從去年開始，國內(nèi)的零售業(yè)便陷入蕭條的境地，在各項(xiàng)成本不斷上升與電商爆發(fā)式增長的壓力下，各種關(guān)店的新聞不絕于耳。

　　一直以來，各個(gè)城市的核心商圈被視為傳統(tǒng)百貨零售的必爭之地，但如今，單純售賣商品的模式已經(jīng)過時(shí)了，那些天然地理優(yōu)勢與壟斷資源也被新興的社區(qū)購物中心瓦解。在高成本、低毛利的窘?jīng)r下，不少昔日風(fēng)光的零售企業(yè)不得不離開寸土寸金的核心商圈。

　　如何幫助百貨業(yè)走出困境？徐家匯商城的副總經(jīng)理宗鵬經(jīng)常會(huì)拿一家美國的巧克力店來舉例。這家店內(nèi)除了銷售巧克力外，更多是向顧客講述巧克力的歷史、文化、制作工藝、材質(zhì)以及口味的變化等。在開了一些的分店后，商家會(huì)根據(jù)不同面積的店面進(jìn)行相應(yīng)的規(guī)劃，比如，有些小店純粹是銷售巧克力的；大一些的店會(huì)作為巧克力的品鑒場所，并為情侶提供現(xiàn)場制作巧克力的服務(wù)；更大的旗艦店則是展示巧克力文化的，還有許多圍繞巧克力的不同主題的店面。換言之，在同一個(gè)品牌下，商家根據(jù)地理位置和面積大小采用了不同的商業(yè)模式。

　　這個(gè)案例給了宗鵬不小的啟發(fā)。用他的話說，“百貨業(yè)未來在調(diào)整時(shí)同樣要考慮，你是為誰服務(wù)？你的顧客需要什么？”

　　在他看來，百貨業(yè)將來要向服務(wù)和體驗(yàn)方向靠攏，前提是必須找準(zhǔn)獨(dú)特的定位。從招商的角度看，傳統(tǒng)百貨不必再像過去那樣鋪很大的攤子，將所有品牌都集中在商場，而是可以有選擇地從某些細(xì)分領(lǐng)域著手。他也不主張簡單地將服裝砍掉，引入餐飲或其他娛樂設(shè)施，因?yàn)闊o論怎樣調(diào)整業(yè)態(tài)的比例，只有獨(dú)特的東西才能有價(jià)值。“比如，一些商場專門是適合情侶來逛的，還有一些購物廣場專門適合時(shí)尚人士，或是行為藝術(shù)的愛好者，這些都是獨(dú)特的競爭力。”

　　在此基礎(chǔ)上，線下商圈可以用O2O模式打通信息鏈與數(shù)據(jù)鏈，高效集中地解決用戶的需求。比如，徐家匯商圈不僅擁有百貨，也涵蓋了餐飲、院線、KTV、酒吧等業(yè)態(tài)，過去，消費(fèi)者并不清楚徐家匯商圈有多少個(gè)KTV，也不知道哪個(gè)KTV在哪些時(shí)段有空位，因此常常要打數(shù)個(gè)電話來確認(rèn)。未來，通過線上平臺(tái)的查詢和預(yù)訂，消費(fèi)者能很快決定去哪里消費(fèi)。而通過線上數(shù)據(jù)的積累，徐家匯商城未來也能進(jìn)行更有效率的推送。

　　除此之外，具體到日常經(jīng)營中，傳統(tǒng)百貨也有許多可提升的空間。管理者們可以思考的是，百貨公司應(yīng)該如何提升硬件設(shè)施和軟性的服務(wù)，來更好地挽留在店內(nèi)流連的顧客？店內(nèi)的品牌如何才能弄清顧客想要什么，在溝通過程中盡可能地進(jìn)行針對(duì)性的營銷？線下百貨又有哪些增值服務(wù)，使得人們愿意放棄在線上購買，轉(zhuǎn)而去實(shí)體店購買？

　　不難發(fā)現(xiàn)，對(duì)商場進(jìn)行重新定位，并使其移動(dòng)化、社交化是百貨業(yè)轉(zhuǎn)型的一個(gè)方向。然而，這些做法并不能解決所有問題。從“大而全”向“小而精”發(fā)展，意味著商場內(nèi)的產(chǎn)品更加小眾和細(xì)分，其結(jié)果是，傳統(tǒng)百貨很可能面臨與過去完全不同的競爭對(duì)手。

　　事實(shí)上，在百貨業(yè)轉(zhuǎn)型的大背景下，更多的問題有待解決。譬如，百貨公司既有線下實(shí)體，又有線上商城，品牌在線下的銷售額可能會(huì)降低，但總體的銷售額可能會(huì)上升。這時(shí)，店鋪的租金要不要改變？租金是下降還是上漲？這些都是需要繼續(xù)探討的話題。
　　（來源：21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道 黃鍇）