主力店商家對項目整體后期經營模式的要求越來越苛刻，增值稅的計稅方法也使得持有面積比例越來越大。這意味著越來越多的開發商正從投機炒地，到短平快開發住宅，再到逐步踏進“商業運營”這一相對陌生領域。從目前商業地產開發的融資渠道主要依靠信貸來看，首先面臨項目如何度過市場培育期？

　　一般來講，商業運營成本由建筑物維修費用、設備設施及其服務費用、相關稅費、灰色支出和返租額組成。拿設備設施及其服務費用來講，一家體量約4萬平方米的購物中心，其照明用電、電梯用電、空調用電，一年電費成本就達500萬元左右。一家超市的電費支出也要占門店銷售總額的1.5%-2%；在零售業凈利潤僅為零售額1%-2%的微利時代，1度電的成本相當于大約100元的零售額。

　　這還不算返租銷售物業，其需要商戶每年按照商鋪銷售額5%-12%進行返租，這樣算下來運營成本會更高。

　　既然市場培育期成本投入多、難度大、風險高，如何縮短市場培育期就顯得尤為重要。

　　首先需要說明的是，在商場運營過程中，業主和租戶是利益共同體，只有商家盈利，商場才能收回租金，收取經營管理費，然后才能在下一輪簽約中提升租金，獲取項目整體升值收益。從這個角度講，“放水養魚”是必須堅持的原則。最有效的方法就是給予一定的免租期和裝修期，低租金、低經營管理費，但僅憑這些仍不能達到最終經營造活目的。需從前期業態規劃、商家準入門檻、如期開業、較優硬件設施和軟服務、專業的經營管理等綜合方面努力。

　　在項目前期，商場在功能定位上應有特色、有創新，避免千篇一律和同質化競爭；在業態劃分和商家組合上，盡可能多元化，綜合滿足購物、休閑、餐飲、娛樂、文化、旅游等多功能，每一種功能里根據實際需求選擇不同商家，如餐飲可選擇快餐、中餐、西餐、特色餐飲；休閑娛樂可引進KTV、影院、電玩城、兒童游樂場等實現關聯消費、交叉補償的作用。盡可能消除同質化競爭，實現業態互補、經營時間互補、檔次互補、主要目標客群互補等原則。

　　硬件方面，最重要的也是當前政府主導商業地產選址時代下最難實現的一點。要縮短市場培育期，要么處于城市核心商圈地段，要么處于新興商圈的核心區位等比較有發展潛力的地段，而且要充分考慮市場競爭和同質化。

　　其次就是按時開業。萬達集團是這一方面的標桿，對于開工時間、建設周期的把握已經非常精準，商家能夠提前一年多時間獲悉全國各地萬達廣場的準確開業時間，而且能夠按期開業，從不延誤。這就讓商家在貨品準備、采購物料、人力資源配置等環節能夠做到人、財、物支配最優化組合，往往使得項目能夠迎來開門紅、一鳴驚人，為縮短市場培育期和長遠經營管理奠定良好基礎。

　　說到底，住宅地產開發是“竭澤而漁”一錘子買賣，商業地產開發是“放水養魚”細水長流。其理念、所具備的專業能力、高效團隊都與傳統住宅開發截然不同，而且在當前商業地產有泡沫跡象的背景下，絕不能采取“鴕鳥戰略”對地段這一前提條件視而不見，轉而希望開盤后全部銷售，或者后期經營造活，殊不知，無數案例證明，拋開蹩腳的地段去追尋后期“經營造活”，無異于癡人說夢、緣木求魚。
　　（作者系英客房地產投資管理有限公司投資管理部總監 張宇良）