2013年，隨著年輕消費群體購物習慣改變、電子商務渠道擠壓以及合作聯盟商家紛紛擺脫百貨店“自立門戶”等因素的影響，再加上專賣店、精品店、購物中心等業態蠶食著傳統百貨業的市場，分流了傳統百貨業的消費人群，傳統百貨業面臨生存危機，平均凈利潤僅維持在3%左右。為了生存，百貨企業紛紛向購物中心轉型。

　　國內百貨業以深圳為例，茂業百貨的東門店、華強北店將升級改造，走類購物中心路線；天虹商場將在寶安試水購物中心業態；海雅集團的海雅繽紛城將打造寶安全新體驗業態的購物中心……

　　近年來網上商場的大行其道給百貨業造成了巨大壓力。2012年上市百貨公司披露的報表數據顯示，百貨公司綜合毛利潤從10年前的30%下降至如今的不到15%。在多方競爭壓力下，“體驗”成為百貨零售企業的“救命法寶”，百貨業不再局限于滿足消費者購物需求，紛紛向購物中心轉型。然而，傳統的百貨公司在轉型購物中心時，是否深諳商業地產購物中心的開發理念與運營模式，從而順利實現成功轉型？下面以深圳海雅百貨（海雅集團）轉型的開山之作海雅繽紛城為例，來剖析百貨業轉型遭遇的陣痛。

　　套用百貨理念“炮制”商業地產

　　深圳海雅繽紛城，總建筑面積260978.27平方米，地上建筑面積145092.61平方米，地下建筑面積115885.66平方米。海雅商業廣場項目完工后，將比深圳西部目前最大的商業設施大4倍,其中商業面積約18萬平方米，相當于已開業的KKMALL面積的兩倍多，計劃引入3000個品牌。

　　該地塊約20萬平方米的面積搭建了一個由開發方整體持有的“大盒子”商業。海雅繽紛城的運營團隊與決策者們認為，購物中心與百貨店一樣，必須在區域內保持單店規模或體量最大，便可順理成章地成為區域商業標桿或龍頭。正是在這種理念的驅使下，國內百貨店的單店面積越來越大，如今國內百貨店單店規模已接近10萬平方米。

　　深圳海雅繽紛城所在的寶安中心區，目前尚無商業地產城市綜合體。市場空白，地段也得天獨厚，可謂集天時、地利、人和。然而，海雅繽紛城的決策者們卻僅僅在寶安區這塊優質商住地塊上建造了一個外表炫麗的單體“大盒子”購物中心。經營決策者們自認為在百貨經營管理、百貨品牌招商及百貨品牌資源方面，擁有得天獨厚的先天優勢。只要物業自行開發自已持有，且規模在區內擁有壓倒性優勢，然后聘請國際知名建筑設計公司進行精心設計，再通過增加各種體驗業態如餐飲、娛樂等，加上自營的自有品牌主力店（精品超市與概念百貨店），繽紛城必將成為深圳西部商業的標桿。

　　經營決策者們期望海雅繽紛城建筑外表的炫麗繽紛，來吸引廣大顧客的光顧。以筆者商業地產的多年運營經驗來看，僅僅停留在概念或包裝層面的所謂吸引力是遠遠不夠的，也難以打動年輕的消費者及中產小資家庭。唯有依靠整個項目的產品與功能、樓層主題、業態、業種、商戶組合等來真正體現出“繽紛城”的多姿多彩，才能打動消費者。

　　國內百貨企業在運作購物中心時，的確擁有其他運營商或地產開發商在短期內無法超越的獨特優勢，如百貨品牌資源優勢、零售經營優勢等。但值得注意的是，在開發模式、產品功能與物業組合、盈利模式、投資回報、養商期投入等方面，一般購物中心的開發商卻擁有百貨企業無法匹敵的優勢。一個超大型購物中心或商業地產項目未來能否最終獲得成功并捱過漫長的市場養商期，并非單單取決于零售經營或零售品牌優勢，盡管零售業態是購物中心核心盈利業態。大型購物中心或城市綜合體的運營成功，更多取決于項目在選址階段的定位、產品與物業組合，可銷售物業的變現能力與持有物業的比例，以及盈利模式的選擇等。

