6年前，黃升從另外一個人手里承接了現在手頭這家美宜佳便利店，當時他還是一名普通的推銷員，那次總共花了他20多萬。

　　如今，這家店每天能為黃升帶來將近6000元的銷售額。這個大約50平方米的店面位于深圳龍崗區坂田街道。這一帶工廠遍布，由于這個位置是工人們上下班必經的地方，黃升基本無需做什么特別的推廣。

　　不過，第二個三年合約期即將結束，黃升卻決定不再續簽。“雖然只需要給美宜佳總部加盟的3萬元保證金和每個月1000塊的品牌使用費，其余都歸自己，但分攤下來最后也只是可以賺點錢，發不了大財。”他說。

　　對黃升來說，最初的投資早已回本，現在每個月的毛利在20％左右，這其中需要支付7000塊的租金，員工工資—他雇了3個人24小時倒班，還有其他的水電一類的日常運營費用。最后到他手中只剩不到2萬，在找到更好的投資機會后，他決定把這家店轉讓出去。

　　跟黃升一樣希望將手頭的美宜佳便利店轉讓的人并不少，但相比之下，尋求加盟美宜佳便利店的人要更多一些。

　　這家隸屬于東莞市糖酒集團旗下的公司，在1997年開出第一間美宜佳便利店之后，雖然至今為止它只拓展到廣東省內的14個城市，但在中國連鎖經營協會2011年一份名為“中國特許經營連鎖120強”的名單中，美宜佳的銷售規模達到了40.84億元。而它的門店數在2012年底達到4668家，僅僅少于擁有過萬網點的中石化易捷便利店和中石油昆侖好客便利店。

　　美宜佳的飛速擴張很大程度上得益于它一直主打的特許加盟模式。在中國，便利店的加盟業態往往被分為兩種：一類是全家這樣的品牌，依靠加盟商的利潤分成；另一類是以好德、快客、好鄰居為代表的品牌，它們類似于大賣場，通過向加盟商收取進場費和一定的配送費用獲利，并不受加盟商的盈利狀況所影響。

　　另一方面，外資品牌的加盟費用和投入也要高出很多。以全家為例，其加盟費用是6萬，而保證金需20萬，最終每月的毛利還得返還50％回總部，加上它們選址上常位于中心地段，鋪租和人工的壓力也很大。

　　美宜佳從一開始就試圖將這筆加盟投入控制在20萬以下，根據店鋪面積和所在區域的不同，他們認為最低可以壓縮到12萬。加盟商只需繳納給美宜佳1萬元的加盟費和3萬保證金以及后續的品牌使用費，其他就是自己支付的投資和經營費用了，包括裝修、租金等等的各種費用在內。美宜佳還為加盟商提供包括商品和設備在內的6至8萬的首批貸款。

　　國內的便利店業態，直到近十年才隨著外資品牌的擴張被真正注意，而在廣東，許多有意向的人被這種較低的門檻所吸引。在美宜佳的一份調查中顯示，加盟商中最多的有兩類，一種是打工夫妻自己的創業，占到6成以上。他們看到便利店的需求，尤其是針對最起初東莞一鎮一中心的格局吸引了大量的外來務工人口；而另外一種則是作為城市中產階級為了投資或解決家族成員的就業而選擇加盟。

　　同時，即使到后來向東莞以外的地方拓展，美宜佳的選址也一直避開核心商務區、寫字樓，而是多選在二線馬路以及住宅小區的配套。

　　這些旺盛的需求和特許加盟的模式支撐了美宜佳的擴張，但這種模式的特點也使如何實現統一管理的困難越來越大。

　　相較而言7-Eleven在國內的門店并不算多，它們對加盟的考核相當謹慎，并非是有足夠的資金就足夠，它們更看重能夠和加盟商共同維護品牌，這就要求各門店要盡量達到一致。

　　美宜佳也意識到了這一點。它一開始就確立了由總部統一采購和供貨的策略，包括在2001年引進了POS系統，以完成門店與總部間的對接。美宜佳那時已看到POS系統并非收銀機那么簡單，基于它的數據系統才是零售體系里的關鍵。但僅有體系還需要有人去推廣和落實，在美宜佳扮演這個角色的人是一批區域的指導員。早期他們有些還要做業務拓展，當時總部開出開1間提成1萬的獎勵。而在如今美宜佳近800個員工中，有大約500個是指導員。

　　梁敏夫婦是深圳寶安區一家美宜佳的店主。2010年，因為身邊很多朋友都因為加盟美宜佳而賺了錢，這讓他們也投身進來。當時他們去了美宜佳的東莞總部接受了培訓，內容包括了電腦操作、服務態度等等，很長一段時間里幾乎是一周一次，包括當時招的兩個員工也被要求參加。

