等項目，包括去年8月將地國美商都被以五折60億元價格出售給海航，盡管這些舉措均是試圖恢復零售主業的元氣，但在經營模式上，國美卻永遠慢人一拍，截至目前，外界仍難以看到其在經營模式未來轉型的前景。
家族弊病
事實上，國美在這幾年先是被蘇寧超越，隨后家電零售在電商的高調中，國美甚至一度被業界忽略，除了市場方面的原因，也有一部分原因是輸在了氣場。
與外資企業不同，中國本土企業的發展過程中，企業家個人的作用仍是決定性的，企業家的眼光、格局、胸襟、戰略，往往決定著企業的興衰成敗。國美在“后黃光裕時代”幾年的發展同樣證明了這一點：當年的“霸氣側漏”，在黃光裕出事后，無論是具體經營還是長遠戰略，都變得唯唯諾諾、謹小慎微，企業風格也與往昔完全迵異，從猛虎變成了睡獅，甚至可以說變成了睡貓。
對于一個必須時刻保持領先的領域來說，這樣“雙重”的“打擊”對企業的影響是巨大的�；蛘哒f，單純從信心上，國美被超越已是必然。再加上宏觀環境惡化，業績持續下滑根本無法避免。
換句話說，如果黃光裕當年不出事，一直掌舵國美，今年的家電零售江湖，無論是線上還是線下，或許是另一番格局。但是，時過境遷，就算現在黃光裕“復出”，雖然能夠提升國美的士氣，但誰又敢保證其在戰略與戰術上還具備足夠眼光，能使落后已遠的國美急追趕上？
或許，國美最需要解決的是管理問題，避免像黃光裕家族與陳曉這樣的內斗，真正放權到管理層，并降低由于企業家出事引起的發展風險。而把寶都押在黃光裕一個人身上絕非國美之福。沒有誰可以否定黃光裕在國美以前、現在乃至未來發展中至關重要的作用，但國美也迫切需要新的領軍人物，只是，這在一貫“獨裁”風格的國美何時能夠出現？
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