　　如果百貨企業仍沿用傳統百貨零售業的思維或理念來實現轉型，或將百貨運營理念套用于購物中心，會造成投資風險極大，因此必須極其慎重。商業地產購物中心的運營模式完全不同于百貨零售業經營，購物中心屬于商業不動產，在我國屬于商業地產，涵蓋商業、房地產業、金融業等高度復合性行業。如果百貨業依然沿用以往的開店模式，不重視地產開發的理念，不重視產品及物業組合與功能的研究，產品功能單一，物業缺乏聯動價值，就無法保證其順利度過養商期。需要特別指出的是，商業地產的盈利模式與百貨零售業的盈利模式不同，后者單純靠收取銷售流水或扣點，而大型商業地產或購物中心的盈利主要在于通過持續良好的運營來提升物業的價值，享受土地的溢價，日常的銷售流水或保底租金僅僅只是商業地產的小部分收益體現而已。

　　項目定位模糊地塊價值待挖掘

　　對于商業地產來說，判斷一個地塊的價值往往取決于項目地段、交通環境、周邊消費購買力、片區規劃、土地形狀幾方面。以海雅繽紛城為例，這一商住用地在寶安傳統的商業中心已屬于絕版的稀缺地塊，地塊相對較方正，位于主干道107國道附近、次主干道建安一路旁，交通可達性較高。項目周邊配套成熟、商業氛圍濃厚，地塊3公里半徑為寶安傳統商業中心。周邊高尚住宅小區林立，與家樂福的香繽廣場、華潤萬家、建安一路商業街等為鄰，周邊學校、購物商場、醫院、學校、銀行、寫字樓、餐飲、通信等周邊配套完善，區內基本為傳統的商業與服務設施，老商圈亟待全新的業態組合與產品來升級。

　　海雅繽紛城定位為寶安中心區的新商業“地標”或小資中產人群“娛樂休閑首選目的地”，但其主題定位并不明晰。從該項目的營銷推廣及業態組合等看，開業至今，該項目帶給消費者的印象只是一個有零售、餐飲、影院（劇院、冰場尚未開業外）的“大盒子”。這樣的定位如何能與海岸城、益田假日廣場等競爭，從而有效區隔及截流本地中高端消費？

　　自2008年開始，國內的商業地產開發由過去單一功能模式向集酒店、商務辦公、公寓住宅、商業街、購物中心、會展中心等多種功能于一體的高度復合型商業地產模式發展。國內百貨業在轉型商業地產開發時，對商業地產發展理念不清晰，對國內商業地產發展成熟開發模式與產品物業組合認識不清晰，比如怎樣通過該地塊獲取合理的回報？產品物業組合與追求的回報目標是否合理？風險在哪里？如何控制風險？

　　海雅繽紛城地塊逾4.2萬平方米的面積，僅僅蓋一個“大盒子”和兩棟小塔樓，無疑顯得產品功能與業態單一，對于如此絕版的地塊而言，這樣的開發似乎有些“暴殄天物”。如果將該項目置于商業地產開發的角度下來觀察，按常規經驗看，該項目如果由專業、資深的商業地產職業經理人或者專業的商業地產開發商來操盤，該項目也許可以輕松再挖掘出5億~10億元甚至更多的潛在價值。

　　開發運營成本高資金回籠周期長以海雅繽紛城為例，一個集中性商業“大盒子”為整體持有，兩棟低層塔樓為可變現物業，該項目整體開發初步研判實際投資總額預估約達28億元。海雅繽紛城項目由于整體持有，其開發含建安成本、地價等總開發需沉淀資金約15億元，除去自有資金，海雅繽紛城的發展商仍需背負約12億元的巨額銀行貸款。除了巨額開發資金投入外，以海雅繽紛城項目的體量及運營團隊的專業及經驗，筆者保守估計其市場養商期最少在5年左右。海雅繽紛城將面臨漫長的市場培育期及背負巨額銀行貸款。筆者相信，該項目目前的整體租金收入尚難以維持銀行利息及項目運營日常費用。如此開發投資風險較高，如果未能順利渡過市場養商期，投資風險驟然增大，進而將導致整個項目失敗。

