沈陽店，2010年12月開業(yè)，至今已經(jīng)生存兩年半；
天津店，2011年6月開店，2013年7月即將關(guān)閉，存活時間兩年整；
南京店，2012年3月開張，2013年6月關(guān)門撤店，僅存活1年3個月。
雖說有“山田電機中國第4店將落戶上海”的消息不斷傳出，但這也招架不住其一月連關(guān)兩店的頹勢。今年7月1日山田電機天津店關(guān)閉后，整個中國市場就剩沈陽店一棵“獨苗”了。
如果說山田電機敗走南京是因為其開在了蘇寧的老巢，那么，天津店的關(guān)閉則不太好找一個正當?shù)睦碛伞?/p>
事實上，從3年前進入中國市場以來，山田電機因其居高不下的成本、完全日式的模式一路遭到質(zhì)疑，陷入了各種即將關(guān)店的傳聞，如今，傳聞?wù)谧儸F(xiàn)。
內(nèi)部成本惡性循環(huán)
早在半年前，我在亞瑪達寬敞舒適的店堂通道上漫步瀏覽時，感覺就像在中山陵林蔭大道上散步一樣，空曠無人，只有“亞瑪達電器”店曲像鳥兒一樣鳴唱，高投資高成本運營，客流量卻很稀缺——這是一位網(wǎng)友在南京山田電機內(nèi)的感受。
而天津一位觀察者更為直接地指出了山田電機的高成本之困：最好的地點、最貴的房租、最好的裝修。好幾百人的工作人員也不本土化，幾百人的食宿、交通及管理成本也要攤在商品價格中。
對于南京店和天津店關(guān)閉的原因，盡管山田電機(日本)中國投資有限公司總經(jīng)理稻田貞夫都將原因歸因于“由于南京店的供應(yīng)鏈及物流的構(gòu)筑不全，導(dǎo)致銷售業(yè)績不理想，所以選擇關(guān)店。”但其繞不開的關(guān)鍵原因是高成本問題始終未解決。
據(jù)中國家電商業(yè)協(xié)會分會副秘書長吳咸建觀察，山田電機在南京的門店面積超過2萬平方米，僅僅年租金就超過2500萬元，開店前的裝修等一次性投入就超過6500萬元。他透露，“按照這幾個月的情況來看，這家門店2012年必將出現(xiàn)較大虧損，山田電機在中國市場整體也是巨虧。”
除了租金成本比同行高出很多之外，人力成本同樣為其帶來巨大壓力。
據(jù)了解，山田電機在運營和陳列模式上都更類似于百貨經(jīng)營模式，所以其對在中國招聘的來自家電行業(yè)的員工并不滿意。
基于此，山田電機在中國的員工大多為自主培養(yǎng)的大學(xué)生。吳咸建表示，中層管理人員方面，大多聘用的是有過在日本留學(xué)經(jīng)歷的中國應(yīng)屆畢業(yè)生，大部分中層管理人員在日本留學(xué)期間也在山田電機工作過，有一定的經(jīng)驗；至于公司高管，則是直接從日本派遣的管理者。
這種做法幾乎與闖蕩中國市場失敗的韓資零售易買得、美國百思買如出一轍。所以，山田電機的人力成本在無形中成了其連關(guān)兩店的催化劑。
如果說租金和人力成本是所有家電連鎖面臨的硬性成本，那山田電機的買斷模式，在許多專家眼中的“緩解零供矛盾”的先進模式，卻在中國市場反而加劇了成本的惡性循環(huán)。
與本土家電連鎖企業(yè)慣用的“類金融模式”不同，山田電機并不使用先貨后款，同時采取向廠家收取“進場費”、“促銷費”、“廣告費”等一系列費用的方式，而是堅持通過低價買入供應(yīng)商的產(chǎn)品，然后利用自有員工加價銷售，賺取其中的差價的買斷方式來進行運營，主要利潤都來自于產(chǎn)品銷售業(yè)務(wù)。供應(yīng)商則只提供商品，對新開店租金、店內(nèi)上貨位置、促銷等一概不管。
在中國電子商會副秘書長陸刃波看來，這種方式使山田電機掌握了整個賣場的主導(dǎo)權(quán)，且不會把風險轉(zhuǎn)嫁到供應(yīng)商身上，但這也意味著，山田電機也必須承擔其模式所帶來的一切資金壓力，而這種壓力還需要一段相當長時間的磨合。
一方面想用時間換空間，但另一方面，過少的門店布局也讓山田電機的采購成本居高不下，所以2011年山田電機曾經(jīng)決定將在華門店數(shù)量擴展到10家，并且先后與青島、合肥、成都、廣州等地的商務(wù)廳有過溝通，但是這些項目一直被排在2014年后完成，目前還沒有真正啟動。
外部環(huán)境水深火熱
有人說，如果在錯誤的時間做了對的事，那么結(jié)果仍然是錯誤的。這就是山田電機當時進入中國市場的真實寫照。
