陷入困境的并非Tesco一家。不久前，沃爾瑪中國高級副總裁王培和大賣場采購部干貨及快速消費品副總裁馮軼兩大高管離職，引發(fā)業(yè)內(nèi)猜想；而家樂福公布的2012年第四季度及2012年全年財務(wù)公告顯示，該集團去年全年銷售收入為865.58億歐元，同比僅增長1%，跌至七年以來的最低谷。
三大外資零售巨頭同時遭遇“狀況”，這也是外資零售商進入中國十多年以來首度出現(xiàn)。究其根本原因，是外資零售商在渠道下沉時，與本土的區(qū)域零售商發(fā)生激烈競爭，遭遇區(qū)域零售商的集體阻擊。
經(jīng)過數(shù)年發(fā)展，本土超市與外資競爭過程中逐步壯大了實力，形成了在某一區(qū)域的強勢地位。Tesco青島四方店被當?shù)氐睦杭瘓F所打敗，就是一個很好的案例。再比如，物美在北京、華潤萬家在深圳、蘇果超市在南京、永輝超市在福建、步步高超市在湖南、家家悅超市在山東，上述本土企業(yè)在當?shù)氐氖袌稣加新屎徒?jīng)營能力超過了沃爾瑪、家樂福、Tesco等外資超市。
“全國擴張的外資超市在區(qū)域市場大有被包圍，分而抗之的趨勢。”上海尚益企業(yè)管理咨詢有限公司總經(jīng)理胡春才對記者表示。
隨著本土零售商的崛起，本土企業(yè)靈活多變、善于創(chuàng)新的戰(zhàn)術(shù)給外資企業(yè)以強有力的打擊。相比之下，外資企業(yè)在創(chuàng)新上的保守給本土企業(yè)帶來更多機會。
“加入世貿(mào)組織之后，外資零售巨頭的壓力迫使本土企業(yè)不斷學習、提高以及創(chuàng)新，迅速縮小了與外資零售商之間的差距。同時也可以看到，外資零售巨頭有其固定的管理模式和行事作風，它們對國外成功經(jīng)驗的"固守"和堅持給中國零售商帶來了機會。這幾年本土零售企業(yè)成長很快，也許在體量上與外資還有差距，但我相信在未來的十年，兩者的差距會越來越小，本土企業(yè)甚至反超外資。”湖南步步高商業(yè)集團董事長王填表示。
另一方，盡管進入中國十多年了，外資零售商面對區(qū)域型的本土零售商時依然會遇到本土化的難題。
外資本土化難題不僅僅是對當?shù)厥袌龅氖煜ず拖M者習慣的把握，更有供應鏈本土化的難題。比如，某外資零售商看好某商品向區(qū)域代理商訂貨時，當?shù)嘏c該供應商合作多年的零售商就會從中干預。這與中國目前商品流通體系有關(guān)，層層代理的模式使得有如此龐大采購額的沃爾瑪也無法做到在全國范圍內(nèi)獲得所有商品的廠家直供，從而使它的規(guī)模優(yōu)勢無法體現(xiàn)。因此，外資零售商到了三四線城市，必須要與當?shù)氐墓┴浬毯献鳎@就是供應鏈的本土化。
在胡春才看來，上述難題不僅是外資企業(yè)遇到的問題，任何跨區(qū)域經(jīng)營的零售企業(yè)涉足其他區(qū)域時都會遇到同樣的問題。盡管沃爾瑪作為世界500強具有很高的知名度，但到了區(qū)域市場后，其門店銷售額最多幾億元，跟當?shù)啬赇N售額具有十幾億元甚至幾十億元的企業(yè)相比，孰輕孰重，供應商自然心知肚明。
（中國經(jīng)營報 趙向陽）