　　在我國從來不缺單體“大盒子”式的購物中心，從北京的金源MALL、四川的熊貓城、東莞華南MALL等。這些項目如今仍有一些在死亡線上掙扎，海雅繽紛城同樣將面臨諸多危機。與其相隔不到百米的中糧大悅城即將開發25區項目，中糧集團將完全按照大悅城品牌來進行復制。大悅城與深圳萬象城齊名，同為國內商業地產地的標桿企業，其產品開發模式、開發策略與運營團隊均非常強大。海雅繽紛城的運營團隊未來將何以應對？商業地產之間的比拼將比傳統百貨零售業的競爭更殘酷。除了項目發展商的實力、運營團隊的專業程度與駕奴能力，最終比拼的是項目綜合實力，如項目定位、規劃設計、業態組合、營銷手段及策略、市場細分目標群體定位等。而且大悅城還擁有很好的可塑性及后發優勢，其運營團隊擁有多年運營商業綜合體的經驗。還有寶安新中心CBD本土地產強龍鴻榮源開發的壹方中心城中高端城市綜合體，其無疑也是海雅繽紛城未來面對的另一大挑戰。

　　業態組合單一集客能力不強

　　海雅繽紛城的六大主力店分別為百易特精品超市、海雅概念百貨店、萬達影城、海雅宴會廳、海雅大劇院、歐悅真冰滑冰場，其中四家主力店均為海雅自營，萬達影城及歐悅真冰滑冰場為對外招商品牌。從如此多的主力店自營業態可以發現海雅集團欲效仿萬達集團、華潤置地圖謀商業地產復興的雄心壯志。然而，以海雅繽紛城上述的業態組合及主力店要想截留位于深圳南山區的海岸城、益田假日廣場、深圳萬象城的中高端消費群談何容易！無論從主力店的業態及零售品牌、檔次、硬件環境、交通、體驗元素等都無法形成明顯的差異化優勢。

　　作為海雅集團轉型的開山之作，“海雅繽紛城”在強兵即將壓境之際，在國內購物中心運營日趨成熟、同質化競爭日趨激烈的情況下，仍然沒有思考如何借助如運動休閑、健身、美容美體等生活配套業態來形成更強有力的區隔。該項目業態唯一略顯差異化的“亮點”是海雅劇院。筆者認為，海雅集團發展多元化業態，打造屬于自已的特色主力店，不失為明智之舉。然而，劇院業態的運營亦絕非易事，演出人才的組建、與演出團體如何合作經營等方面均無可參考借鑒的成功案例，其能否助推整體項目獲得成功存在很大的變數。

　　綜上所述，海雅繽紛城業態功能較單一，無室外步行街，同時又失去寫字樓及酒店的商務客源，各主力店的集客能力不強，將人為導致養商期推后，市場風險增加。基于該項目商業地產的業態單一，價值不高，對于其倚重的商業購物中心項目本身也無助益，各業態之間、各業態功能之間更無相互助益、難以互為價值鏈并產生價值裂變效應。

　　商業地產的開發與運營遠比開一家零售百貨店復雜得多，亦并非花錢憑主觀意愿蓋一個規模第一的“大盒子”商業，便可成為城市商業地標或全國商業龍頭。商業地產高度依賴龐大的現金流，開發建成開業后，如沒有持續的運營推廣與資金投入，進而有目的地快速縮短養商期及高效地調整業態業種就難言可持續發展，不要以為項目開業便萬事大吉。

　　基于國內融資渠道單一，商業地產開發與成功運營決非很多百貨企業或新進入商業地產行業的高層決層們所想象的那么簡單，即拿地后，找到融資渠道，或找兩家主力店對接，或干脆全部采用自營的主力店（超市與百貨店），

　　然后，找一家知名規劃設計公司開工就可以了。國內百貨企業在轉型商業地產之前，最該做的其實是沉下心來認真學習并研究商業地產的開發理念、模式與策略。
　　（來源：聯商網博客 作者：熊杰 本文僅代表作者觀點）