萬達正在努力擺脫人們對其“房地產企業”的傳統印象。在萬達的規劃中，到2020年旅游、文化和商業板塊營收所占比重將超過整個集團的50%。萬達這頭傳統行業的“大象”將如何轉型？

關鍵時刻：大連萬達表面的輝煌可能掩蓋發展中的問題。王健林居安思危，他預見到房地產的前景會隨著市場的發展而呈頹勢。2008的萬達經歷了外人不易察覺到的困境，也正是這個關鍵時刻，中央的“四萬億”使萬達獲得了新生。從房地產轉型出來，這是萬達做大做強的方向。萬達努力的目標是在2020年將地產比重降低到40%以下。

關鍵抉擇：萬達以現代化人群的需要為本，大刀闊斧地轉型旅游和文化產業。轉型電影院線市場的最大手筆，是去年拿下的AMC。

關鍵策略：萬達的轉型戰略經受住了時間的考驗。萬達從商業地產的單店，到做城市綜合體，現在全力在消費市場即百貨零售、旅游、文化上做足文章，爭取在2020年躋身Top100成為大型國際公司。

策略結果：目前，萬達投資在價值100億元以上的項目有6個，包括并購AMC，4個巨型旅游地產和項目達500億的武漢楚河漢街大型文化綜合體。萬達目前已經擁有730塊銀幕、86座影城、40家百貨公司，1200萬平米的物業。

像摩托羅拉、柯達這種曾經是眾人眼中成功的典范都擺脫不了衰退的命運，那么任何公司面對衰落的攻擊都難以幸免。所有人在看待萬達的成功時，萬達集團董事長王健林時刻帶著危機感去思考，倘若地產行業的好運不復存在，如何讓萬達變得更強大、腳跟站得更穩？

居安思危，立足轉型

軍人出身的王健林喜歡玩“高、大、全”，他用了24年，在70多個城市建立了100多座萬達廣場，成就萬達地產商業帝國。而在2013年，歷數萬達百億以上的投資項目就有板上釘釘的6個之多：吉林長白山、云南西雙版納、大連金灘、海南三亞；并購AMG(170億元)武漢楚河漢街(500億元)，還不算正在運作的730塊銀幕、86座影城、40家百貨連鎖，2200萬平米的物業。作為萬達的領袖，王健林近期目標是在2020年，將萬達做成世界前100的大型國際型企業。

做地產25年，萬達生存的外部環境和國內政策都在發生變化：從增速看，2012年中國GDP增速跌落至近20年來的“倒數第二”，為10年來的最低增長；另一方面，中國勞動力人口總量也出現改革開放以來的首次下降。這一切表明，中國將告別以往依靠人口紅利、資源紅利的高速增長時代。在這個當口，萬達也在尋找新的增長點。

2008年，王健林心里總是感覺不踏實。作為坐擁銷售逾百億的地產商老板，為什么會有這種危機感?王健林說：“我們嚴格的講不能算一個完整的公司。因為所謂公司就應該是循環再生產，不斷擴大再生產，但是房地產公司不是這樣的，拿了一塊地新引進來，這個地一旦終結就沒有了現金流，然后再去找地，老是不穩定，即使積存了更多現金，這個公司實質上也是很可怕的，所以萬達轉型是出于公司安全，我們不是要講要做百年公司嗎？”做什么能夠保證源源不斷的現金流呢? 萬達看中了連鎖百貨、電影院線、高檔酒店和旅游文化。

“現在萬達房地產收入達60%之多，我們要在未來，即2020年，將萬達房地產改為比重40%，萬達要成為一個消費型企業”。

萬達轉型的時間恰到好處。2008年11月，中央“四萬億”刺激經濟政策出臺，利好萬達。一時間，地方政府忙賣地，銀行忙放款，銀監會要求以放貸指標作為考核銀行的標準，房地產貸款連四證、資本金都不看，只要申請就有。機不可失，時不再來。“很多人被形勢嚇怕了，不敢拿地，只有我說要大干。

你看，中國建國幾十年，這樣的機會能有幾回?”王健林果敢決斷。2008年底萬達搶到的項目有十幾個，2009年初又是十幾個，當時的土地價格非常優惠。短短一年時間，萬達的發展曲線呈現V形反轉的趨勢，一舉拿下行業首位。一位熟悉他的老朋友說，“老王是豪賭，軍人出身有魄力，也有眼力，在重要時間點上運氣不錯。”

在地產之外，萬達首創的商業和地產開發相結合的“訂單地產”模式為企業的鞏固和發展立下了汗馬功勞。萬達與世界500強知名商業機構簽訂聯合發展協議，其中包括目標城市的選擇、面積的要求、租金條件等，然后共同確定城市、地塊，并在規劃設計與技術方面完成對接，為租戶量身定制商業地產項目。

王健林對“訂單地產”曾這樣表述，“首先是經營性物業抵押貸款，由于萬達擁有多個萬達廣場這樣的優質物業，僅銀行資產抵押貸款規模就有望達到300個億。

第二是預售款，萬達銷售物業占總開發量的60%左右，不僅僅是商業，在周邊往往有辦公、住宅等物業出售。由于企業的良好口碑，預售款可以占到現金流的40%～50%。第三是集團自有資金，一般占到總投資的1/4左右。”所以，萬達廣場并不像一般的商業物業那樣需要兩年以上的市場培育期。不過，這種開發模式被很多房企所仿效，而萬達要保持既有的優勢，商業運營能力的培養要比業態布局更重要。

（來源：中金在線）