　　那之后，他們和總部的聯系基本上就都是通過指導員了。梁敏還記得最開始的時候，“指導員很拼命，每個星期都來四五次指導你，怎么吸引會員怎么搞活動，那些新開的店都恨不得天天來”，她說。有些地方還會有職業店長駐店指導一個月。在平時，指導員會把新品、促銷信息告訴梁敏，還會提一些運營上的建議，比如說所有的營銷信息，要全部展示在收銀臺界面內，而很多時候對陳列的調整意見也是來自于他們。

　　美宜佳內部總結了各個商圈的模板，比如最熟悉的工業區模板，還有商業區、住宅、醫院等模板，然后根據加盟商的地段來套用這些模板，這里頭就包括了裝修、商品品類、定價，促銷內容等等。這些都能讓新的門店更快地被開出來。

　　根據不同商圈美宜佳會提供不同的便民服務，最早是外賣，后來比如在住宅附近會提供代繳水電煤費用，在工業區除了他們長久以來積累的很多經驗—要有熱開水、冰柜要夠冰、香煙最好賣等，近幾年也會提供支付寶充值、支付等。

　　很多時候，加盟的店長只需要遵照指示。“總部會發廣告畫冊以及做一些促銷活動，照著做就可以了。自己要是想辦一些活動也可以向總部申請，但我比較懶”，黃升說，“總體上管理比較省心，你也不用去考慮進貨之類的問題。”

　　統一配送是美宜佳這個體系的關鍵，它的一條硬性規定就是不準加盟商從其他渠道進貨。除了香煙以外，其余的商品均由供應商送到位于東莞的總倉，然后再配送到門店—常規商品的配送兩天一次，冷凍及新鮮商品一天一次。物流都交給了兄弟公司時捷物流，到2012年，后者每天有幾百輛貨車在配送貨品。

　　“美宜佳一周下一次單，在東莞其他很多客戶都是一周兩次，”任勇說，“協議上是貨到15天付款，這倒是普遍都這樣，反正最后一個月結兩次款。”任勇的公司為美宜佳提供新鮮食品和飲料。

　　統一配送實際上也成為美宜佳一個收入的主要來源。除了賺取進貨和出貨給加盟商的差價，供應商往往還要支付給美宜佳一定的上架費和促銷費用，此外，供應商在每個月回款時還要被扣取一定比例作為運費。

　　任勇認為它的好處是“增加跟經銷商談判的籌碼，保持品牌和形象的穩定，還有盡量避免食品安全問題”。梁敏最初加盟則是“相信它的進貨渠道”。

　　隨著門店數量的加速增長，總部統一管理和加盟店自主的平衡成了美宜佳不可避免的矛盾。“現在指導員一個月才來兩三次，網點太多，他們很多都是走過場，每次都呆不了半小時。”梁敏說。而在美宜佳店主的論壇上，許多店主也開始抱怨美宜佳總部的供貨價格太貴。

　　孫蘇易在東莞開了4年便利店，從最早的美宜佳轉向后來的天福，一方面是后者的加盟費用更低，另外一個是天福在統一供貨的同時允許加盟商自己進貨。“以前開美宜佳，一年下來凈利潤也就五六萬。后來到天福，直接跟供貨商打交道，當然拿的貨有好有壞，但比之前美宜佳賺得要多。”他說。

　　像天福這樣的后來者在東莞并不少，包括上好在內，它們的創始人都是從美宜佳出去的，而管理模式也都是從模仿美宜佳開始。

　　2008年，美宜佳就開始在電商領域探索，最初是淘寶代購網點，后來在2010年推出了網上商城美宜佳生活館，試圖通過已有的實體店、呼叫中心和線上結合起來，顧客可以到實體門店提貨。但因為價格的差異引起加盟商們的反對。

　　2012年4月，美宜佳的嘗試從電商又轉到團購網站，將當時商城的2萬多種商品減少到350種。當時就有人提出，門店是加盟模式，B2C是集約模式，利益沖突嚴重，倒不如優化供應鏈，從后端切入電子商務。

　　美宜佳也試過同郵政合作代收和代付件服務，但由于總部、門店、郵政三方的溝通不暢而擱淺。

　　在2013年的年初內部大會上，美宜佳還是決定先做好線下，最終這一年的主題被定為“做深、做透珠三角”。雖然東莞、深圳的便利店漸趨飽和，但在佛山、惠州、中山等城市，美宜佳覺得還有很大空間。美宜佳副總經理周振興后來也對媒體稱，美宜佳會逐漸從“公司決策”到“加盟商主動”，將來要實現門店與門店，門店與總部的互動式管理。

　　美宜佳還在加速，不過就像黃升一樣，梁敏夫婦也決定將手頭的店轉讓出去。“現在牌子大了，店太多了，競爭越來越厲害，太累了”，梁敏說。
　　（應采訪對象要求，黃升、梁敏和任勇為化名。）
　　（來源：第一財經周刊 作者：鄭浩榕 張鑫 王銀超 陳夢醒）