從整個行業(yè)脈絡(luò)來看，中國家電零售的黃金時代是上世紀90年代中期到本世紀初的前幾年，2005年以后，中國家電零售市場已經(jīng)明顯偏向飽和，增速放緩。本土家電零售企業(yè)經(jīng)過不斷整合，逐漸形成了以蘇寧、國美兩大巨頭為主，輔以五星、通程電器等區(qū)域龍頭的格局。目前，蘇寧和國美兩大巨頭已經(jīng)完成了一級市場的布局，兩者在北京、上海、廣州三大中心城市消費電子賣場的市場份額約占到70%左右。
有強大背景——日本山田電機做后盾的中國山田電機在2010年才進入中國市場，似乎并不懼怕中國本土家電連鎖已經(jīng)成型的格局，但其并沒有想到中國的市場已經(jīng)裂變。
據(jù)中怡康的監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示，2012年中國家電行業(yè)銷售規(guī)模出現(xiàn)了2007年以來的首次負增長，全年零售總額為11285億元，較2011年下滑了6.6%。
在這種大環(huán)境下，山田電機的門店更有“賭一把”的意味。但其需要時間培養(yǎng)的門店卻不斷遭到本土競爭對手的夾擊。
山田電機南京店未關(guān)閉之前，其一位內(nèi)部員工認為，理性來看，山田電機在南京開店并不明智，其門店位置被蘇寧、國美和五星電器所包圍。尤其是總部在南京的蘇寧和五星電器，在節(jié)日促銷時可投入的資源和力度，遠非在南京只有一家門店的山田電機所能比擬。
不過，本土同行并沒有將山田電機看做競爭對手，“眼前我們主要競爭對手來自電商行業(yè)。”蘇寧云商相關(guān)人士表示。
吳咸建也指出，“如果說以往本土電器連鎖是在學(xué)習(xí)中超越國外競爭對手，同時又對外資連鎖心存擔憂的話，眼前國內(nèi)電器零售的競爭重點已經(jīng)是線上和線下的競爭，外資連鎖的進攻或者防守已經(jīng)無關(guān)中國電器零售行業(yè)的全局。”
有數(shù)據(jù)顯示，未來5~10年，電商渠道有望占中國家電零售40%的市場，成為成長性最好的家電的銷售渠道之一。本土線下電器連鎖都開始發(fā)力電商渠道。此前百思買已經(jīng)曲線通過電商渠道布局本土市場，而山田電機自然也無法忽視這一趨勢。
并非外資通病
且不說在日本市場排名第一的山田電機面臨“逃離中國市場”的窘境，連世界排名第一的家電連鎖百思買也沒有在中國走到底，于2011年關(guān)閉了其在華的全部門店。
事實上，外資家電連鎖零售企業(yè)普遍在中國折戟，在一位業(yè)內(nèi)人士看來，放不下身段是所有進入中國市場的巨頭的通病，山田電機和百思買也不例外。
他們都是直接拷貝國外運營模式，而不具體分析中國的商業(yè)大環(huán)境，不了解中國的市場用戶的特點。
盡管直接套用成熟市場經(jīng)驗、把品牌和個性化服務(wù)放在中國、提供具有創(chuàng)新性的服務(wù)給中國用戶，但這并不適用于現(xiàn)階段中國消費者的特點，“中國消費者喜歡低價，這是核心。”上述人士指出。
吳咸建也表示，百思買、麥德龍、樂天瑪特、易買得、卜蜂蓮花等外資零售巨頭的成敗，主要取決于其自身經(jīng)營定位、本土化與其特色經(jīng)營的關(guān)系處理、政府公關(guān)關(guān)系、上游供應(yīng)商關(guān)系，而非外部市場競爭因素。“空間不是問題，而時間則是致命的問題。如果沒有足夠的信心、耐心，山田電機就是下一個百思買。”
據(jù)記者觀察，在中國的日資零售企業(yè)，其發(fā)展好壞除了模式、市場預(yù)估等因素外，更多的因素還取決于決策者。
拿在北京拓展的華堂商場和在四川拓展的伊藤洋華堂為例，其在中國發(fā)展的前幾年，速度同樣很慢，但是伊藤洋華堂不僅沒有死，而且還贏得中國單店第一的殊榮，與上述兩個企業(yè)對比，北京華堂顯然遜色得多。
對于其中原因，伊藤洋華堂一位店長告訴記者，這跟領(lǐng)導(dǎo)者有關(guān)。他表示，伊藤洋華堂在成都之所以沒被其他企業(yè)撼動，很大原因跟成都伊藤洋華堂董事長三枝富博的個人魅力有關(guān)，他將日企獨特的企業(yè)文化與中國本土零售實際情況真正結(jié)合起來，如今，在成都本土零售眼里，伊藤洋華堂已經(jīng)變得更加可怕起來。
而同樣為日資零售的永旺、已經(jīng)關(guān)閉的西武百貨（深圳店和沈陽店）并沒有如伊藤般游刃有余，所以在吳咸建看來，要拯救自己，還要看其決策者能不能真正了解中國本土市場特點。
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